“一把手”應該抓主要矛盾

學校工作千頭萬緒，沒有人能夠說清楚什么工作是最重要的。作為“一把手”校長的主要職責就是要從繁雜的事情中區分出哪些問題是主要矛盾，哪些問題是次要矛盾，從而善于抓主要矛盾。

不同的學校，校長面對的矛盾是有所不同的。經濟條件比較好的城市學校，不存在生源問題和教師流動問題，校長的主要精力可能比較能夠集中在課程領域，課堂教學理所當然成為他們關注的重點。農村學校，特別是那些經濟比較薄弱的農村學校，用比較大的精力考慮教師隊伍的穩定可能是更重要的。就像上世紀80年代末期，筆者就任一所中心小學的校長，這所學校面臨的主要矛盾是學校不注重與政府和社會上的一些關系，導致經濟狀況比較差。而課程與教學方面相對比較穩定，教學質量與同類學校相比還有一定的優勢。這時，作為一把手的校長，不可能把重點放在課堂，而是要付出極大的精力展開各種社會關系的處理。事實上，不到兩年，由于全方位的外交活動，情況發生了很大的變化，學校發展上了一個新臺階。學校之間存在千差萬別。不同的學校存在不同的矛盾和問題，如果校長抓不住主要矛盾，就不利于學校的發展。

不同的時期，學校的主要矛盾也是大相徑庭的。筆者剛到實驗小學時，遇到的主要矛盾不是課堂問題，而是教師的積極性調動得不夠好。于是在一年后，筆者帶領整個團隊啟動分配制度的改革，撞擊多少年來沒有動搖的大鍋飯。通過兩年左右的時間，分配制度改革取得了較大的成功，一些骨干教師的積極性充分發揮，學校出現了蓬勃的生機。1994年，在分配制度改革取得成效的基礎上，學校又啟動了人事制度的改革。教職工實現全員聘用制，使得那些平時不努力工作，經常為了一點小事情斤斤計較的人工作崗位受到影響，學校的精神面貌得到非常大的改善。人事制度改革的另一項措施是中層干部競聘上崗，提拔干部由教師說了算。這一改革為骨干隊伍的成長注入了新的活力。分配制度和人事制度改革前后花了四年時間。教師隊伍的動力機制解決了，學校在1996年開始，就大規模地實施課程領域的改革。也就是從這一年開始，筆者親自任教一個班級的數學教學，還堅持每個學期聽課80節左右。在獨立擔任一個班級教學長達8年的時間里，由于外出等原因請其他教師代課的時間總共只有15天。平時沒有任何教師對自己的任何工作量有過幫助。

2000年，筆者帶領的團隊創辦了九年一貫制的民辦學校。民辦學校有著自身的特點，存在的問題也與公辦學校大不相同。筆者那時覺得如果再把自己當作一個勞動力來使用，勢必造成諸多矛盾與問題。從那時起。本人改用另一種方式關注課堂。倡導聽“推門課”，倡導啟動調研機制促進常態下的課堂教學，親自主持“本真課堂”的研究等等，都是關注課堂的不錯的方式。近10年來，本人每學期聽課通常在120節左右。這樣關注課堂的程度，在校長隊伍中可能是不多見的。

因此，在關注課堂這個重要陣地的時候，千萬不能厚此薄彼。不要以為作為“一把手”的校長把主要精力關注了課堂，學校就能夠辦好了。應該這樣思考問題：通常情況下，一所高品質的學校，校長應該高度關注課堂，因為“改革最終會發生在課堂上”，但不同的學校，不同的環境，校長要審時度勢，清楚地看到學校的主要矛盾，智慧地化解矛盾，以確保學校的正常發展。這才是“一把手”真正的歷史使命。