淺談建筑工程項目管理

葉藝超 張東琴

摘要：目前建筑市場競爭極為激烈，在追求利益最大化的大前提下，用科學的建筑工程項目管理來保障建筑工程順利實施、降低建筑成本變得極為緊迫。

關鍵詞：項目管理；代建制；合同管理

一、我國建筑工程項目管理存在的主要問題

(1)合同管理的不規范。合同管理不規范表現在以下幾個方面：①雙方制訂的合同條件存在著過分的“不平等條款”，像國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)編寫的土木工程施工合同條件應用指南，目前除了在大型公路和水利水電項目上有較多的運用之外，在其他行業運用的較少，②即使某些合同條件采用了FIDIC條款，專用條款的修改往往對承包商而言也比較苛刻，這種情況直接影響到項目管理的質量和效果。

(2)資源管理的薄弱化。資源管理的薄弱化表現在以下幾個方面：①建筑承包單位人力資源管理的薄弱，包括專業管理人才、相應的制度，措施的缺乏等。②項目經理對項目管理的系統知識，法制意識、技術意識、質量意識，安全意識觀念的淡薄。⑦機械設備、設備、材料等方面的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出。

(3)安全管理的不規范。安全管理的不規范表現在以下幾個方面：①據分析有一半以上的事故都是由違章指揮，違章操作，違反勞動紀律等造成的，其中職工的違章操作所占的比重最大。②隨著新技術、新工藝．新設備和新材料在建筑工程項目中得到應用，一些舊的企業安全操作規范已經不能滿足現代施工的需要，存在生產與安全脫節現象。

(4)信息管理的落后。信息管理的落后表現在以下幾個方面：①當前大部分建筑承包單位信息化建設還停留在電子郵件收發處理，辦公無紙化、單位主頁建設的階段，缺乏系統的總體規劃。②對信息化建設的認識不足，沒有有效挖掘信息化的價值。③信息化對單位利潤增長所做的貢獻還很少，在單位發展戰略中的地位還沒有確立。

(5)風險管理與防范機制的不健全。風險管理與防范機制的不健全表現在以下幾個方面：①建筑承包單位的風險意識不強，將潛在的市場、產品、人才流失等風險簡單歸咎于市場競爭激烈，生存環境惡劣，而沒意識到風險管理的缺陷。⑦由于對市場解讀不透，盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，人才流動沒有找準深層次的原因方面的問題，從而造成利潤大幅滑坡。

二、建筑工程項目管理的關鍵

（1）選準項目經理、抓好項目經理部的組織建設

1)選好選準項目經理至關重要，項目經理作為建筑施工企業法人代表在項目上的全權委托代理，直接對企業經理負責，是工程項目的核心與靈魂，項目經理是企業的一線指揮官，他的行為直接關系到企業各項經濟技術目標的實現。項目經理應該是既有理論知識，又有實踐經驗，思想好、會管理、懂技術、善經營和具有較強的組織協調能力的多元化人才。項目經理應受過正規培訓，在具有項目經理資格證書的人員中選拔。要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

2)要根據精干高效、結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，建好項目經理部。做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，根據項目的大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。同時，加強項目經理部規章、制度的建設。項目部應依據上級規章制度，制定有針對性的、結合本項目部實際的各項施工程序和工作制度，建立各類管理人員的崗位職責，并與崗位制掛鉤，力爭體現“責、權、利”相一致的原則。很多企業的實踐證明，建立健全項目部的各種規章制度是調動員工積極性，提高企業效益的捷徑之一。

(2)代建制控制

代建制是新形勢下的必然產物，所謂代建制，是使用單位以招標為前提，委托項目管理單位對建筑工程項目進行全過程管理。委托的單位必須具備兩個條件：一是專業化的建筑工程管理機構；二是具備獨立法人資格代建單位。在代建制項目管理中，建筑工程項目管理必然是相當復雜，投資應用也趨于多元化，必須對于業主的委托負責，無論從項目管理公司，還是從建筑設計、施工以及材料廠方，各方之問的關系必須明確，這樣有利于控制工程項目成本。把橫向的職能部門和縱向的子項目管理組建立起項目管理部的矩陣式組織結構，從而保證每一個子項目的費用、質量、時間、信息和溝通、采購、風險得到全面的管理和控制，實現項目分目標和最終目標的實現。最后，把按橫向要求配備的專業工程師與項目的各實施階段結合起來，建立專業工程師責任制。這樣他們既相互合作和促進又相互約束，從而保證有效地提高項目管理控制水平，高效地實現項目管理效果。工程項目管理涉及范圍廣泛，內容極其繁瑣，客觀而言。每個工程的項目管理都具備一定的生命周期，無論從項目招投標階段、決策階段、施工階段，還是項目竣工階段，其隨著施工階段的不同，所控制的側重點也完全不同。可以這么說，建筑工程項目管理必須以不同的方法來控制不同的工程，以不同的重點控制手段來把握同一工程不同階段的項目管理。因此，傳統的行政管理采用一般的通用的行政管理手段，已不能適應當前形勢要求，以專業化的、社會化的工程管理咨詢公司或工程公司(稱為代建方)接受業主的委托對工程項目進行全面管理的模式呼之欲出。

(3)加強合同管理，優化成本

為了避免不必要地麻煩，對于項目以外的項目單價在簽訂合同時，中標人與投標人兩者就應該做出詳細規定。具體計算方法如下：如計算項目與清單項目類似，則可通過調整該項目的主材費用進行計算；若與清單項目并不相近，則需套用定額計算。在套用定額進行實際計算時，中標人與投標人之間往往會產生矛盾，這主要是由于合同中對于項目的臨時設施費、文明施工措施費、工程保修費、工程保險費、預算包干費等的具體計算方法沒有做出明確規定造成的。為了避免矛盾的產生，在合同簽訂時就應該做出明確規定。建筑工程項目合同管理包括簽證的管理，畢竟實際的施工過程中，往往出現與設計圖紙以及合同相左的情況，這樣，簽證管理必須加強。簽證管理要求無論是施工方還是業主方，必須對所產生的簽證達成一致。對于施工方而言，可以在決算中對業主提出合同之外的補償額；對于業主而言，必須對施工方的簽證。嚴格審查，在施工中通過監理審核相關工程簽證內容并辦理相關手續，在決算過程中，再度復核，杜絕不合理的簽證。成本管理是建筑工程項目管理的重中之重，是建筑企業耐以生存之本。成本管理必須從以下幾個方面加強： (1)優化施工組織設計。工程施工的成本往往與工程施工組織設計直接掛鉤，應用合理的施工機械、施工人員、技術手段，會明顯縮短工程周期，使得工程建設成本最低，產生經濟效益最大化； (2)實施強有力的勞務分包制度。勞務分包必須以勞務分包準人機制為前提，加強準人機制的監督管理，控制各個合作施工隊伍的協調，同時對各分包機構人員進行強有力的專業培訓以及技術交底，實施績效考評機制，使得勞務分包發揮最大效率，縮短工期； (3)監管項目經費。以項目部為直接領導，明確項目各項經費來源、用途，控制各項費用的標準，并設置監督人員來監督和落實經費的實用性。

(4)重視內部審計控制，真正落實責任制

保證內部控制制度的順利、有效運行內部審計控制是對內部控制的再控制。單位的日常經濟活動、管理制度是否合理、合規、有效。由日常的內部審計機構進行評價，可以把風險消滅在萌芽狀態，防止問題成堆甚至觸犯法律；把審計結果與日常考核結合起來，真正落實責任制，加強監督與獎懲制度，這是日常對單位內部控制制度執行情況的再監督，也是保護員工的主要措施。有條件的單位均應建立內部審計機制，保證內部控制制度的順利、有效運行。

總之，在新形勢下，必須高度重視事業單位財務內部控制問題，強化單位內部涉及財務工作的各項經濟業務及相關崗位的控制，嚴格約束各單位內部涉及財務控制的所有人員，保證單位內部涉及財務機構的崗位合理設置及其職責權限的合理劃分，真正做到不相容職務相互分離、相互制約、相互監督，從源頭和制度上保證經濟活動的有效進行和資產的安全完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整，提高會計信息質量。

造價最低方案。造價最低方案的確定，能規避建筑企業風險，對于工程項目管理起到預警作用。

3．績效考核。在招投標管理過程中，充分考慮效率、職責等相關因素，對于具體工程進行具體考核，充分對比以往數據，基于投標結果以及中項目利潤，對于投標人員實施強有力的獎懲制度。

4．全方位提升企業的執行力。執行不力說到底是控制不力。

控制的精密程度、有效性和嚴格性，是企業管理水平好壞的最主要標志。細密有效的反饋、嚴格的監控是執行精細化管理的最后一個環節，也是最重要的一個環節。正如哈佛大學著名學者科特教授所說： “管理的中心內容是控制。”因此，油田要提升企業的執行力，實現有效控制，一是要建立多層級、多回路的檢查監督和反饋調節系統；二是監控范圍全覆蓋，監控范圍要全面覆蓋各個層面、各環節、各事項，徹底消滅管理死角；三是實施全過程控制，實行事前、事中、事后全過程控制；四是反饋要短間隔。把過去以年度、月份為時間周期進行總結清理改為以天為周期，保證系統的適時糾偏和瞬間調節，消除了問題成堆而積重難返的被動局面；五是控制系統要具有明顯的前瞻性和預警性。這種意識要普及到全體員工，使人人都注意從過程中去發現問題、解決問題、通過解決帶趨向性的小問題，引起全員的警覺，從而帶動一批問題的解決。

（5） 加強人力資源的優化配置

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

（6） 深化責任成本管理

1) 切實轉變觀念，強化成本意識。

a．樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；b．樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；c．樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2)建立健全項目責任成本集約化管理體系，體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。

a．明確成本費用發生的項目部門、分隊(班組)和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；b．分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、c．綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題d．認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；e．按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3) 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

三、結語

我國建筑工程項目管理的推動和發展，必須要緊緊依靠項目管理隊伍中的先進力量，以引領和凝聚廣大項目管理人才提高素質、增長才干、成就事業。建筑工程項目的管理是一個系統工程，它包括風險、投資、合同、進度、質量、人員等多方面的工作，涉及設計、監理、施工、設備、物資，運營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質量管理、成本管理，進度管理和安全管理，才能保證建筑工程項目的順利實施，為企業創造良．好的經濟效益。

參考文獻

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