家樂福:營銷模式與能力的考量

　　近期，家樂福有幾起標志性事件再次引起人們的廣泛關注。一是2010年11月1日開始，家樂福與核心供應商康師傅商務談判破裂，這是家樂福的供應商第一次敢于在全國范圍內通過斷貨的方式向家樂福施壓，暴露出家樂福對上游供應商的管理能力出現(xiàn)問題。二是2011年初的短短兩周時間，家樂福在中國區(qū)以北京方莊店為首的11家門店因為涉嫌價格欺詐被處以總額約為550萬元的罰款，這可能是中國零售業(yè)有史以來最高額度的罰款，家樂福的管理混亂問題直接暴露在公眾面前，產(chǎn)生了嚴重的信任危機。三是家樂福繼去年起陸續(xù)關閉大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料擬關閉長春、紹興兩處門店，家樂福四大區(qū)內均有門店由于經(jīng)營不善而主動撤離與關閉，其引以為豪的單店經(jīng)營能力與品牌號召力輝煌不再。
　　面對急速變化的外部環(huán)境和競爭格局，難道家樂福不需要改變嗎？如果要改變，家樂福又需要改變什么呢？
　　
　　家樂福現(xiàn)有模式是沖突的根本原因
　　
　　家樂福為了打造與鞏固其特有的后臺贏利模式，進而支撐其低價形象，是沖突不斷的根本原因。
　　首先，我們來了解一下零售行業(yè)的一些基本特征。
　　在零售業(yè)態(tài)中，連鎖零售超市主要由超市、便利店、大賣場和倉儲式會員式商店四種業(yè)態(tài)構成，其中外資大賣場主要有大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、好又多、易初蓮花、麥德龍、歐尚、樂購等八家，國內企業(yè)主要包括物美、華聯(lián)、聯(lián)華、華潤等企業(yè)。
　　外資企業(yè)主要涉及大賣場與倉儲式會員店，輔以超市與便利店等業(yè)態(tài)；國內企業(yè)主要涉及超市與便利店，適當開展大賣場與倉儲式會員店業(yè)務。外資企業(yè)主要依托一線城市，結合二線城市和中心城市進行全國范圍內的布點，突出全國性；國內企業(yè)主要依托母基地，結合所在區(qū)域，在母基地輻射范圍內進行布點，更強調區(qū)域競爭優(yōu)勢。
　　連鎖零售行業(yè)的贏利模式主要有兩種：一為前臺利潤，即通過售出商品的合理差價獲取利潤；二為后臺利潤，主要通過擠占供應商的利潤謀求自身利潤。較為通行的比例是前者為主，后者為輔。沃爾瑪?shù)内A利模式更關注前臺利潤，通過采用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理體系來降低物流成本和采購成本。
　　而家樂福的贏利模式則是逆向的，更關注后臺利潤，向上游供應商收取高額進場費和返點。據(jù)悉，家樂福總利潤來源中至少有60%來自供應商。
　　家樂福的經(jīng)營模式?jīng)Q定了沖突不可避免。
　　家樂福模式制勝的三大法寶：首先，將大賣場模式引入中國，填補了整個業(yè)態(tài)的空白，占據(jù)了行業(yè)的高端。其次，讓“低價、開心購物家樂福、一站式購物”等理念深入人心，家樂福成為當時人們購物的首選地。再次，其開創(chuàng)了后臺贏利模式，來支撐低價和大賣場的運營費用。正是這種特有的經(jīng)營發(fā)展模式，才維持了家樂福的快速發(fā)展。
　　為了支撐大賣場的運營標準與低價形象，家樂福將后臺贏利模式放大到了極致，為了維護這種模式，家樂福的主要戰(zhàn)略舉措是收取通道費用和“采購談判的31條技巧”。通道費用是供應商給零售商的各種交易費用，家樂福的通道費用種類繁多，且每年遞增，為了使供應商“就范”，家樂福則通過采購談判技巧給予保障。核心原則就是把對方銷售人員作為自己的一號敵人，讓銷售員“乞求”，家樂福只有這樣才能提供更好的交易機會，但這也為沖突埋下了引子。
　　
　　原有模式不可持續(xù)
　　
　　首先，家樂福的產(chǎn)業(yè)鏈盟主能力正在下降。
　　家樂福所處的行業(yè)較為簡單，上游主要是供應商，下游主要是消費者，零售超市主要采購日用百貨類商品，這類商品技術差異性較小，行業(yè)集中度較低，品牌號召力較小，家樂福通過統(tǒng)一采購獲得規(guī)模效益，同時家樂福還是整個中國連鎖超市行業(yè)的領導者，成為超市類產(chǎn)品銷售的風向標，所以家樂福從采購規(guī)模化與引領消費的角度獲取了產(chǎn)業(yè)鏈盟主的地位。正是因為占據(jù)了這個位置，家樂福才有資格和能力完成對上游供應商利潤空間的擠占。
　　供應商則把家樂福定位為一個特殊的終端，具有引領消費的作用，所以各個供應商與廠家直接把家樂福的終端費用列入營銷費用，在家樂福虧損的前提下向家樂福讓渡部分利益，滿足家樂福憑借后臺利潤支撐企業(yè)發(fā)展的需要，而支持家樂福的眾多廠家其實很多時候卻是虧損經(jīng)營。
　　由于大賣場行業(yè)競爭日益激烈，家樂福的規(guī)模化優(yōu)勢正在弱化，從2009年起已經(jīng)喪失了行業(yè)領導者的地位，銷售總額、門店數(shù)量、單店銷售總額均被大潤發(fā)所替代，同時，主要競爭對手與家樂福的差距逐步縮小。本土超市也在大規(guī)模發(fā)展，圍繞其母基地而構建區(qū)域競爭優(yōu)勢與采購優(yōu)勢，而家樂福在各個分區(qū)域之間也很難形成絕對競爭優(yōu)勢。
　　其次，家樂福后臺利潤模式也不符合商業(yè)公平發(fā)展的大趨勢。
　　雖然行業(yè)協(xié)會并不反對零售終端收取一定的通道費用，但業(yè)內希望國家以法規(guī)法律的形式給予規(guī)范的呼聲卻越來越大，一旦中國政府借鑒國外政府的通常做法給予規(guī)范，家樂福這種憑借規(guī)模化采購形成的后臺贏利模式將喪失。
　　其實向上游供貨商收取進場費的做法，最早起源于美國，但這一模式在發(fā)達國家已經(jīng)行不通，僅在一些發(fā)展中國家還在維持。早在1936年，美國中小制造商及經(jīng)銷商因連鎖超市進場費、加大折扣等行為，聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴。為此美出臺了《羅賓遜波特曼法案》即《連鎖商店價格限制法》，要求零售廠商不得向供貨商收取進場費、要求特殊折扣等，對供應商不能采取大小有別政策。這也是家樂福只敢在美國試點兩家店后就徹底退出的核心原因之一。
　　
　　家樂福應著重打造綜合能力
　　
　　目前的行業(yè)宏觀環(huán)境、競爭態(tài)勢和消費者價值取向均不支撐家樂福原有模式的發(fā)展，而大賣場業(yè)態(tài)也非常成熟，新的經(jīng)營模式也很難被創(chuàng)造，從行業(yè)內一些主要競爭對手的做法中可以得出，大賣場競爭最后比拼的是綜合能力。
　　首先，從大賣場競爭要素來看。
　　從顧客購買的驅動因素進行分析，商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質、服務質量、購物環(huán)境等各個方面的顧客感覺，其中，價格、服務和購物環(huán)境是關鍵中的關鍵。從企業(yè)內部能力的培養(yǎng)角度而言，采購規(guī)模、信息化建設、配送、管理能力、服務能力、營銷能力、成本控制則是核心能力。
　　大賣場之間的競爭已經(jīng)不是簡單的模式之爭，比拼更多的是賣場的綜合能力，而眾多負面新聞恰恰證明了家樂福綜合能力的短缺。
　　其次，從重點競爭對手的能力來看。
　　行業(yè)內主要競爭對手均有自己獨有的模式，而支撐其模式的核心能力也基本符合行業(yè)競爭要素的特點，唯獨家樂福將支撐企業(yè)發(fā)展的核心支撐點放置在了備受爭議的地方——通過非主流手段向供應商擠壓利潤。
　　沃爾瑪首創(chuàng)了現(xiàn)付自運倉儲式連鎖會員的經(jīng)營模式，在直接采購、信息系統(tǒng)建設、采購系統(tǒng)建設、配送系統(tǒng)建設、直接購買土地節(jié)約租賃成本方面構建其核心競爭能力。麥德龍首創(chuàng)了現(xiàn)購自運商場模式，限定客戶，主要面對企業(yè)類客戶，通過客戶分析實施分類管理，對客戶提供各類最優(yōu)采購方案，幫助客戶降低采購成本，由于企業(yè)采購量較大，麥德龍構建了商品進銷存的動態(tài)控制系統(tǒng)，實現(xiàn)電腦自動下單。
　　歐尚則把自選、廉價和所有服務聚集在同一建筑物（實現(xiàn)單位面積最高營業(yè)率和商品最低價銷售的有機統(tǒng)一），在此基礎上構建了采購配送優(yōu)勢和管理成本優(yōu)勢。
　　
　　變革之道
　　
　　支持家樂福過去十幾年在中國市場成功的模式已經(jīng)日漸西山，一味強求這種模式的長盛不衰是不現(xiàn)實的，家樂福要吸收從美國、日本、比利時和俄羅斯等國家及中國香港地區(qū)撤出的經(jīng)驗教訓，面對急速跌落的市場地位，認真反思和總結。家樂福如果不能抓住逆轉的機遇，那將很難恢復行業(yè)領導者的地位，這種模式也將逐步退出歷史舞臺。
　　
　　要提升企業(yè)綜合競爭能力。充分競爭的大賣場行業(yè)，通過簡單的定位與模式設計獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性已經(jīng)為零，同質化的競爭是不能依托某一點競爭能力的強大而最終獲取競爭優(yōu)勢的。家樂福應向能力制勝轉變，借鑒大潤發(fā)的能力提升技巧，重點提升關鍵競爭要素的能力，優(yōu)化企業(yè)內部管理能力，真正將其經(jīng)營理念中所說的“以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品，并攜手各商業(yè)伙伴為當?shù)亟?jīng)濟的繁榮作出貢獻”的承諾給予落實。
　　應強化產(chǎn)業(yè)鏈管理能力。基于自身綜合能力不斷提升的基礎上，在獲得規(guī)模效益的同時提高產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，恢復產(chǎn)業(yè)鏈盟主地位。向前加強與供應商的合作，與優(yōu)質供應商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，邀請供應商對內部運營管理進行監(jiān)督，建立沖突問題的協(xié)商機制，如，物美就邀請了供應商進入董事會和擔任監(jiān)督員。向后加強客戶黏性，建立拉式管理的理念，以消費者需求為導向，構建內部管理體系，本著一切為消費者服務的想法，提高企業(yè)服務水平，使消費者在家樂福的每一次購物成為一種舒心的享受，如，大潤發(fā)為客戶消費需要度身打造商品組合。
　　恢復市場占有率第一的位置。大潤發(fā)雖然已經(jīng)成長為大賣場業(yè)態(tài)的第一名，但這種領先并不明顯，并非不可逆轉，如果家樂福能夠完成綜合能力的構建，通過高端品牌形象優(yōu)勢，借助一線市場成功經(jīng)驗，快速進入三、四線市場后，輔以并購活動，完全可以將大潤發(fā)的競爭優(yōu)勢化解，重新奪回市場領導者的地位。
　　樹立一線國際品牌的高端形象。雖然大潤發(fā)在銷售額、門店數(shù)量和單店銷售額方面均領先家樂福，這種領先并非牢不可破。大潤發(fā)只是借助區(qū)域差異化而獲得競爭優(yōu)勢，其品牌形象并未獲得一線城市和高端人群的認可，而家樂福品牌定位在消費者眼里更高端、更國際。家樂福應鞏固一線國際品牌的高端形象，強化和提升一、二線市場的占有率，一旦家樂福進入三、四線市場，家樂福將擁有品牌號召力和影響力優(yōu)勢，如果家樂福在行業(yè)關鍵競爭能力中與大潤發(fā)持平，那么就能在競爭過程中通過品牌優(yōu)勢而擊敗大潤發(fā)。
　　重視三、四線市場的開發(fā)。大潤發(fā)的成功在于先期進入了三、四線市場，進而在空白市場構建了先發(fā)競爭優(yōu)勢，這些市場中的大賣場至少可以輻射30萬的人群，而一線城市大賣場的輻射人群也只有10萬人左右，這為業(yè)績的提升提供了很好的基礎。家樂福目前只是在一線與二線中心城市布局，并未深入到三、四線城市，家樂福應該結合中心城市的布局，在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場，因為空白市場可供選擇的店址更少，也更集中，晚進入者將面臨選址不當?shù)娘L險。
　　借助并購行為。能夠設立大賣場的城市與較佳地域將越來越少，大賣場需要有規(guī)模效益才能獲得產(chǎn)業(yè)鏈中更為有利的議價能力，而門店數(shù)量越多、單點銷售額越高，獲得的規(guī)模效益則越大，并購優(yōu)質的競爭對手可以使并購方短期內獲得更大的市場份額，從而使自己形成規(guī)模效益。目前前幾位的競爭對手正在積極謀劃和實施并購方案，一旦沃爾瑪并購旺市百利成功，沃爾瑪將實現(xiàn)對家樂福的反超，而家樂福的并購行為已經(jīng)落在前三強的后面了。
　　家樂福最大的問題是急需增強其綜合能力，而這種轉變需要成為法國家樂福集團總部的戰(zhàn)略行動，家樂福創(chuàng)始人哈雷家族的第三代人員有12人之多，他們對家樂福經(jīng)營管理的分歧較大。同時，全球最大奢侈品公司LVMH集團成為家樂福第二大股東，董事會在這種脆弱的平衡中很難形成共識，這也是家樂福目前應對市場變化反應遲緩的根結所在。筆者認為，如果家樂福集團總部不能對公司發(fā)展達成共識，中國區(qū)的現(xiàn)狀也很難改變，而我們或許會繼續(xù)看見家樂福在負面新聞中讓出第二、第三的市場地位。
　　（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人）
　　（編輯：馬 可2008_make@163.com）
　　
　　為了支撐大賣場的運營標準與低價形象，家樂福將“后臺贏利模式”放大到了極致，這也為供零沖突埋下了引子。
　　
　　大賣場之間的競爭已經(jīng)不是簡單的模式之爭，比拼更多的是賣場的綜合能力，而眾多的負面新聞恰恰證明了家樂福綜合能力的短缺。
　　
　　家樂福目前并未深入到三、四線城市，家樂福應該結合中心城市的布局，在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場。