供應商評審的層次探析

□王炳成

（山東科技大學經濟管理學院，青島 266510）

一、引言

隨著全球市場和信息技術的發展，企業間合作的趨勢日益明顯，有必要進行總體規劃、重組、協調、控制和優化，以提高整體效益。基于此，供應鏈管理成為20世紀90年代以來研究實踐的熱點并逐漸由一種管理技術上升為新的管理模式，而供應鏈管理中的重點之一就是供應商關系管理（董安邦、廖志英，2002）［1］。供應商是整個供應鏈的“源頭”，是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導因素，對供應商的有效管理是供應鏈合作關系運行的基礎。而要對供應商進行有效管理，供應商評審具有舉足輕重的地位。

二、文獻綜述

由于研究的目的不同，不同的研究者對供應商評審采取了不同的視角，有的專注于供應商評審的流程（錢碧波等，1999）［2］，有的關注點在于供應商評審的數學建模（周春喜，2003；錢碧波等，1999）［3］，而更多的研究人員將視角放在了供應商評審的層次上。

劉彤與楊笑顏（2004）［4］認為，供應商評審應分為三個層次，即初次審核、產品審核、質量體系審核。（1）初次審核。審核的目的是為了證實供應商的生產能力及其質量管理體系的有效性，以確保能提供質量穩定、數量可靠和價格適宜的產品。（2）產品審核。產品審核的目的有兩個方面，一是確認新產品是否能夠滿足公司的要求，二是定期確認批量供應的產品質量是否因設備磨損、工程變更、環境變化等原因發生變化。（3）質量體系審核。體系審核與產品審核相互配合，以達到促進供方改進品質的目的。

陳志祥與周木亮（2007）［5］的研究發現，在廣州本田公司，對供應商的評審是根據零部件供應商在供應鏈中的影響力而進行的，其把零部件供應商分為最緊密層供應商、次緊密層供應商以及松散層供應商。

彥仁（1999）［6］對比了上海通用汽車公司與上海大眾汽車公司在選擇供應商時進行的質量能力評審。質量能力評審分為質量體系評審和工藝評審兩部分，通過質量體系評審和工藝評審可對供應商的企業管理、組織機構、生產技術以及產品開發規劃直至投產之間各工藝過程進行評價。質量體系評審由第三方——授權評審的認證機構進行，工藝評審由第二方——顧客進行。質量體系評審的基礎是供應商的質量手冊、質量管理文件、工作準則以及企業的領導方針。工藝評審是用于評價原材料與外購件的各生產階段直至用戶使用之間整個過程中的工藝質量。

可見，國內的研究基本上仍處于Weele（2001）［7］所描述的四個層次上而沒有多大的突破。Weele（2001）認為，供應商評審可以劃分為四個層次，即產品層次、流程層次、質量保證體系層次和公司層次。但隨著日本汽車制造商與供應商之間關系的發展，尤其是隨著黑箱設計、單元采購及綠色產品開發的要求，Weele的四個層次評審框架已經不能滿足要求。本文擬從采購商的角度，在Weele（2001）四層次框架的基礎上，將供應商評審的層次擴展到利益相關者層次與企業綠色經營層次，構建供應商評審的六層次框架，探討各個評審層次的形成過程。

三、供應商評審的層次框架分析

1.產品層次

產品層次是供應商評審的最基礎的層次，也是任何一個非完全縱向一體化的企業所必然要從事的工作。產品層次的評審將焦點集中在供應商的產品質量上；實施質量檢驗，以了解物資的質量水平（Weele，2001）。這也是傳統意義（相對于JIT生產而言）上的絕大多數企業對采購的原材料、零部件的唯一控制手段：經質檢部門檢驗合格的原材料、零部件入原材料庫暫存，以等待生產車間根據計劃取用；不合格的產品則拒收，由供應商自行處理。

為了使檢驗工作卓有成效，數理統計工具被廣泛應用，如傳統的品質管理七大工具——分層法、調查表、排列圖、因果圖、直方圖、控制圖和散點圖，都是針對產品的合格與否而設計的。若供應商的產品經常或多次出現不合格的現象，則采購商或者要求供應商進行整改，或者更換供應商。總之，在產品層次上，采購商僅僅關注供應商所供應的產品質量合格與否，但對于供應商如何改進質量、是否有能力改進質量則不予關注。

2.流程層次

既然在產品層次中采購商僅僅關注供應商所提供的產品的質量，那么要判斷供應商的產品質量是否達到要求，就必須對供應商的每一批貨物都要進行檢查。雖然統計科學的發展已經不需要對每一批零部件進行“全檢”，但對每一批零部件進行統計意義上的抽檢卻是不可避免的，這同樣將造成巨大的人員、設備、時間等方面的浪費。

流程層次的評審在這個基礎上應運而生。流程層次評審的主體不是供應商所提供的產品，而是被嚴密調查的供應商的生產流程。其潛在的觀念是產品的質量與供應商的制造流程強烈相關！如果流程是在質量程序的持續控制下，這將導致產品符合預期的質量標準和規格。通過這種途徑，供應商的機器狀態和質量控制系統將受到徹底的管理（Weele，2001）。

從本質上講，流程層次的要求是隨著社會化大生產的產生而產生的。自從亨利·福特發明了移動裝配法后（Womack et al.，1990）［8］，大量生產方式就主宰了制造業。大量生產方式雖然使得效率得到了空前的提高，但同時也帶來了質量控制上的困難：只要生產線上的任何一道工序出現問題，則會影響到所有經過該工序的產品。例如，上海大眾汽車公司曾召回2007年8月11日—2007年8月24日生產的帕薩特（PASSAT）領馭2.0和1.8T基本型及豪華型轎車，共計2440輛，原因是在產品升級過程中，部分帕薩特領馭轎車由于中央集控控制器的軟件參數設置有問題，導致遙控鑰匙單獨開啟行李箱再關閉后，行李箱自動鎖閉功能不能正常啟用，可能造成不必要的財產損失（涂露芳，2007）［9］。相反，如果生產線上的各個工序都能正常運作，則可以保證生產出來的產品是合格品。因此，如果生產流程是滿足要求的，則采購商就不需要對供應商的每一批次產品都進行嚴格檢驗，甚至可以免檢。

3.質量保證體系層次

產品層次的評審直接關注產品的質量，屬于典型的事后控制；流程層次關注產品的制造流程，基本上屬于事中控制。實踐證明，事后控制與事中控制雖然對質量的改進起到了一定的作用，但如果可能，最理想的還是事前控制，將所有的質量問題控制在問題產生之前，因此質量保證體系層次的評審就產生了。

質量保證體系意味著關于質量檢驗的程序被開發出來，被保持質量和改進質量，換句話說，不僅程序和準則要接受調查，而且所有的質量組織都是采購商進行調查的主體（Weele，2001）。可見，這一層次的評審的視角較前兩個層次明顯擴展。產品層次的視角在于供應商的產品，一般發生在采購方企業中，即采購方對供應商提供的產品進行品質檢驗；流程層次的視角在于供應商的生產流程，一般發生在供應商企業的車間，相對于產品層次有了較大的進步。通過評審供應商的質量保證體系，將視角擴展到生產現場之外的質量管理部門，關注的重點除供應商如何確保穩定的質量水平外，更關注供應商將如何預防質量事故的發生、如何確保不再發生同類的質量事故等的流程與保障措施等。因此，這一層次的評審屬于事前控制。

為了達到事前控制的目標，相關企業開發了新的品質管理方法，這就是QC的新七大工具——關系圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDPC法、網絡圖法。這新七大工具與原來的舊品質管理七大工具相比，主要應用在中高層管理上，而舊七大工具主要應用在具體的實際生產中。同時，新七大工具背后蘊含的數理統計內容更加精深，因此，對品質管理人員的數理水平提出了更高的要求，而一些較小的公司由于人才資源缺乏，往往很難真正掌握，所以現實中新七大工具主要應用于一些管理體系比較嚴謹和管理水準比較高的公司。

4.公司層次

隨著競爭的加劇，采購商逐步將視角擴展到了供應商的研發能力及供應商的企業信譽等，這就是供應商評審的公司層次。Weele（2001）認為，采購商希望得到供應商的一個關于管理質量的觀念，并通過這種方式努力確定某一特定供應商在不久的將來會具有怎樣的競爭力。

在前三個層次中，供應商基本上處于一種被動的狀態，即由采購商提供零部件的圖紙，供應商只需要按圖加工即可。但采購商越來越發現，供應商在長期的加工制造過程中積累了大量的人力資本與技術經驗，這對于采購商的競爭力提升具有極大的價值，因此，在公司層次的評審中，采購商已經突破了傳統的管理邊界，對供應商提出了研發的要求，要求供應商必須具有按供應商的需要進行研發的能力——黑箱設計能力，能夠滿足采購商黑箱發包的需要。

許多為豐田、日產等廠商配套的日本供應商都已具備了黑箱設計零部件的能力。所謂的黑箱設計，是指采購商只將零件的設計和開發要求指標交給供應商，讓供應商自己畫圖紙和做出原型。如今日產公司自己設計、有藍圖的零件只占20%，另外的80%的零件都是由供應商研發設計的，而且采購商一般將同樣的要求交給幾家供應商，讓他們就開發速度和質量進行競爭，最好的一家將被選中（Harryson，1998）［10］。Mercedes-Benz公司在亞拉巴馬開辦新的賽車裝配工廠時，把供應系統分解，如把司機的駕駛室（包括安全氣囊、加熱系統和空調系統、儀表盤、操縱系統、電路）交由Delphi公司生產。Delphi公司根據Mercedes-Benz公司某些詳細的說明書和計劃要求進行設計，并對駕駛室的生產負有全部責任。Mercedes-Benz公司和其他汽車廠商希望供應商能夠承擔更大部分的設計與生產責任（Baldwin&Clark，1997）［11］。

隨著JIT管理模式的推廣，供應商的研發能力受到了越來越多采購商的重視，目前國際著名的汽車、家電、IT等領域中的采購商普遍要求供應商具有黑箱設計的能力。采購商普遍認為，供應商的研發能力是提高采購商未來競爭力的重要源泉，研發能力已逐步成為供應商能否向國際著名采購商供貨的基本條件之一。

5.利益相關者層次

現代化大生產中的企業，已經很難做到完全縱向一體化，任何企業都會存在供應商、金融機構、內部員工、外部顧客等利益相關者。利益相關者已經成為決定企業命運的重要力量，而采購商希望與供應商之間是一種長久的合作關系，因此，關注供應商的利益相關者也逐步被納入到供應商評審的過程中來，即利益相關者層次的供應商評審。

如果某一供應商雖然具備前四個層次的能力，但公司的財務狀況正處于惡化狀態中而且無法得到金融機構的支持，那么采購商將很難期待能夠與該供應商進行長期的合作，采購商將不得不重新尋找新的供應商，這將需要花費大量的搜尋成本與交易成本（Williamson，1985）［12］。相反，如果供應商的產品質量穩定、財務狀況穩健，則能夠長期供貨，交易的頻繁使雙方都熟悉對方的能力與信譽，可以避免每次訂貨都進行復雜的合同談判，從而使交易成本得到節約。因此，該層次的評審關注于供應商與其利益相關者之間的關系。

目前，單元采購是汽車裝配商普遍采用的一種方法。所謂的單元采購，是指將過去按工序采購零部件的做法，改變為按組合工序要求把零部件組裝成零部件單元，然后向特定的供應商訂貨（孫明貴，2003）［13］。如果按照各工序采購零部件，則會因零部件的種類與數量繁多使采購活動十分頻繁，從而企業要為此付出較多的檢驗、檢查與談判等費用。如生產1輛轎車大約需要10000個零部件，若每種零部件分別從兩家公司采購，則理論上需要與20000家供應商進行談判，至于檢驗、檢查的頻率、費用等就更加不計其數了。而單元采購的方法，使采購的種類與數量會大幅度地下降，從而省去了煩瑣的作業環節，開辟了節約成本的新途徑。

伴隨著單元采購方式的推廣，與之相適應的供應商組織體系也發生了顯著的變化，提供零部件單元的供應商（一級供應商）有了自己的供應商（二級供應商），從而形成了金字塔形的生產網絡（Nishiguchi，2000）［14］。可見，二級供應商已經成為了一級供應商的非常重要的利益相關者，它在一定程度上決定了一級供應商的成功與否。

另外，將企業員工作為企業的顧客來看待——內部顧客的觀點，也為越來越多的企業所認可。尊重員工，為員工提供良好的工作環境、生活環境等成為企業的一項重要責任。在現實中，跨國公司運用最為廣泛的是SA8000。跨國公司要求供應商必須通過SA8000等一系列認證，使員工在生產條件、生產安全、職業健康和權益等方面得到保障，并以此作為簽訂合同訂單的前提。例如，在選擇供應商方面，諾基亞在中國擁有一套完整的供應商要求，自2000年起，這些要求中就已經考慮到針對工作條件的道德準則。并且，諾基亞在供應商網絡管理中，一直在實行供應商勞工狀況評估（徐二明、鄭平，2007）［15］。這其中既包含了采購商對供應商關于社會責任方面的要求，更重要的是采購商認為：沒有滿意的企業員工，將無法保證生產出穩定的高質量的產品，更談不上發揮員工的積極主動性對產品進行改進與創新了。

6.企業綠色經營層次

利益相關者層次的評審突破了供應商企業自身的邊界，將視角延伸到了與供應商密切相關的利益相關者的范圍。但隨著時代的發展，人們逐漸認識到，企業還應關注環境，進行綠色經營。

工業文明的后果使許多企業感受到了來自環境的壓力。趙一平等（2008）［16］指出，雖然供應鏈中的所有企業都會面臨著這些壓力，但這些壓力發揮作用的程度不同。相對于采購方而言，供應鏈中的供應商一般并不是供應鏈的核心企業，而且規模相對較小，因而影響力較小，因此它們也缺乏開展環境管理的積極性，它們進行綠色經營的主要動力是采購企業的壓力在起作用。

供應鏈中的核心企業在上述壓力的環境下，也包括一些綠色意識較強的企業，開始開展綠色采購。他們發現，在供應商選擇過程中考慮環境因素，能夠減少制造企業產生的廢物（Gallew，1997）［17］；實施綠色戰略有利于企業競爭優勢的培養與提高（Abbottm&Araman，1998）［18］。在這種經濟利益的驅動下，核心企業將供應商納入到綠色供應鏈管理的系統中。只有進行綠色經營的供應商，才能獲得核心企業在環境管理方面的技術指導和經濟支持。例如，愛普生公司以“節能”、“零排放”和“削減化學物質”作為生產工藝和工廠運營中降低環境負荷的三大支柱，成立了橫跨全公司的專業委員會，專門開展改進管理的活動，旨在建成環境負荷最小化的綠色工廠。

在實務中，利益相關者層次與綠色經營層次的評審經常是結合在一起進行的。如沃爾瑪、家樂福等企業一般都會對申請成為它們的供應商的食品企業進行資格審查，以確保供應商在環保、員工待遇等方面達到要求，這迫使食品供應商們主動成為綠色經營者。但由于這兩個層次的目的與產生的機理不同，因此，將二者分開是具有現實意義的。

四、結語

就目前國內的實踐看，我國企業的供應商評審總體上還處在發展的起步階段，大部分仍然把主要精力集中于產品層次，對于后面的幾個層次還未充分認識，當然就更談不上主動運用了。部分發展較規范的電子、家電、IT企業已經進入到了流程層次的評審，但后面的四個層次則較為少見。雖然國內的許多制造企業通過了ISO9000認證，但這種認證還僅局限于認證階段，認證通過后的實際應用卻被普遍忽視。同樣，部分企業也通過了OHSAS18001認證，但卻鮮有企業真正將之付諸于實踐。因此，企業必須首先認識到評審的層次及每個層次的要求，從而自覺地進行提高，提升企業的競爭力。

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