基于動態能力要求的現代百貨業管理創新

廣州番禺職業技術學院 肖傳亮

1 現階段百貨店所經受的挑戰及其原因

現代百貨業隨著其他零售業態的快速發展，其生存與發展承受著越來越多的挑戰。2001年，在全球前50強中，超市、大型連鎖超市加上折扣店，其市場銷售額占銷售總額的40%，而百貨店只占銷售總額的14%。該年份沃爾瑪超市連鎖集團以2180億美元銷售額躍居世界之首。2008年以來，西方國家的百貨店倒閉現象頻頻出現：如日本西武百貨倒閉，崇光、八佰伴陷入絕境，另有11家知名百貨店徹底倒閉；美國在2009年有近100個購物中心倒閉(而每一個購物中心都有2～3家百貨店)；英國最大的百貨公司瑪莎(M&S)被迫退出歐洲大陸和北美市場，業務收縮至本國市場，專做服裝；德國著名的大型連鎖店Woolworth 和 Hertie破產；Arcandor(阿坎多)百貨公司集團被迫將三個分店劃出去,其中有被稱為德國購物天堂的柏林卡迪威商場。中國國內百貨店大多雖能正常經營，但不少百貨店也是舉步維艱。

世界范圍內百貨店的這種生存與經營狀態的形成，雖然受很多客觀原因的影響，但主要還是由自身原因造成的，突出表現在自身不能迅速、有效調整內部業態組合和競爭戰略，不能發揮自身優勢同時又過分依賴和夸張自身的優勢，管理缺乏創新，服務水平停滯不前甚至下滑等諸多方面。百貨店要想得以生存和持續發展，無疑需要不斷創新，以揚長避短，形成更強的競爭優勢，其中最主要是發揮和擴大已經具備的優勢，提升作為自身動態能力基礎的的幾大關鍵能力。

2 保持與擴大自身優勢

盡管其他零售業態在規模柔性、環境及場地裝修的簡約性與經濟性、部分產品價格的低廉性等是百貨店所不及的，但百貨店在產品位勢、服務功能與水平、資源積累等多方面也具有著它們不具有的優勢，這些優勢由于其都與消費者的真實需求密切相連，都能創造顧客價值，因而就構成了百貨店內生性生存與發展的承載因素，所以，百貨店就應該努力從以下方面保持和擴大自身的優勢：

2.1 產品能顯示時尚、高貴，引領潮流

現代百貨店是以經營高檔、時尚的日用品為主，起著引領流行與前衛消費潮流的作用，這一特點和作用是其他零售業態替代不了的。這正如英國Selfridges副總裁David Riddiford所說：“你可能會去超市，大賣場購買食品和日用品，但要感受時尚和品位，恐怕你只會去百貨商場。你可能在Selfridges里遇到貝克漢姆夫婦，他們不大可能出沒于像沃爾瑪那樣的地方”。盡管現代百貨店要不斷調整自身的經營戰略與策略，但這一定位只能繼續保持和加強，而不可削弱或放棄。

2.2 構建獨特的購物環境和經營格局，提供其他業態不能提供的綜合功能

百貨店一般位于城市購物街的黃金地段并在整體環境中起著支柱作用，而有關調查表明城市商業街的客源：65%以上是為了娛樂、旅游、休閑而來，只有30%為購物而來。所以，百貨店要進一步突破原先的功能局限，要由單純售賣商品轉變為能給消費者提供購物、休閑、娛樂，享受現代商業文明，全方位體驗尊貴、新型的消費文化的多功能服務。

2.3 實行“大而全”和“專而精”的有機結合

百貨店可以以自身的經營場地面積較大和商品品種較多的基本要求，克服其他零售業態“大”和“專”難以調和的矛盾，讓高中端消費者能在這里實現較高檔次的一站式購買。“較高檔次”體現出區別其他零售業態的“專”，“一站式”體現出區別其它零售業態的“全”。當然，也可以只經營少數幾種主打產品，但每種產品要盡可能“全”。

2.4 靈活進行不同業態的綜合，獲取最大的綜合業態效益和規模效益

百貨店要運用已有資源(有形資源和無形資源)優勢，審時度勢的通過自建、兼并、收購、合資、特許、連鎖等形式進行多種零售業態的綜合利用，以獲取最大的綜合業態效益和規模效益。

2.5 打造和提升現代大商業文化

打造和引領商業主流文化，使百貨店商業文化水平能代表自己所在國家或地區的商業文化水平。要不斷探索與實踐與現代社會文明相適應的商業文化，包括商業理念、模式、環境、功能等方面的創新及相應的水平提升。

2.6 以“誠信”為突出點打造自身品牌

由于主流百貨店長期以來自覺承載著誠信經商的使命，故“誠信”成為其最亮的品牌。在當前誠信嚴重缺乏的商業背景下，百貨店繼續堅持和強化“誠信”品牌，是繼續獲取最寶貴無形資源的重要途徑。

2.7 利用有利條件實行多元化經營

國內百貨店多為國有或國家、集體控股公司，一般都具有一定資產規模，物質財產構成多元化，商店商譽等無形資產較豐富，這些都為其實施多元化經營提供了良好的條件，盡管很多百貨店經營實踐并沒有表明多元化可以提高凈資產收益率，但卻表明可以盤活店內閑置資產，還可以利用經驗與品牌去進行部分商品的深度營銷，增加收入總額。

2.8 保持目標顧客的多元性與高效益性

堅持使目標市場定位于較高位勢，在大力吸引高端顧客以及有一定購買實力的中青年顧客和外國顧客的同時，還要注重有效吸引政府及其他團體以及低端顧客有選擇性的、少量貴重品的購買；要靈活開展飲食、娛樂、休閑、觀光、體驗性等經營項目，以有效吸引大量非購物消費顧客。

3 打造一組支撐動態能力的關鍵能力

百貨店的發展需要動態能力加以保證，而動態能力不可脫離具體的重要(或核心)能力而存在，具體的重要能力是動態能力得以形成和發揮作用的重要保障性因素。百貨店要想適應經濟與社會的發展要求并基業長青，就要努力打造一組關鍵能力。

3.1 商業文化設計、建設、提升、整合能力

“文化”越來越明顯的成為企業競爭力的載體和這一能力增強的實現途徑。百貨店要努力利用自身和借助于整個百貨業的歷史沉淀，不斷創新和大力提升“文化”競爭力，實行科學選址，合理布局，建設優美的外在環境和先進的軟環境，包括場地與設施文化，售貨、咨詢服務文化，店區廣告文化，商品展示陳列文化，店內娛樂文化，促銷文化，購物與休閑體驗文化等方面的建設水平，并能一直領先于其他零售業態，使后者難以復制和超越。

3.2 不斷提升服務水平的能力

注意從直接接觸中的細節尊重顧客；為顧客提供與商品或服務相關的專業化水平咨詢，甚至幫助他們獲得生活困擾或提升生活質量局部解決方案；百分百傾聽顧客意見與建議，高度重視顧客投訴并實行快速響應；環境、設施設計方案包含方便顧客最大化、最優化內容；擴大商店售貨以外的服務項目；以零煩惱為標準構造服務內容與流程；熟悉顧客情況,以更貼近顧客消費購買需求實際。最終能夠象伊勢丹那樣，做到“按需服務，精準營銷”。

3.3 商業環境設計與構建能力

不管是百貨店原先功能的保持還是新功能的不斷擴大，商業環境設計、構造與更新都十分重要，百貨店要在店前人、車流量通過，四周道路與環境綠化，停車場與顧客方便性設施，銀行、餐廳衛生間、休息場所在店內或周圍的匹配，商店建造藝術與店內裝修裝飾，商品陳列，廣告性商品招牌制作與懸掛、擺放特色，組合業務的店內空間布局等方面進行一流的設計與構造。

3.4 對員工培訓、教育與管理能力

要利用自身優勢，并通過教育、培訓與管理創新打造一流的員工隊伍。要以世界最優秀零售企業作為標桿并實行目標細化、分解、落實，配合企業文化的建設，使員工的價值觀念，服務態度、知識、技能等都能適應一流商店的要求；全店要向學習型組織邁進，形成全員學習的意識與機制，不斷創新培訓、教育和管理方式，對培訓、教育費用由成本向資本觀念的轉變，實現員工管理的專業化、科學化和人本化。

3.5 正確實行差異化經營及相應的品牌、經營格局定位的能力

百貨店之間在經營方面存在著眾多同質化的客觀因素，百貨店現階段要解決好千店一面，無差異問題：要能清晰、合理的進行自身經營格局和檔次的定位；業務單位的組合實現科學決策；經營方式有自己的特色；有效的建立自身的品牌，包括商店品牌和商品品牌，商店品牌包括本店的CIS設計，實行特色銷售，提供高質量服務和特色服務等，以差異化來不斷增加顧客讓渡價值，增強顧客的忠誠感。

3.6 整合營銷、商業公關、合理促銷能力

將商店有形和無形資源進行動態性整合，使商店的先進理念能具體、真實、藝術、鮮明的體現在商店環境、商店形象、員工服務、承擔社會責任的任何一個方面；以合理的途徑、方式及成本，與社會各類顧客，尤其是集團客戶、高價值個人客戶、政府部門客戶的關系不斷深化，建立穩定的營銷關系，實現促銷手段的創新與科學化。

3.7 企業組織形式與邊界確定能力

百貨店要利用資本(產權)及供應鏈管理作為紐帶，有效采用資本營運方式，建立扁平化、柔性的零售業態組織以及區域性甚至世界性連鎖經營網絡，以改變原店的規模邊界和業態剛性，完善增強企業有效抵抗風險并具有彈性的進退(擴張與收縮)機制，將低成本擴張與業態優化結合起來。

3.8 規模與多元化經營決策及管理能力

如果百貨店自身不具備多元化和經營規模擴大的管理經驗,就應該有步驟的進行試點,并通過不同形式認真學習這類管理經驗,待經驗積累到一定程度,再全面展開這兩類工作，要使多元化和規模擴大后能夠真正增強自身抗風險能力，增加總收益乃至能提高凈資產收益率。

3.9 渠道創新與供應鏈管理能力

學習海爾、沃爾瑪、宜家等企業在這方面的實踐經驗，高水平、快速度整合商流、物流、信息流、資金流，不僅使自己能與供應商、客戶建立穩固的合作、利益關系，降低經營成本，而且還要以渠道創新和供應鏈管理促進企業管理的不斷革命。

3.10 成本控制能力

零售業多業態的興起，以沃爾瑪為藍本的低成本戰略競爭，已經從成本方面將百貨店置于危險的境地。百貨店要善于利用豐富的成本管理方法和手段，全方位進行降低成本的管理，在選址、店面規模達成與控制、環境建設、業務組合變化、建筑與裝修投資、網點布局等方面精心進行成本控制，以達到以低成本經營高品味、高檔次商品，獲得高利潤的目的。

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[4] 程亮.世界百貨業巨頭新說[J].現代商業,2007(11).