適應軍工企業的ERP實施方略

郭 昕 （北京自動化控制設備研究所，北京 100074）

GUO Xin (Beijing Automation Control Equipment Institute,Beijing 100074,China)

ERP系統是管理科學與現代化信息技術結合的產物，隨著企業管理的精細化，三十三所迫切需要一套企業管理系統來對各種資源和產、供、銷、財各個環節實行合理有效的計劃、組織、控制和調整，以實現合理利用資源，優化內部管理，減少庫存積壓，降低成本保證完成批產任務按時向軍方交貨，ERP管理模式被適時引入三十三所。ERP起源于制造行業，我國于80年代初開始引入ERP，先后投入資金80多億元，至今已有近千家企業采用了ERP。三十三所通過學習成功企業的實施之道，借鑒實施失敗企業的失敗之處，衡量本企業的人力、財力、物力及國有軍工企業批生產管理模式，制定了以物流為突破口，解決批生產急需的物資短線，生產管理、財物管理逐漸跟進的實施策略。

1 ERP實施目的

ERP的基本思想就是將產品中的各種物料按時間段確定不同時期的物料需求，從而解決庫存物料訂貨與組織生產問題；按照基于產品結構的物料需求組織生產，根據產品完工日期和產品結構規定生產計劃；根據產品結構的層次從屬關系，以產品零件為計劃對象，以完工日期為計劃基準倒排計劃；按各種零件與部件的生產周期反推出它們的生產與投入時間和數量，按提前期長短區別各種物料下達定單的優先級，從而保證在生產需要時所有物料都能配套齊備，不需要時不要過早積壓，達到減少庫存量和占用資金的目的。

三十三所實施ERP系統既是院任務的要求，更是所在慣控領域發展市場競爭日益激烈的迫切需求。三院從2004年起在各部廠所實施ERP系統，159廠生產管理目前以全面運行，成為三院ERP系統實施的亮點單位，三十三所把ERP系統的實施作為年度18項重點工作之一。

2005年之前該所研制、生產型號不足20個，目前批產、研制型號有50個之多，質量要求隨著管理體系日趨完善，院考核目標從責任令任務的完成到經濟效益指標的要求。目前粗放式人工管理、靠調度救火的方式解決各種資源的矛盾、不計成本的完成目標任務的弊端日益突顯，改變原有的生產管理模式，用信息化提高生產效率、業務流程資源重組已勢在必行！

2 三十三所ERP實施步驟

2.1 確定ERP實施總體規劃

面對三十三所業務流程復雜、變化多樣的特點，根據三十三所生產的現狀確定實施總體原則是 “以人為本，總體規劃，重點突破，分布實施”的原則，采用從易到難、由點及面的思路，選擇三十三所批生產急需解決的物資問題和ERP實施物流見效快為融合點入手，通過對人員、數據、培訓教育、系統模塊進程的控制來實施ERP。

實施ERP不可能短期取得立竿見影的經濟效益。但在實施步驟的安排上，須爭取在較短時期內取得可見的、公認的階段成效，從而保證持續深入的開展這項工作。

第一步，公用基礎數據、產品結構是各模塊運行的基礎，采購庫存既是基礎模塊，又是最易實施的，也是目前三十三所迫切需要解決的問題，這些將為企業提供共享數據，應該最先實施。

第二步，運行ERP項目級閉環管理，從典型產品開始擴展到全部產品，從采購項目到自制項目，這部分實施工作量大、面廣、難度大，但能解決企業物流這一基礎流的計劃和控制問題，通過大面積應用實現企業物流及相關信息流從人工粗放到現代科學管理的轉化。

第三步，運行財務總賬模塊，解決賬務處理并進行一定的財務分析。

2.2 實施前期準備

ERP實施要做到 “量體裁衣”，實施人員首先分析了三十三所業務流程特點，總結了兄弟單位實施成功的經驗，在ERP實施前做了以下工作。

2.2.1 設立專項小組

高血壓、肺氣腫、肺梗塞、冠狀動脈粥樣硬化，內分泌疾病均可能誘發慢性充血性心力衰竭[1]。患者發病后必須及時采取治療，否則病情加劇可能導致患者死亡，為此，本研究特收集我院收治的80例慢性充血性心力衰竭患者為研究對象，分析螺內酯聯合貝那普利臨床治療效果，現報告如下。

三十三所成立了ERP實施組織機構，并明確了實施小組成員的職責，領導重視管理信息化，由副所長擔任ERP系統實施小組組長，主要負責總體方案的審批、實施過程中重大問題的決策及相關資源保障方案的審定；審定項目目標、實施范圍及考核標準，批準項目計劃，監控項目進程，指導實施過程相關工作，審定考核結果；審批相應的工作準則與工作規程。

2.2.2 ERP軟件選型

有了良好的實施基礎選擇一個適合本企業的ERP軟件也尤為重要，根據多方面調研，參觀學習與三十三所業務流程相似的企業實施ERP情況，由于北京并捷公司軟件技術先進、功能齊全，使用方便，培訓及時，技術與服務人員隊伍穩定，并具備開發航天企業軟件的豐富經驗，中國航天科工集團第三研究院第三十三研究所決定委托北京并捷信息技術有限公司定項開發軟件。

2.2.3 數據準備

ERP系統的主要作用就是對企業信息的整合，而信息的載體和表達都要通過數據完成。ERP只有運行在準確、完整的數據之上，才能發揮實際作用。所以在實施ERP項目時，三十三所花費了大量人力和時間準備基礎數據，包括靜態數據、動態數據、各模塊的基礎數據等。

三十三所利用半年的時間集各機關、研究室及生產部門的同事共同完成了基礎數據的準備與校對，其中的數據信息包括：訂單號構成、數據編碼定義、計量單位、部門參數、部門、部門職員、物料分類參數、物料分類、會計期間、客戶及供應商圖紙圖幅、產品系列、有效期編號、供應商級別維護、供應商類別維護、省份地區碼維護、行業代碼維護、單據類型、庫房、物料說明構成等。

對于數據量很大及準確性要求很高的數據信息如：物料主記錄、產品結構、庫存期初數，需要通過數據的完整性、正確性、唯一性檢查。

2.2.4 流程設置

并捷公司提供的軟件系統是適用于一般企業的通用化軟件，而三十三所作為生產軍品的國有研究所，與民用制造企業相比有其特殊的管理要求，所以在流程設置方面及二次開發需求清晰明確。以三十三所物資模塊運行為例，三十三所物資處將各崗位流程圖繪制完成后傳遞并捷公司，如圖1所示，并捷公司就采購基本流程與三十三所進行了三輪討論，完成了初期采購模塊的試運行。

2.2.5 教育培訓

三十三所ERP實施的教育培訓分為三個層次，第一層是所領導及各中層領導關于ERP理念的培訓，由生產處組織，三十三所所有中層領導全部去并捷公司進行ERP知識的培訓，并參觀了三十三所將要實施的EMIS5.0系統的全部功能演示。第二層是技術人員的培訓，實施小組成員參加了院組織所有包括PowerBuilder和Oracle方面的培訓。第三層是對操作者方面的培訓，由于三十三所以采購模塊和庫存模塊定為一期工程，對物資處的計劃員和產品配送部的庫房管理員進行了不同階段的軟件應用培訓。

2.3 以軟件運行為階段性成果

三十三所ERP軟件實施是從物資采購模塊開始試用，從批產型號開始試用的方略，打通計劃線和物流線，重點解決批生產產品和狀態相對穩定的研制型號產品的主生產計劃、能力平衡、物料需求計劃、車間生產作業計劃的制定、跟蹤和反饋，及產品質量的跟蹤和反饋等。

系統運行首先要通過技術人員、操作者的反復測試，因為三十三所需求與開發者對需求理解之間存在差距，軟件的設計與實施之間也有差距、提供的信息服務與操作者期望之間也存在很大差距。這就一方面要使操作者和管理模式適應軟件的環境，另一方面是軟件的某些程序要進行二次開發和修改，國有企業的生產管理特點決定了不可能完全套用標準的ERP軟件，生產要求也不允許以過度的資源成本從根本上徹底改變企業生產方式，所以把握實施的尺度，根據三十三所生產特色結合發展趨勢，和并捷公司技術人員做好二次開發工作，并保持良好的開放性，才能有利于軟件的實施和操作。

3 軍工企業實施ERP的難點和解決方法

3.1 觀念意識差距

靠通過實施ERP將原有的生產管理模式徹底改變是不切實際的，也是在生產高峰不允許的，在項目的實施過程中，需要企業領導、各部門負責人、業務骨干乃至普通員工投入大量的精力，有些員工會產生抵觸情緒，在項目實施之初可能對于業務人員的工作精度及流程規范化要求很高，軟件實施對于以前人為錯誤的隨意更改做出了很大的限制。

需要通過不斷的培訓轉變業務人員的觀念，選擇比較容易的模塊優先上線，讓業務員及領導看到管理信息化的成果，保證持續深入的開展這項工作。

3.2 基礎數據的整理和規范

ERP包含了企業中所有可見信息和不可見信息，這些信息都要通過數據來表現，而計算機處理數據信息要通過編碼來實現，所以編碼規則的制定和數據的正確性至關重要，這就要求標準化先行。例如，在三十三所接觸ERP之初，沒有意識到標準的重要性，而國家對于軍工企業的零件、器件沒有制定明確的標準，軍工企業的產品也不同于其他民用制造業，以致于元器件重復多次整理物料主記錄，影響采購模塊上線進度。

3.3 系統實施的流程管理

ERP系統的實施既是一個技術過程，更是一個管理的過程，實施過程中必然要遇到各種各樣的問題，整個系統的實施需要各部門各司其職，僅靠一兩個部門很難實現，目前缺少相應的管理文件，沒有處理問題的流程，各部門職責的劃分不清楚，實施工作也缺乏必要的策劃、計劃、調度、考核、獎懲。

建議制定ERP流程管理文件，明確各部門的職責和權限；嚴格實施工作的策劃、計劃，嚴格考核和獎罰，建立ERP實施的工作例會制度，定期總結、檢查、部署工作，分析、解決實施過程中的問題。

4 結束語

三十三所ERP系統還處在初期運行階段，在運行過程中我們在逐步探索總結一套適合于本企業的實施之道，由于在剛剛起步階段，認識和體會還是初步的，今后還面臨著艱巨的優化、提升和擴充任務。我們將全力鞏固信息化建設階段性成果，不斷積累ERP系統運行經驗，向信息化要效益，建立企業物流管理系統，優化企業物流；記錄、跟蹤、分析物流信息，優化企業信息流；根據物流價格掌握企業資金占用情況，優化企業資金流，為提升三十三所在慣控領域的競爭能力提供強有力的保證。

[1] 張毅.制造資源計劃MRPⅡ及其應用[M].北京：清華大學出版社，1997.

[2] 游天嘉.試析ERP在國有企業的實施問題[J].寧德師專學報，2002(2):5-9.

[3] 韓長軍.ERP在我國企業實施中存在的問題與解決對策[J].經濟管理論壇，2005(19):64-67.

[4] 吳恒亮.企業如何實施ERP系統[J].物流科技，2004,28(116):6-9.