中國制造企業(yè)如何提價

　　中國制造企業(yè)正面對因高通脹帶來的成本上升壓力，不得不對產(chǎn)品提價以應(yīng)對贏利危機(jī)。在零售商和消費者對價格日益敏感的高通脹時期，制造企業(yè)該如何提高產(chǎn)品價格？如何化解一觸即發(fā)的零供矛盾？
　　
　　2011年2月，中國物流與采購聯(lián)合會發(fā)布的中國制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)（PMI）為52.2%，反映出通脹的壓力依然較大。另外，該月的購進(jìn)價格指數(shù)為70.1%，主要是原材料與能源、中間品和生產(chǎn)用制成品購進(jìn)價格指數(shù)較高，均達(dá)到70%以上，成本推升通脹壓力依然較大。此外，中國制造企業(yè)還面對民工荒等造成的人力成本上升等壓力。因此，制造企業(yè)不得不對產(chǎn)品提價以轉(zhuǎn)嫁成本壓力，調(diào)整價格應(yīng)對贏利危機(jī)。
　　制造商要提價，而零售商要維持“天天低價”，零供矛盾也因此不斷顯現(xiàn)。2010年11月，上海聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、世紀(jì)聯(lián)華、快客便利將卡夫旗下的奧利奧、達(dá)能、趣多多、太平蘇打、樂之等產(chǎn)品強(qiáng)行下架。一方是在長三角地區(qū)占有20%市場份額、擁有5200家分店的超市企業(yè)，一方是中國餅干市場的絕對大佬，由強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手變?yōu)閺?qiáng)強(qiáng)紛爭。2010年年底，康師傅對家樂福的斷貨風(fēng)波也反映出，在通脹壓力下原本脆弱的零供關(guān)系不堪一擊。曾因為（福臨門）高額進(jìn)店費而與家樂福一度發(fā)生摩擦的央企中糧集團(tuán)，正在開設(shè)自有品牌的零售店面，以此擺脫對強(qiáng)勢賣場終端的依賴。
　　另一方面，最近一直流傳白電產(chǎn)品漲價的消息。不過，只有極少產(chǎn)品價格微漲，大部分白電產(chǎn)品價格并未上漲。雖然成本上漲，但大部分家電制造企業(yè)通過各種方式維持價格穩(wěn)定，不敢貿(mào)然漲價。
　　面對通脹壓力，中國制造企業(yè)如何實現(xiàn)贏利？零售商如何平衡供貨商漲價與自身“天天低價”的定位之間的矛盾？帶著這些問題，我們對“定位之父”艾·里斯先生進(jìn)行了專訪，以下是他的主要觀點：
　　
　　《銷售與市場》：面對通脹壓力，低成本領(lǐng)先的中國制造企業(yè)如何生存？如康師傅、福臨門等受食品價格上漲沖擊較大的品牌如何保持長期贏利？
　　艾·里斯：面對通脹壓力，唯一切實可行的解決方法就是建立一個強(qiáng)大的品牌。隨著通脹持續(xù)，很多中國公司都會面臨越來越嚴(yán)峻的壓力，因為它們的營銷戰(zhàn)略建立在低價上，而不是強(qiáng)大的品牌。
　　眾所周知，中國已成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，如今是全球最大的出口國。但是我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了很多年，如果中國企業(yè)不將自己的戰(zhàn)略從低價轉(zhuǎn)移到建立強(qiáng)大品牌上來，中國出口國的領(lǐng)先地位將無法保持。很少有中國出口的產(chǎn)品因為它們的品牌價值而被購買，多數(shù)中國出口產(chǎn)品被購買是由于其低廉的價格。德國、美國和日本則不是這樣，它們的商品在全球市場上被購買是因為強(qiáng)大的品牌，例如奔馳、蘋果和索尼。
　　今天在中國國內(nèi)發(fā)生的情況，或許成為明天中國以外發(fā)生的情況的預(yù)演。隨著通脹持續(xù)，中國產(chǎn)品在全球市場上的價格會越來越高，但只要中國企業(yè)建立起強(qiáng)大的品牌，這就不成為問題。看看法國的紅酒、德國的汽車、美國的軟件和高科技產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品都很昂貴，但奇怪的是，其高昂的售價反而增加了品牌的價值。很多企業(yè)認(rèn)為更低的價格是一種優(yōu)勢，實際上，顧客認(rèn)知中并沒有所謂的“物美價廉”，在很多品類中，你的售價必須比競爭產(chǎn)品高，這樣顧客才會相信你的品牌更好。
　　某個單一的企業(yè)對通貨膨脹是無能為力的，如果它要贏利，就不得不隨著成本的增加而提高售價。中國企業(yè)唯一能做的就是增加品牌的價值，這樣顧客才愿意支付更多的錢。
　　供應(yīng)商和零售商之間的矛盾通常是難以解決的：供應(yīng)商想要更高的價格，而零售商希望低價；供應(yīng)商期望在超市賣場免費上架，而零售商想要索取進(jìn)場費用……雙方之間總是存在矛盾，即使它們表面上友好。而供應(yīng)商具備的唯一力量就是品牌，品牌越強(qiáng)大，供應(yīng)商的勢力就越大。
　　在美國，可口可樂、金寶湯、亨氏番茄醬和好樂門蛋黃醬等品牌非常強(qiáng)大，沒有一家超市可以承擔(dān)將其（和其他很多品牌）拒之門外的后果。來自顧客的負(fù)面反應(yīng)會嚴(yán)重削弱超市的銷售——沒有可口可樂？那我就去別的超市看看。而中國的一部分超市將奧利奧、趣多多和樂之等產(chǎn)品強(qiáng)行下架，說明這些品牌在中國顧客的心智中并不夠強(qiáng)大。
　　提到中糧集團(tuán)，我們認(rèn)為通過開設(shè)自有品牌的零售店面來解決零售終端問題是一個嚴(yán)重錯誤，這違背了一條基本的營銷定律：聚焦定律。幾乎沒有供應(yīng)商能在試圖兼顧生產(chǎn)和零售時取得成功。有大把的公司嘗試過這個戰(zhàn)略，但都失敗了：I8zKhTLNR1IFsEFIsfsAHOAD4+XQ278SlYBNf4YSQBXw=BM、施樂、戴爾和很多其他公司都試圖開設(shè)自己的零售店，但都沒有成功。目前蘋果的連鎖店做得不錯，但我們認(rèn)為這只是短期的成功，而且是基于蘋果品牌驚人的力量。從長期來看，我們認(rèn)為蘋果將不得不關(guān)閉它的門店（譯注：此處指美國眾多的蘋果直營店，和國內(nèi)的體驗中心等不同）。
　　提到康師傅和福臨門，這兩個品牌代表什么？很顯然，中國的消費者知道康師傅是一個方便面品牌，而福臨門是一個食用油品牌。這恐怕是他們知道的所有信息，但這還不夠。如果想建立一個強(qiáng)大的品牌，你就要有所代表。可口可樂是“正宗貨”，真正的可樂，但什么是康師傅？什么是福臨門？
　　很多公司臆想，如果它們生產(chǎn)一個非常好的產(chǎn)品，以合理的價格出售，就會取得成功。但是顧客發(fā)現(xiàn)，在同一個品類中區(qū)分兩個知名品牌并不容易，所以，“描述”你的品牌和競爭品牌之間的差異極為重要。在口味測試中，多數(shù)美國消費者更喜歡百事可樂，但這并沒能使百事可樂成為可樂品類的第一品牌。可口可樂是正宗貨，那么百事可樂是什么？大多數(shù)消費者無法描述兩者的區(qū)別。福臨門是什么？這些問題是中糧集團(tuán)在開始建立強(qiáng)大品牌前必須問自己的問題，這樣品牌才能在通脹的沖擊中持續(xù)發(fā)展。
　　《銷售與市場》：家電、電子消費品等制造業(yè)，面對成本上漲、激烈競爭、消費者錢包“縮水”，以及社會整體的趨低消費趨勢，應(yīng)如何提價？
　　艾·里斯：實際上，抬高價格可以變成一件好事。舉個例子，在美國市場上幾十年來真空吸塵器的領(lǐng)先品牌一直都是胡佛（Hoover）。2003年，一家英國公司在美國市場上推出了戴森（Dyson）真空吸塵器。兩年之后，戴森成為第一品牌，占市場21%的份額，而胡佛以16%的市場份額屈居第二。
　　出人意料的是，一臺戴森真空吸塵器的售價是普通胡佛吸塵器的兩倍多。價格越高，顧客對這個品牌的關(guān)注度就越高。消費者會想，為什么戴森這么貴？營銷戰(zhàn)略回答了這個問題——第一臺不會漏吸的真空吸塵器。當(dāng)容納袋滿的時候，普通真空吸塵器就會漏吸，戴森不會發(fā)生這種情況，因為它沒有容納袋。
　　有太多公司認(rèn)為，更好的產(chǎn)品和更大的廣告投入可以建立起一個品牌。那還不夠，你還需要一個可以描述的定位概念，并能夠進(jìn)入消費者心智。這并不簡單，你時常需要從產(chǎn)品出發(fā)問自己：對這個產(chǎn)品本身，我還能做什么改動，可以產(chǎn)生能用于廣告和營銷的定位概念？金錢無法解決營銷問題，只有定位概念能夠做到。
　　《銷售與市場》：如家樂福這種定位于“天天低價”的零售商，在通脹壓力日漸加大的情況下如何兼顧供應(yīng)商與消費者的利益？
　　艾·里斯：“天天低價”對于大型的連鎖賣場或絕大多數(shù)品類中的大型連鎖店來說，都可能是最好的戰(zhàn)略。但有兩個主要的問題需要考慮。
　　首先，連鎖店要標(biāo)準(zhǔn)化運營以保證行業(yè)中的最低成本。例如，沃爾瑪是全球最大的零售商，它的運營成本比其他零售商更低：沃爾瑪有自己的倉儲，就減少了運輸和儲備成本；沃爾瑪不和批發(fā)商合作，它直接從生產(chǎn)商那里進(jìn)貨，再一次降低成本；和大多數(shù)零售商不同，沃爾瑪不會派發(fā)自己的優(yōu)惠券，又一次省去了印刷、派發(fā)的成本（然而它接受生產(chǎn)商的優(yōu)惠券）。無優(yōu)惠券的戰(zhàn)略使得沃爾瑪能避免由于人為原因抬高商品售價。
　　
　　另一個問題就是品牌的聚焦。如果你的商店里擺滿了不知名的品牌和自有品牌產(chǎn)品，顧客就不會認(rèn)為你的商店“天天低價”。你的商店里出售的知名品牌價格更低，才使得消費者在不同的連鎖店之間作出比較，并判斷哪家連鎖店確實是“天天低價”。很多連鎖店想把自己打造成天天低價的經(jīng)銷店，卻落入了一個思維陷阱：它們認(rèn)為只要多上架自有品牌產(chǎn)品，就能贏利更多。在短期內(nèi)這可能有效，但從長期來看，這樣做會削弱連鎖店將自己切實定位為“低價”的能力。對消費者來說，不知名品牌產(chǎn)品更低的售價，就相當(dāng)于更差的質(zhì)量，只有品牌產(chǎn)品的低價才能打造一個強(qiáng)大的連鎖零售商品牌。
　　《銷售與市場》：在解決零供矛盾方面，國外有哪些成功的做法值得中國零供雙方借鑒？
　　艾·里斯：供應(yīng)商和零售商之間總存在潛在的矛盾，這些矛盾無法解決，永遠(yuǎn)存在。品牌越強(qiáng)大，供應(yīng)商的優(yōu)勢就越大；品牌越弱，零售商的優(yōu)勢就越大。供應(yīng)商的想法是，如果零售商能陳列并推廣它們的品牌，它們就能非常成功。確實如此，但零售商這樣做的動因是什么？建立品牌是供應(yīng)商的責(zé)任，但幾乎沒有一個零售商會為供應(yīng)商做這些事。
　　如何建立一個強(qiáng)大的品牌已經(jīng)不是什么秘密，那就是要開創(chuàng)品類，成為新品類中的第一。看看蘋果公司的成功，在過去10年中，蘋果推出了3個新品牌，成為全球最有價值的高科技公司，股值超過了微軟和IBM。iPod是大存儲MP3音樂播放器品類中的第一品牌，iPhone是觸摸屏智能手機(jī)品類中的第一品牌，iPad是平板電腦品類中的第一品牌，每個品類中蘋果產(chǎn)品的售價都高于競爭對手。
　　8年前，蘋果的銷售額是62億美元，凈利潤為6800萬美元，利潤率為1.1%。去年，蘋果的銷售額為652億美元，凈利潤為140億美元，利潤率達(dá)到21.5%。在短短8年中，蘋果的銷售額增加了10倍多，凈利潤增加超過200倍。8年前，聯(lián)想的凈利潤是1.29億美元。去年，聯(lián)想的凈利潤仍然是1.29億美元。聯(lián)想在衰退，而蘋果正迅猛發(fā)展，為什么聯(lián)想不能做蘋果公司所做的事？
　　這不僅是中國企業(yè)的問題，而是一個全球性的問題。多數(shù)公司都不想做蘋果公司做過的事：它們不愿意推出新品牌，寧可對既有品牌進(jìn)行延伸；它們不愿意創(chuàng)建新品類（當(dāng)你這么做的時候，還沒有市場，你不得不創(chuàng)造自己的市場），寧可為既有品類生產(chǎn)更好的產(chǎn)品；它們不愿意以更高的價格出售產(chǎn)品，寧可生產(chǎn)更便宜的產(chǎn)品，以更低的價格出售。所有這些事情聽起來都正確且符合商業(yè)實戰(zhàn)的邏輯，但都不會奏效。蘋果公司是真正奏效的戰(zhàn)略的最佳例證。
　　〔本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯〕
　　
　　
　　（編輯：王文正wwz83@163.com）
　　
　　面對通脹壓力，唯一可行的解決方法就是建立一個強(qiáng)大的品牌，增加品牌的價值，這樣顧客才愿意接受更高的產(chǎn)品價格。
　　
　　價格越高，顧客對這個品牌的關(guān)注度就越高，這時品牌若能提供一個可以描述的定位概念，就能進(jìn)入消費者的心智。