淺談企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突與協(xié)調(diào)

摘 要：企業(yè)集團(tuán)管理是一項復(fù)雜系的統(tǒng)工程，這種以資本為紐帶，母公司為前提，集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的集團(tuán)化管理方式，一方面為實現(xiàn)集團(tuán)收益最大化提供了保障，另一方面在實際經(jīng)營活動中子公司作為獨立的經(jīng)濟(jì)實體因自身的利益，往往會同集團(tuán)利益性沖突，甚至背離集團(tuán)目標(biāo)。所以，協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母、子公司間的利益關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；集團(tuán)化管理

一、集團(tuán)企業(yè)母子公司關(guān)系現(xiàn)狀、問題及原因

（一）現(xiàn)狀及問題。我國的集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)化管理逐步走向科學(xué)化、規(guī)范化的道路。許多大型的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)擁有自己的管理模式，有效的解決了母子公司之間的關(guān)系。但是，我國集團(tuán)形成過程中很多是國有性質(zhì)的行政捆綁形式，一些大的企業(yè)也是規(guī)模大，人員多，涉及多行業(yè)、跨地域，多元化。這樣企業(yè)管理過程中的不確定性和復(fù)雜性就比較大，矛盾就越多，從母子公司管理關(guān)系角度來看，主要表現(xiàn)集中表現(xiàn)在：一是利益目標(biāo)沖突。二是資源配置沖突，尤其是對非財務(wù)資源的掠奪。三是財務(wù)管理權(quán)的沖突，過度的集中管理權(quán)和過度分權(quán)。

（二）原因分析。（1）利益目標(biāo)沖突：母公司往往站在集團(tuán)角度，以實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化為目標(biāo)，統(tǒng)籌全局，在制定企業(yè)目標(biāo)時，勢必從集團(tuán)角度出發(fā)，然而母公司的目標(biāo)不一定與子公司的目標(biāo)一致，雖然母公可以通過整合和控制將目標(biāo)分解，但是子公司是獨立的法人機(jī)構(gòu)，也獨立的承擔(dān)民事法律責(zé)任，在管理的過程中由于信息不對稱，代理層次多、等，子公司為了完成制定的業(yè)績考核目標(biāo)，利潤管理等的需要，會片面追求個體利益，傷害母公司利益。（2）是資源配置沖突，尤其是對非財務(wù)資源的掠奪。由于母公司對子公司的控制能力，母公司對子公司的資源支配的站絕對的的支配地位，比如關(guān)聯(lián)交易，母公司或其控股子公司與關(guān)聯(lián)人之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源或義務(wù)的事項，包括購買原材料、燃料、動力，銷售產(chǎn)品、商品等形式。母公司通過“索取型”關(guān)聯(lián)交易，從子公司進(jìn)行利益轉(zhuǎn)移。人力資源的占用、母公司需要人才時，母公司的權(quán)威地位確保了母公司能夠隨時從子公司抽調(diào)優(yōu)秀的人才，以使集團(tuán)人力資源的配置更有利于母公司。財務(wù)資源的占用、抽調(diào)或掠奪也是常見的現(xiàn)象，大股東持續(xù)占用甚至是掏空其所控制的上市公司資金現(xiàn)象在中國資本市場上比比皆是，這也反映中國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司財務(wù)沖突的頻度和強(qiáng)度之大。相對于母公司來說，子公司作為獨立的法人實體，必定同樣需要有一套體系以支持其正常的運作。（3）財務(wù)管理權(quán)的沖突，一方面為母公司過分的集中財權(quán)，會形成母子公司形分實合，嚴(yán)重的背離了公司的法人人格制度。子公司在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、財產(chǎn)混同、人員兼任，甚至在財務(wù)、資金方面都缺少獨立性。總部掌握著幾乎所有的財務(wù)控制權(quán)，把整個企業(yè)集團(tuán)當(dāng)作一個大企業(yè)來管理，過度的插手。在母公司的掌控下，子公司會感覺難以伸展手腳，限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。另一方面為母公司對財務(wù)控制權(quán)過度分權(quán)，子公司過度的的自由行為，片面追求個體利益、各自為政，傷害母公司的利益。由于我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)實行的是多級法人制，母子公司層級多，管理的鏈條過長，形成“尾大不掉”的局面。往往母公司在缺乏有效管理機(jī)制時，無法監(jiān)控，監(jiān)控成本也會過大，所謂鞭長莫及。這時子公司可謂“自由”就會脫了集團(tuán)的管控，甚至產(chǎn)生錯誤的投資決策，最終會損壞集團(tuán)整體利益。

二、母子公司利益沖突協(xié)調(diào)措施

（一）明確對子公司的管理目標(biāo)、完善母子公司的管理體

制。母公司在制定經(jīng)營管理目標(biāo)的過程，要明確對子公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定切實可行的經(jīng)營目標(biāo)，母子公司的經(jīng)營目標(biāo)一致，協(xié)調(diào)發(fā)展。這就需要采取以下方式：（1）完善領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，正確選擇母子公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限的劃分、歸屬、行使。發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，同時兼顧子公司的情況，不過分干預(yù)，母子公司都能在職責(zé)內(nèi)行使權(quán)力，確保子公司的法人地位和自主性。（2）建立和完善績效評估體系及經(jīng)營者約束機(jī)制。通過績效評估體系對子公司的經(jīng)營業(yè)績、高層管理人員的業(yè)績進(jìn)行全面合理的的評估，使得子公司的經(jīng)營目標(biāo)明確，在公平、公正、公開的環(huán)境下相互競爭、良性發(fā)展。從而使母子公司管理形成目標(biāo)明確、管理制度明確、評估體系到位、激勵機(jī)制有效。

（二）完善母子公司間的財權(quán)分配方式和行使機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)在選擇母子公司的財權(quán)分配模式時，需要結(jié)合自身的特點、發(fā)展階段、權(quán)衡不同財權(quán)分配模式的優(yōu)缺點的基礎(chǔ)做出合理的選擇。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段對于財權(quán)分配的選擇上也有所不同，企業(yè)發(fā)展初期，為了應(yīng)對市場的沖擊，應(yīng)該選擇集中管理的方式，以集中集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資源，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。隨著企業(yè)管理體系的日漸完善，企業(yè)具有了相對規(guī)范的管理體系，集團(tuán)企業(yè)可以將投融資、利潤分配、運營資金的管理等重大財務(wù)決策權(quán)集中在母公司、同時處于調(diào)動子公司財務(wù)工作積極性的考慮，母公司需將一些日常財務(wù)管理活動管理權(quán)、如一般性投資權(quán)、一般性資產(chǎn)處理權(quán)和普通財務(wù)人員的任免權(quán)等下發(fā)到子公司，適當(dāng)放權(quán)，選擇這種非高度集中的管理方式。

當(dāng)母子公司的財務(wù)分配權(quán)得到合理的選擇后，還需要建立起有效的行使機(jī)制，否則任何制度都如同虛設(shè)，沒有實際意義。可以財務(wù)一下措施：（1）實行財務(wù)總監(jiān)委派制度，子公司的財務(wù)總監(jiān)直接由集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)或董事會領(lǐng)導(dǎo)，作為集團(tuán)公司派出人員到子公司實施監(jiān)控工作。（2）完善企業(yè)內(nèi)部審計制度，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，涉及成員企業(yè)多，各種層次眾多，這就需要內(nèi)部審計來加強(qiáng)財務(wù)活動的監(jiān)控和約束，使內(nèi)部審計發(fā)揮作用。