美國的營銷術

張 玲

一、全面經營

美國把光顧商店的消費者劃分為“買”和“不買”兩大群體，而在“買”的群體中又劃分為“忠實型”、“輪換型”、“數量型”和“價格型”四種，其中“忠實型”列第一位。因此，眾多企業主把盯住“忠實型”消費者作為重要戰略，開發新產品不忘老客戶，努力穩住起決定作用的忠實消費群。

可口可樂是有百年歷史的老牌飲料，當可口可樂進入經營巔峰的時候，美國飲料市場殺出一匹“黑馬”——百事可樂。百事可樂以其偏甜而又爽口，每罐可提供10卡熱能的特點，贏得相當一部分青年消費者，其勢直逼可口可樂，并使其銷售下降。面對挑戰的可口可樂公司被迫研制出比“7X貨物”老配方更為柔和爽口，更易入脾清肺的“7X100”新配方，以紀念“可口可樂公司”誕生100周年。10個星期后，約有1.3億美國人試飲了新的可口可樂，其中35%的人接受并愿意購買新產品，但約有40%的消費者吵吵嚷嚷，指責可口可樂公司拋棄有99年悠久歷史的傳統秘方是“背叛行為”，將失去相當多的“忠實型”消費者，西雅圖“美國老可口可樂飲用者協會”和亞特蘭大可口可樂經銷公司經辦人員都代表“忠實型”消費者警告公司總裁，不要“一意孤行”，失去“忠實型”消費者的支持，恰在此時，百事可樂公司又乘機擴大他們的老字牌飲料，使消費群明顯傾斜。在這種情況下，可口可樂公司總裁戲劇性地轉變策略，決定在推銷新型可口可樂。吸引你“趕潮”消費群的同時，重新生產銷售傳統的老可口可樂，爭取“忠實型”消費群的支持，僅僅半年時間，新老可口可樂的銷售量都增長了10%，從此，可口可樂公司找到兩全其美的辦法:一個品種滿足傳統的“忠實型”消費者，一個品種爭取新一代消費者以對付百事可樂的挑戰，使公司經營立于不敗之地。

二、裙帶經營

美國拉茲勞斯公司以經營玩具和兒童用品而著稱。在國內擁有313家分公司及其眾多的連銷店，在國外設有37家跨國公司，連同78家專營兒童服裝飾物的子公司，形成了一個年營業額達34億美元的大型集團企業，該公司從40年代初的一個小鋪子發展到今天的規模。該公司獨特的經營方式是“裙帶式”經營。其策略是，對不具備購買愿望的嬰幼兒，將經營重點放在他們父母身上。為刺激顧客購買玩具而推出的附帶經營項目——以成本價供應紙尿片和嬰兒奶粉，他們在購買紙尿片和嬰兒奶粉的同時也購買相宜的玩具。而對具備消費意識的大齡兒童，則采取環境誘導辦法。該公司在每個較大的專業商店設立兒童娛樂場所，設施和玩具都系本公司最新設計生產，其環境猶如童話世界，且免費向兒童開放，以此吸引好奇的兒童，牽帶他們的父母，營業額隨之上升。勞斯公司的經驗引起美國企業界的極大興趣，紛紛效仿他們的做法。

三、感情經營

近10年來，人類已進入老齡周期，“銀發”浪潮席卷各地，“銀發”消費成為時髦。在美國，共有5000多萬老齡消費者。面臨如此現實，美國有關企業不失時機地調整經營戰略。

麥當勞快餐食品公司經營部從70年代創辦起，一貫奉行“方便，快捷和溫情”的原則，尤以“溫情經營”而著稱，以此贏得了40%的美國老年消費者，其策略是，在食品結構上盡可能從老年消費者的消化吸收能力，營養需求和健康的角度考慮，以軟、少、精、美為主，在價格上，根據老年消費者的經濟來源較少，購買力相對趨弱的情況，確立薄利多銷，以眾取勝的思想，從“針尖”上削鐵，從廣銷中贏利，在供應方式上，根據老年消費者體力不足的特點，實行店內接待和店外服務相結合，多設經營網點，就近滿足他們的需要，同時與“老人院”等福利機構掛鉤，送貨上門，定點銷售等等，如此體貼入微的服務有效地爭取了銀發消費者，年營業額達10億多美元。

康納公司選擇的目標是弱智殘疾消費者，該公司的經營策略是:盡可能錄用有一定工作能力的弱智殘病人，且不分種族。該公司已有7000多的弱智殘疾雇員，這在美國是獨一無二的，為弱智殘疾消費者提供最方便的服務，如送貨上門，預約定做，優先滿足，優惠供應等等，這樣，既爭取了弱智殘疾人及其家屬，又贏得了廣泛的社會聲譽和支持。

四、優惠經營

在美國，比較盛行的優惠銷售方法有兩種，即“省錢優惠券”和“退款優惠券”，用以向家庭主婦展開促銷攻勢，誘導消費。“省錢優惠券”，一般刊登在商業性報紙周末版。因為周末版發行量大。有些大公司和大超級市場每周出版的銷售信息報上也時有一些優惠券，每張優惠券上均注明商品的名稱、規格、商標及截止日期，且印上可省多少錢，用醒目的字體印著“可省40美分”，一張百事可樂的優惠券印著“可省43美分”，至于花生醬和百事可樂的售價，由各商店自定。售貨員收款時則自動減去優惠券上印的錢數，對顧客來講，長此下去可節省不少錢，而對企業來說，可以此拴住不少消費者。“退款優惠券”，顧客來到商店均可獲取，根據自己的需要買回指定的商品（一般為不太貴重的商品），然后把能證明你買了該商品的標記寄到優惠券上指定的地點。兩個月后，顧客便可收到生產廠的退款通知，這是家庭主婦最為樂意的，人們也許會問，先買后退廠家還能賺到錢嗎？內行人道出其中奧妙，一方面，退款銷售容易引起顧客的注意，由此可促進銷售；另一方面，廠家可利用時間差贏利，不少顧客因為會得到退款而購買產品，但多數人因產品滿意而不去索取退款，真正退款的只是很少一部分人，即使退款的這部分，企業也可利用銷售與退款的時間差加快生產，減少負債經營和利息支出，相對增加盈利。再者，生產廠家還可以通過退款活動與消費者溝通感情，在消費者中樹立起企業的良好形象，退了一般商品的款，還會再買較貴重的大件商品，其獲利部分不僅可彌補一般商品的款，還可以加速商品流轉，擴大銷售，以促進企業的發展。

五、賒銷經營

眾所周知，美國社會貧富懸殊，如紐約尚有20%左右的人生活處于貧困中。曼哈頓等黑人和少數民族居住區貧困者大大超過這個比例。安科電器公司地處紐約消費水平較低的邊緣地區，該公司決策者根據該地區居民收入偏低，購買力不足的實際情況，果斷地采取賒欠銷售策略。有一個叫安迪的青年，喜歡跳舞唱歌，早就想買一套高級組合音響，但苦于收入微薄，而一時難以辦到，一天，他看到安科公司的賒欠廣告后，抱著試試看的心情詢問營業員，得到的回答是:只要先付30%的定金，便可拿回去先聽兩個月，不滿意可以退貨，滿意就結付貨款；如果經濟拮據可留下身份證明，待有線時再分期償還，結果他買了一臺價值1600美元的高級音響，用三個月時間償還了全部貸款。安迪的先例給周圍的消費者以很大的啟示，人們紛紛前去購買彩電、冰箱、錄音機、攝像機和摩托車等高檔電器產品，使安科公司生意大為紅火，盡管公司在資金回籠上一般受到2至3個月的影響，但大批量的產品銷售給公司帶來豐厚的商業利潤。斯太爾汽車專營公司，則采取貸款銷售的辦法，由公司向銀行擔保，借款給想買汽車但經濟能力一時不支者，而商店則采取適當讓利的辦法補償顧客的部分利息支出。這樣，既替銀行介紹了連環客戶，又替公司爭取了大筆生意，而消費者也不吃虧，當然，不是人人都能享受貸款銷售的待遇，只有具備固定收入或收入極低一般難以支付大筆貸款條件者，才能辦理貸款購買手續。在這種優惠條件的誘惑下，一些本來不想買高級轎車，一般轎車或輕騎的中低產階層，紛紛與斯太爾之類的公司掛鉤，辦理貸款購買手續，使這些公司門庭若市，生意興隆，斯太爾公司過去只是個億元銷售額的小公司，僅8年時間銷售額翻了4翻，達到20多億美元。