商業銀行核心競爭力的內容架構和發展趨勢

摘要：伴隨我國對外開放和體制改革的擴大發展，商業銀行之間的競爭日益激烈。商業銀行要想在長期的競爭中生存并發展壯大，必然涉及到自身的核心競爭力問題。研究現代銀行核心競爭力問題，需要從指標體系和內部機制兩個方面入手。本文主要從內部機制方面探討商業銀行的核心競爭力，并從金融技術創新是銀行核心競爭力的基礎、組織結構創新是銀行核心競爭力的制度保障、人力資源優化配置是銀行核心競爭力的有機載體等方面論述了商業銀行核心競爭力的內容架構和發展趨勢。

關鍵詞：商業銀行；內部機制；核心競爭力

中圖分類號：F832.33文獻標識碼：Ａ 文章編號:１００３－９０３１(２０11)06－００10－０4DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.06.03

伴隨我國對外開放和改革的擴大發展，商業銀行之間競爭日益激烈。商業銀行要想在長期的競爭中生存并發展壯大，必然涉及到自身的核心競爭力問題。怎樣理解和保持商業銀行的核心競爭力，既是急需解決的現實問題，也是需要深刻認識的理論問題。

一般情況下，人們習慣通過定量的方法來衡量銀行競爭力水平，無論是瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）和世界經濟論壇（WEF）推出的《世界競爭力年鑒》，還是《財富》雜志評選的世界500強企業和《銀行家》雜志的1000家銀行排名，基本上是以銀行的各項財務指標為主構建的指標體系進行評價。定量分析固然可以反映出銀行競爭力水平的高低，但更需關心的是為什么有的銀行經營業績優于其他各家，并能夠獲得持久的競爭優勢。戰略管理學中最前沿的核心競爭力理論回答的就是這個問題。研究現代銀行核心競爭力問題，需要從指標體系和內部機制兩個方面入手，本文主要從內部機制方面探討商業銀行的核心競爭力。

一、關于核心競爭力的理論闡述

競爭戰略、競爭優勢理論的集成和創新者邁克爾·波特教授曾提出“競爭力是結構”的命題，但是他并沒有展開論述[1]。普拉哈德和哈默爾（1990）最早闡述核心競爭力概念，對現代銀行核心競爭力的結構分析具有重要啟迪[2]。核心競爭力理論是當代戰略管理學最前沿的主流學派，也是公司企業界普遍認可的戰略思想，大多數企業把培育和提升自身的核心競爭力作為企業成功的法寶。核心競爭力理論不僅是戰略管理學的一次革命，也有著重要的實踐意義。1990年，普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation），提出了著名的“核心競爭力”概念，并以此為基礎建立了“核心競爭力戰略”。此觀點一提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。

普拉哈德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的累積性學識”，即關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。為了更準確地把握企業核心競爭力的內涵，應該和企業競爭力做一區分。企業競爭力涵義廣泛，涵蓋了整個價值鏈，比如技術、專利、特許經營、品牌、人員、研發、企業文化、組織結構等諸多方面，這些都可以構成競爭能力。每個企業都是一組獨特的資源與能力組合，這些獨特的能力與資源是企業發展戰略的基礎，也是企業回報的基本源泉。這些因素都可能使企業獲得成功，但它們并不一定就是核心競爭力。

普拉哈德和哈默爾的核心競爭力概念強調價值鏈上特定技術和生產方面的專有知識，這種技術主要是自然科學和工程技術方面的創新。為了更加形象地解釋核心競爭力理論，普拉哈德和哈默爾打了個比方，如果企業是一棵樹，那么核心競爭力應該是樹根，核心產品是樹干，而最終產品是樹葉和花。普拉哈德和哈默爾認為，核心競爭力賦予企業生存和發展所需的養料和穩定性基礎，通過向核心產品、組織結構和最終產品不斷傳輸企業所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終使企業獲得動態的持續的市場競爭優勢，即企業競爭力。企業的核心競爭力就是對顧客有價值、稀缺的、對手難以模仿的資源和能力。根據普拉哈德和哈默爾的觀點，構成核心競爭力的核心是核心技術的創新能力，它包括企業的研發能力、產品和工藝創新能力等。核心技術創新能力決定了企業能夠將技術資源向技術優勢進行轉換的能力，但要實現這種轉換，則還需要企業其他能力的輔佐。

核心競爭力研究方面的最新態勢是，根據新興管理學理論，企業核心競爭力基本是由技術創新、組織結構和人力資源三種基本要素構成的。盡管技術創新是核心要素，但必須要有組織結構和人力資源兩個要素的支撐，才能實現技術資源向技術優勢的轉換[3]。技術創新價值的重要性完全取決于組織結構和人力資源的最佳配置，技術創新價值在競爭中的作用在于為組織結構實現其效率和效益提供了潛在的方式方法、可能性和壓倒對方的競爭優勢。組織結構的作用在于采用適當的方式方法去組織實現其效率優化和競爭優勢。英國經濟學家拉馬蘭德哈姆曾指出：“組織結構是決定企業成功的基本因素。優秀的人才，廣大的市場，先進的技術都必須集中在一個組織之中才能發揮作用。”①因此，組織結構是核心競爭力的制度保障。

根據新興管理學理論，人力資源是企業核心競爭能力乃至所有資源的載體，核心競爭力的配置很大程度上是人力資源優化配置的反映。普拉哈德和哈默爾總結日本公司經驗時認為，只有設置機制優化才能保證把最優秀的人才配置到最具潛力的競爭能力上，才有可能形成核心競爭力。所以，只有把核心技術創新能力、組織架構和人力資源配置有機集合起來才能形成核心競爭力。企業核心競爭力也是一個動態發展過程，企業要不斷培育和形成自己的核心競爭力，為避免核心競爭力的弱化和喪失，需要對核心競爭力加以保護、鞏固和提升。

在公司管理與戰略發展中如何培育和提升核心競爭力也是分歧和爭議較多的問題。多數專家認為，其實現途徑主要包括內部的制度創新和外部的戰略聯盟兩種途徑。內部的制度創新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，它包括技術創新和組織創新兩個層面。只有這種靠內部創新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的，如果這種資源能夠從市場上輕易購買到，那么這種資源就不能形成核心競爭力。戰略聯盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織結構之間的相互學習，也是培育和提升核心競爭力最重要的外部途徑，已經被越來越多的企業所接受和采用。

二、商業銀行的核心競爭力分析

通過對核心競爭力理論的理解以及國際銀行業發展史來看，在銀行業的競爭中決定商業銀行成功與否最終還是由其核心競爭力所決定。核心競爭力是由一系列競爭能力中最重要、最關鍵的競爭能力構成的。如果將核心競爭力無限擴展，任意擴大核心競爭力的內涵，則失去了核心競爭力的意義[4]。如前所述，銀行的核心競爭力也應該由金融技術、組織結構和人力資源三種競爭能力構成，它們之間相互依賴，共同作用，一起創造形成銀行的核心產品，包括技術創新型產品和非技術創新型產品。按照客戶的需求再開發出滿足客戶需要的最終產品，包括為同類客戶開發具有共性的產品和為單一客戶量身定制的個性化產品。

因此，金融技術是核心競爭力的基礎，組織結構是核心競爭力的制度保障，人力資源則是核心競爭力的載體。它們之間的關系是：沒有堅實的金融技術支持，就不能持續開發出新產品，開發的新產品就不能滿足客戶日益變化的需要；如果金融產品的科技含量低，容易被競爭對手模仿和超越，就不能保持競爭優勢。沒有科學合理的組織結構并輔之以暢捷的業務流程，就不可能及時發現客戶需求，也不可能及時把客戶的需求轉化為銀行的產品。如果沒有高素質、專業化的人才隊伍的最佳配置，創新的金融產品就不能不斷更新和推廣，銀行也將成為“無源之水、無本之木”。這三者的關系實際上反映了銀行業的實質，即以自身員工為基礎，通過以金融技術為基礎的產品和服務創新，滿足客戶對金融產品和服務個性化的需要，最終實現自己的盈利。銀行核心競爭力是一個不斷發現、識別、培育和提升的動態過程。富有競爭力的銀行都是以金融技術創新為基礎、以組織結構創新為制度保障、人力資源優化配置為載體來培育和提升自身的核心競爭力。

（一）金融技術創新是銀行核心競爭力的基礎

所謂金融技術是指那些被廣泛應用于銀行業，并使傳統銀行發展到電子銀行的計算機技術、通訊技術和信息技術的統稱。計算機技術、通訊技術和信息技術與銀行業務結合的過程就是銀行不斷實現電子化和信息化的過程。銀行業被認為是高新科技運用最早和最好的行業。

從發展規律上看，20世紀90年代末，隨著電子商務的興起，萬維網（Web）技術引入銀行，銀行開始通過開放性的互聯網提供網上銀行服務，電子銀行進入全新發展時期，并從實體銀行向虛擬銀行發展。高科技還催生了電話銀行、ATM、互聯網絡銀行等新的銀行服務方式，改變了過去單一的臨柜交易方式，使銀行業進入全新時代。電子信息技術的迅猛發展為金融技術進步提供了堅實的基礎。盡管少數金融創新產品與技術沒有直接關系，但是所有的金融創新產品背后都可以找到技術因素的支撐，甚至銀行會直接對信息技術提出要求，而且很多信息技術實際上是專門為銀行開發的。[5]因此，金融創新對科技創新有很強的依存性。

從最新發展態勢看，金融技術的應用不僅提高銀行效率，還是銀行資產負債管理、信貸風險管理、利率管理、信息管理、客戶關系管理、金融產品創新的前提和基礎。也就是說，銀行一切的經營管理活動和業務創新都離不開金融技術的應用。金融技術已替代傳統銀行下的資產、網點、規模等指標而成為衡量銀行市場競爭力的最重要標志。因此，金融技術是銀行核心競爭力的基礎。然而，對銀行業競爭來說，高新技術所提供的技術平臺是一致的，客戶的需求也具有共性，但是不同銀行在高新技術與客戶需求的結合上，能夠轉變為體現銀行核心競爭力的金融技術運用方面卻有著很大差距。由此可見，富有競爭力的銀行在核心競爭力方面盡管表現形式和領域不同，但共同點都是實現了高新技術與客戶需求的完美結合，基于金融技術運用領先而奠定其競爭優勢地位。

（二）組織結構創新是銀行核心競爭力的制度保障

所謂組織結構是指銀行為適應自身業務發展所采取的組織機構形式。從國際銀行業發展來看，銀行業的組織結構形式一般表現為單一銀行制和總分行制，其中總分行制是世界普遍采取的商業銀行組織模式。從表面上看，總分行制應屬于事業部制的組織結構。但在西方商業銀行的經營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現的，即以地區為中心、以分行為主線的直線職能型組織結構和運作模式。商業銀行的組織結構創新是培育和保持其核心競爭力的重要內容。

這是一種最新發展態勢，即面對銀行業外部環境的不斷變化，金融技術創新加速、銀行并購導致大型銀行產生的形勢變化，富有競爭力的優秀銀行不斷調整自身的組織結構和運作模式，逐步向以業務為主線、強調系統管理職能的戰略業務單位制轉變，形成以“戰略業務單位+矩陣式管理”的組織結構和管理模式為主導，并有“扁平化”發展的趨勢[6]。在這方面，荷蘭銀行走在前列。2000年，荷蘭銀行率先在全球銀行業對內部組織機構進行了重大調整，建立了戰略業務單位的組織結構。其目標就是為客戶提供更好、更全面的服務，責權利更好地結合在一起，確保管理人員集中精力做好最熟悉的業務，更加準確地衡量每項業務活動的貢獻。

在這種新型體制下，賦予戰略業務單位最大程度的經營自主權，包括人權、財權、風險管理等，在全球范圍內實行垂直管理。新的架構運轉之后，董事會將從日常經營管理活動中淡出，集中精力做好整個集團的發展規劃，進行資源配置、績效管理、推動各戰略業務單位之間的聯動與合作，醞釀重大購并活動等。戰略業務單位內部實行直線管理，不受地域限制，報告路線明確。在基層機構則建立起開放式業務架構，在產品、操作與分銷之間實現分離，完全以客戶為中心，盡最大可能滿足其不斷變化并更加復雜的客戶需求。通過機構重組把全部業務劃分為批發客戶（Wholesale Clients）、零售客戶（Consumer and Com-

mercial Clients）、高端客戶及資產管理（Private Clients and Asset Management）三個戰略業務單位。

這種組織結構變革使銀行更加貼近金融技術創新，更能夠適應市場變化和客戶需求，已經對荷蘭銀行核心競爭力的提升和經營業績的改善產生極大功效。銀行在客戶市場、產品服務和經銷手段等基本要素已定的條件下，通過對要素的重新組合就可以增加銀行自身整體利潤。組織結構的這種發展趨勢代表著商業銀行組織結構的發展方向。

（三）人力資源優化配置是銀行核心競爭力的有機載體

人力資源配置是商業銀行最重要的競爭能力之一，是銀行具有核心競爭力的主要體現。銀行的技術優勢和業務優勢通常凝聚在人力資源方面，人力資源又可將這種優勢提升和傳遞出去。因此，人力資源是銀行核心競爭力的有機載體。隨著銀行業的競爭加劇，銀行界普遍認為前期招收優秀人才固然重要，但后續的培養開發對銀行核心競爭力的提高更加重要。因此普遍建立強制性培訓制度，以保證自身員工的素質提高以適應銀行同業競爭。商業銀行在人力資源管理方面具有以下最新發展態勢。

在銀行內部實行人本管理。通過強制性培訓制度培育員工對企業文化的認同，培養員工的忠誠度。通過員工與銀行建立共同愿景，把銀行的目標變為員工的行動，使員工的個人職業生涯與銀行的發展緊密相關。對員工人性化管理的方法和措施多樣化，如銀行內部設立的子女節、家屬節、員工秘密專線等關注員工的日常生活和內心感受，有針對性地激發員工的積極性和創造力。

在業績考核方面，實行科學明晰的績效管理。建立科學的業績考評體系，對每個員工的工作業績進行綜合評價，并將評價結果作為業績考核的重要依據。與績效考核相配套的是激勵機制，通過對富有挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升、培訓、基薪的增長、員工持股計劃、股票期權等多種激勵形式提高員工積極性和奉獻精神。另外，完善福利保障制度也是銀行激勵機制的重要部分，包括失業保險、醫療健康保險、退休保障和退休金補充保障制度等，提高員工對銀行的忠誠度。

在提高業務效率方面，利用計算機先進技術和人力資源職能外包等手段提高人力資源管理效率。富有競爭力的優秀銀行普遍利用計算機和專業軟件進行人力資源管理，采用集中數據庫將所有與人力資源相關的數據，如薪資福利、崗位描述、員工招聘、職業生涯設計培訓、職位管理、績效管理、個人信息和歷史資料等統一管理，形成集成信息源。高效的計算機管理使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，可以集中精力從戰略角度來考慮企業人力資源規劃和政策。人力資源管理職能外包是把非核心的人力資源管理交由專業的人力資源管理公司承擔，這樣既可以得到外部專業化的人力資源服務，又可以利用外包商的規模經濟效應降低銀行人事管理成本。

在全球化競爭方面，重視人力資源的全球配置。經濟全球化拓寬了銀行的全球化視野，并在全球范圍內進行人力資源配置。富有競爭力的優秀銀行的跨國經營也要求在全球范圍內統一配置人力資源，通過不同文化觀念和意識多元化的相互碰撞和融合，促進銀行員工整體素質的提高。

三、加速提升商業銀行核心競爭力

加入世界貿易組織后，我國銀行業面對外資銀行的激烈挑戰和相互競爭，商業銀行的核心競爭力問題就顯得日益重要。與發達國家的優秀銀行相比，我國商業銀行的核心競爭力普遍比較薄弱，作為核心競爭力構成要素的金融技術創新、組織結構創新和人力資源管理優化都還很不發達。

從金融技術創新方面來講，根據核心競爭力理論，銀行核心競爭力的基礎應該是金融技術。雖然各家商業銀行在金融技術創新及改造方面已有較大投入，但具體優勢體現得并不明顯。雖然各家商業銀行分別具有不同業務優勢，但這些業務優勢基本是在長期壟斷和專業化經營中形成的，而不是以金融技術創新為支撐的。因此，這些業務產品技術含量低，容易模仿，一旦政策優勢消失就可能失去競爭優勢。

面對這種情況，要想提升自身核心競爭力，商業銀行必須樹立“金融技術立行”的戰略觀念。由于金融技術建設對銀行利潤的貢獻度不會立竿見影，因此銀行的管理層不應有急功近利思想，需要從商業銀行長遠發展的角度出發，制定科學合理的金融技術建設規劃，并伴隨科學技術進步和市場需求變化進行動態調整，才能使金融技術真正成為銀行核心競爭力的基礎。

從組織結構創新方面來講，雖然許多商業銀行已經意識到培育和提升核心競爭力對獲得持續競爭能力的重要性，但在組織結構創新方面沒有質的飛躍。面對這種形勢，深化組織結構變革，建立現代商業銀行的組織結構，為核心競爭力提升提供制度保障就成為必然趨勢。西方戰略管理的理論和實踐表明，以戰略業務單位制為代表的多部門企業組織結構已逐步取代職能型企業組織結構，成為國際優秀銀行主要采用的企業組織結構。西方商業銀行組織結構的演變對商業銀行建立現代銀行管理體制和提升核心競爭力有著重要的借鑒意義。許多商業銀行目前還處于職能型組織結構形態，隨著“按客戶劃分部門，以市場為導向、以客戶需求為核心”的經營理念確立，組織結構變革應注重兩方面，一是在銀行卡、零售業務、資產管理、信息科技等業務職能部門率先進行公司化運作，建立戰略業務單位制；二是簡化管理層級，實施扁平化管理。

從有機載體方面來看，商業銀行的人力資源管理優化基本缺位。人力資源本來是商業銀行的寶貴財富，是核心競爭力的有機載體。許多銀行的人事管理部門并未將員工視為一種財富，也就不可能建立起“以人為本”的管理理念。企業對員工缺乏必要的開發性培訓，員工對銀行也缺乏真正的歸屬感和認同感，不能充分發揮員工的潛能和積極性。要改變過去單純的人事管理為人力資源的培育開發，最重要的是讓員工認同企業的文化，建立共同愿景，才能使人力資源發揮最大的潛能。

總之，依靠內部機制創新和外部戰略聯盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。根據核心競爭力理論，創新是公司企業生存發展的必然基礎。企業可以通過創新逐步培育自身的核心競爭力，已經擁有核心競爭力的企業也需要通過不斷的創新來保持和提升核心競爭力，建立學習型組織是進行金融創新的基礎和源泉。商業銀行可以結合自身的發展戰略和市場定位，通過與外資銀行簽署全面業務合作協議，引入戰略投資者等方式進行戰略聯盟，迅速培育和提升核心競爭力。

參考文獻：

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