企業績效管理體系的關鍵問題研究

江蘇經貿職業技術學院 李霜

隨著企業管理水平的不斷提高，管理手段和方法逐漸更新，績效管理也隨之為越來越多的管理者所認識。不可否認，績效管理確實是一種很先進的管理手段，但我們也知道，管理是一門科學，也是一門藝術，任何一種管理方法都有它適合的土壤，每種管理方法在運用的時候都要因時因地，不能照搬照抄，更不能為了趕時髦而盲目引用。而目前很多企業在采用績效管理時卻與初衷相悖，或流于形式，或大家不明就理，甚至有些企業出現越管越亂、勞民傷財的情況。因此，對績效管理的學習、理解以及相關體系的建立成為當務之急。

1 對績效管理的重視

績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，企業、管理者和員工全部參與其中。從戰略高度來說，一個組織能否選擇正確的戰略目標至關重要，而實現戰略目標的途徑是整個戰略中最復雜、最耗時的工作。績效管理是組織戰略目標實現的一種重要的支持手段。它能把組織中各個職位的職責和要求聯系起來，把員工承擔的工作任務與組織戰略聯系起來。通過為每個員工制定績效目標，把員工與自己的崗位、組織戰略目標合為一體，從而獲得組織的競爭優勢。

2 績效管理體系的建立

績效管理是一項系統工程，它把員工的績效跟組織的績效結合在一起，它強調管理者與員工的共同參與，通過持續開放的溝通，將企業的戰略目標、員工的績效目標以及考核指標、考核標準、考核結果等傳遞給每個員工，幫助員工解決工作中遇到的障礙，達到預期目標，并對績效結果進行合理運用，最終實現組織的戰略目標。

2.1 績效計劃

績效計劃是績效管理過程的起點。它的首要任務是依據企業的戰略目標，來確定績效目標，一般做法是企業首先把戰略目標進行分解，落實到各個具體的崗位，然后再對各個具體的崗位進行工作分析，確定出員工的績效目標。其間，管理者應該與員工充分溝通，讓員工搞清楚在計劃期內應該做什么、不應該做什么、做到什么程度、為什么要做等，最終形成一種契約。

2.2 績效溝通

完成績效計劃的制定工作后，員工就可以按照計劃開始工作。在整個績效工作期間，管理人員要對被評估者的工作擔負起監督和指導的重任，對工員工作中出現的問題及時給予解決，并視具體情況對績效計劃適當調整，以利于績效管理的順利進行。在此階段，管理者與被評估者要進行持續的績效溝通，以了解員工工作的進展狀況，將一些潛在問題消除在萌芽狀態，更好地實現績效目標。

2.3 績效考評

績效考評大多在年底進行，它是對員工績效目標實現程度的一種評估，評估的依據就是在績效計劃階段雙方達成一致意見的績效目標及其衡量標準。績效考評包括工作結果考評和工作行為考評兩個方面。除此之外，在績效溝通階段，可以把所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，作為判斷被評估員工是否達到績效指標要求的依據。考核的目的是通過溝通，促使組織和員工進行目的性更強的績效改進，提升組織績效。

2.4 績效反饋

績效考評完成之后，管理者應該把績效考評的結果及時反饋給員工。反饋最好采取面談的方式，這樣可以確保反饋的質量。通過績效反饋，員工可以了解到組織對自己的期望，認識到自己存在的問題，明確改進的方向，員工也可以了解自己在完成績效目標過程中遇到的各種困難，從而可以得到管理人員的幫助和支持。

2.5 結果運用

績效考評完成之后，對績效考評的結果必須合理運用，這樣才算完成了一個周期的績效管理。績效管理的結果有很多用途，如績效改進、招聘和選擇、薪酬及獎金的分配，職務調整、員工培訓和教育、人力資源規劃等。沒有對績效考評結果的應用，績效考評也就失去了意義。

3 考評指標及標準的設計

績效管理要取得成功，涉及到很多方面，如考核人員的安排、考核方法的選擇、考評時間的確定、考核指標的設計、考核標準的確定，等等。我認為，前幾個因素固然重要，但如果沒有合適的績效考評指標和考評標準，績效管理是很難取得成功的。

3.1 績效考評指標的設計

考評指標就是指具體從哪些方面對員工進行衡量或評價。它解決的是需要評價什么的問題，如利潤率、銷售額、顧客滿意度、成本支出等等。

3.1.1 績效考評指標的類型績效考評指標既有工作業績指標，也有能力指標和工作態度指標。

工作業績指標就是工作行為所產生的結果，主要包括員工工作的數量和質量、成本費用以及有效性等。

在績效評價體系中加入能力指標能更好的反映出員工的整體績效。能力評價指標的引進可以鼓勵員工提高與工作相關的能力，也可以通過能力評估的結果做出各種有關的人事決定。

不同的工作態度會產生截然不同的工作效果。有的人由于工作能力很強，但工作態度不好，從而導致績效不高，也有的人能力一般，但工作踏實認真、積極肯干，反而對組織做出了更大貢獻。因此，有必要把態度指標引入到績效考核中，以提升績效評價的整體質量。

3.1.2 設計績效考核指標應注意的問題

(1)指標要切合實際：績效指標應該能反映出員工的工作內容。考核時根據指標的完成情況去發現他們工作中的不足和存在的問題，同時，根據具體崗位的工作標準有針對性地進行改進。

(2)績效指標應該是明確的：當人們對指標有各種不同的理解時，會影響考核的結果。因此，一定要準確地界定其含義，不能讓考核人員產生誤解。比如對于“銷售收入”這一指標，就有不同的理解，可以理解為“稅前收入”也可以理解為“凈收入”或“稅后收入”。這幾種理解有很大的差別，具體計算時方法也各不相同。

(3)績效指標應該具體：在設計指標時一定要明確指出到底要考核什么內容，不能太概括、太籠統，否則考核人員就無從考核。比如：在對銷售人員進行考核時，“銷售業績”就是一個不那么具體的指標，因為人們對銷售業績有多種理解，可以是銷售額、銷售量或銷售成本等，如果使用“銷售業績”進行考核，考核人員就會感覺模棱兩可、無從下手，所以，要確定更為具體的指標，如“市場鋪貨率”、“消費者滿意度”和“回款率”等。

(4)績效指標應該是有效的：績效指標應該能反映出崗位的大部分工作內容，一方面，重要績效指標不能有缺失，績效指標應該包含員工的大部分工作內容；另一方面，績效指標不能有溢出，不能包含崗位職責范圍以外的工作內容。

(5)績效指標要有差異性：一種情況是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有所差異，因為不同崗位的員工其工作重點不同，如對于人事部經理來說，溝通能力相對比計劃能力要重要。另一種情況是對于不同的崗位來說，績效指標也應當有差異，因為每個崗位的工作內容又相差懸殊，比如財務經理跟公關經理的績效指標就不完全一樣。而且，即使有些崗位中績效指標是一樣，權重也應當有所不同，原因是每個崗位的工作重點是不同的。比如說，對企劃部經理來說，計劃能力更重要一些，而對其公關能力要求則不那么高。

(6)績效指標應具有動態性：一種情況指在不同的工作周期內，績效指標應當適應工作任務的變化而相應變化，如在對人力資源部經理的考核中，其考核指標應視其在績效周期內的工作重點而定。如果本月的工作重點是招聘員工，那么所招聘人員的數量和質量是考核的重點，而在下個月沒有招聘任務時，就不能再把這些指標當作考核的內容，而應根據下月的工作重點相應的進行調整。第二種情況是指在不同的績效周期，各個指標的權重也應當視工作重點的不同而有不同。績效指標的設計應反映出該職位的工作重點，應該對員工的工作方向加以引導。比如，企業在下個月的工作重點是提高產品的質量，那么在整個績效指標中，質量指標就應占較大的比重，通過指標的權重讓員工加強對質量的重視。

3.2 設計績效考評標準應注意的問題

一般來說，績效考評指標強調的是從哪些方面對工作進行衡量或評價，而考評標準強調的則是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是需要評價“什么”的問題，而標準解決的是要求被考核者做到什么水平、完成多少以及達到什么程度的問題。績效考評標準是對考評指標的進一步明確。

3.2.1 績效標準必須要明確

要使確定的目標產生好的激勵效果，目標就應該明確具體，所以務必使績效標準的內涵清楚、明確，切忌模棱兩可、含糊不清。因此，在確定績效標準時就要盡可能的使績效標準量化。量化的績效標準，主要有三種類型：一種是數值型的標準，如“有效新大客戶數為30家”、“成本平均每個10元”、“投訴的人數不超過6人次”等；二是百分比型的標準，如“產品合格率為98%”、“每次培訓的滿意率為95%”等；三是時間型的標準，如“接到任務后5天內按要求完成”、“在2個工作日內回復應聘者的求職申請”等。除這些可量化的指標外，還有很多績效指標無法量化或者量化的難度很大、成本較高，比如員工的能力、態度這些反映工作行為的指標。對于這類指標，最好的方式就是對這些行為進行具體的描述，可以讓考核人員根據這些描述進行考核，也能達到考核的目的。

3.2.2 績效指標一定要適度

績效指標一定要適度指制定的標準一定要切合實際，要有一定的難度但員工經過努力又是可以實現的，即“既非輕而易舉，又非高不可攀”。

3.2.3 績效標準應具有動態性

一方面是指對于同一個崗位來說，在不同的績效周期，由于情況不同，績效標準也要有所區別，比如在確定空調銷售員的績效標準時，因為銷售有淡、旺季之分，因此在淡季考核時的標準就應當低于旺季；另一方面是指對于不同的員工來說，即使有同樣的績效周期，由于工作環境不同，績效標準也要隨之調整，還是以空調的銷售員為例，有兩個銷售員，一個在昆明工作，一個在南京工作，由于昆明的天氣原因，人們基本上是不用空調的，而在南京空調是人們的生活必需品，無論冬天還是夏天，對空調都是有需求的。因此這兩個銷售員的績效標準就應該高低不同以示區別。

總之，績效管理是一種行之有效的管理手段，其發揮作用的前提條件是企業所有人都對績效管理有充分的認識，認識到績效管理的重要性和必要性，并且對其實施過程能有效控制，同時，建立合理的指標體系是保證績效管理順利實施關鍵所在。

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