領導激勵理念與方法創新

□文/金曉偉

一、當前領導者在激勵過程中的問題

激勵是管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。眾所周知，激勵是有效領導的關鍵，但在日常的激勵過程中，一些領導者的做法存在著誤區，歸納起來主要表現在四個方面:

1、領導者在把握員工真正需要時存在偏差。在領導激勵過程中，一些領導者在制定激勵政策時，往往憑著主觀臆斷進行。美國管理學家薛恩曾指出:每一位管理者都有一套價值觀。由于管理人員與普通職工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實需要方面總會存在一些差異。這樣，管理人員認為員工所需要的，并不一定是員工真正所需要的，而不能針對員工真實需要的激勵措施，便是毫無意義的。

2、領導者在激勵對象上存在誤區。這主要表現在三個方面:一是激勵那些夸夸其談的“演說家”，而那些真正默默無聞的奉獻者卻常常被領導者所忽視。二是激勵那些踏踏實實的“平庸者”。其實這種類型的人有相當一部分缺乏創造熱情，工作不求進取，安于現狀，死搬教條，實際上是一些平庸無能之人，而那些富有創見性的下屬，可能看起來不很勤懇，常常被領導者認為是組織的包袱。三是激勵因循守舊的“膽小鬼”。在工作中，領導者往往欣賞那些四平八穩、缺乏進取意識、不求有功但求無過的人；相反，那些勇于探索的“冒險家”卻被領導者采取壓制手段，打擊了他們的創造熱情。

3、激勵制度缺乏系統性、整體性。一些領導者在實際操作中，常常是東一榔頭西一棒子，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產生不了應有的作用，表現為激勵缺乏癥、激勵隨意癥和激勵約束分裂癥。

4、激勵制度執行乏力，形式主義嚴重。激勵制度在執行中常常是寫在紙上，掛在墻上，講在口上，風一吹，掉在地上，而不是落到實處，極大地影響了員工的積極性。

當前領導者在激勵過程中存在的上述問題，亟須通過激勵理念與激勵方法的創新來加以有效解決，從而對領導工作產生推動效應，提高下屬的職業素質，鼓舞組織成員的士氣，實現成功激勵。

二、創新領導激勵理念，拓寬領導管理思路

（一）樹立激勵者與被激勵者平等的理念。領導激勵的根本目的在于激發組織成員的自尊、自立、自強、自信的心理品質，使組織成員煥發出極大的積極性、主動性和創造性，實現組織的目標，為組織創造最大的利益，同時也實現組織成員不斷增長的物質文化與生活的需要。這就是說，激勵者與被激勵者站在同一個立場上，領導者并不是讓組織成員為“我”去好好勞動，而是激發、幫助、引導組織成員為“自己”去發憤努力，這就為激勵作用的發揮從基礎上提供了無窮大的空間。然而，我們的一些領導者，居高臨下地對組織成員實施激勵。盡管這種激勵追求的不是個人財富而是“業績”，但總是以自我為核心，這種激勵方式怎么能強烈持久地把組織成員的積極性和熱情激發起來呢？因此，領導必須從高高在上的孤家寡人的地位上走下來，走到組織成員中去，全身心地投入到為組織成員服務中去，激情滿懷地去對組織成員實施激勵。領導者或管理者只有把實現自我的愿望與為組織成員無私奉獻統一起來，在領導或管理活動中承認并尊重組織成員的主人地位，與組織成員站在同一地位上，平等地、真誠地、無私地去激勵下屬，與他們合力攻堅，才能與下屬一起攀上新的高峰。

（二）將領導激勵理念轉化為自我激勵理念。領導激勵對于被激勵的被領導者來說，是一種外部驅動力。領導者從實現某一特定目標、完成某一任務的需要或提高勞動效率、產品質量、實現規范化勞動、增加效益的目的出發，運用自己的權力性影響力和非權力性感召力，通過表揚、授予稱號、頒發獎金或者晉升工資等具有刺激性手段，使人們精神振奮，積極性陡增，遵循領導者的安排部署，去努力工作，奮勇爭先，達到提高效率、增加效益的目的。但若領導激勵僅限于發揮這種外部驅動力的作用，其效果往往由于榮譽認定級別的高低、物質獎勵的多少不同而使激勵強度忽強忽弱，激勵的時效忽長忽短，往往會出現激勵的點效應、短效應、無效、甚至是負效應等情況。

那么，領導激勵如何才能產生全效應、長效應、強效應呢？關鍵是把領導激勵所產生的外部驅動力內化，即將領導激勵理念轉化為被激勵者的自我激勵理念。具體地說，領導者應準確地把握被激勵者的思想脈搏，捕捉其思想興奮點，通過領導者的權力性影響力和非權力性感召力，對其正確的、具有先進性的思想行為予以肯定，并通過物質的或精神的獎勵進行激發、鼓勵；對其錯誤的、不健康的思想行為予以否定，并通過批評、懲罰等手段予以引導、轉化，使被激勵者在思想上受到震撼，重新矯正自己的人生觀、價值觀，樹立起遠大的目標，從內心深處爆發強大的內部驅動力，燃起奮進的烈火，滋生不可遏制的力量，以嶄新的姿態投入到工作中去，創造出輝煌的業績。

（三）樹立全面提高被激勵者素質的理念。隨著社會的發展，科學技術的進步，特別是知識經濟時代的到來，人們逐漸認識到，事業的發展最重要和最根本的因素是人才——具有豐富知識的、富于創造性和開拓性勞動的、引領時代科學技術潮流的杰出人才。那種見物不見人的理念，那種只以實現目標、完成任務為根本點的領導思想和管理模式已成為事業長足發展的一大障礙，只有全面提高人的素質，并在此基礎上發現人才、培養人才、重用人才，把杰出的人才放在最適宜發揮他們特長的崗位上，為廣大群眾和杰出人才提供展示他們聰明才智的舞臺，鼓勵他們努力奮斗和大膽創新，才能推動事業的發展。

三、創新領導激勵方法，充分發揮激勵效應

（一）實現虛激勵與實激勵的均衡。虛激勵指領導者對員工精神上、情感上的激勵，實激勵是指對員工物質上、經濟上的激勵。由于組織成員既有精神上、心理上的需要，又有物質上的需要，所以對他們就應該既有精神上的激勵，又有物質上的激勵。因此，領導在激勵時必須把物質激勵和精神激勵結合起來進行，否則激勵就會沒有效果，甚至起反作用。

馬斯洛的需要理論告訴我們，一個人的需要包括生理、安全、歸屬、尊重、自我發展和自我實現五個層次。前兩種需要是物質方面的“實”的需要，后三種需要是精神方面的“虛”的需要。實的需要和虛的需要從來都是聯系在一起的，把它們割裂開來的認識只能導致錯誤的激勵。把握好虛激勵和實激勵的均衡點，有三個關鍵問題需要注意:一是認清組織成員需要的變動性，員工虛實的結合點不僅各具差異，更重要的是具體到某個員工，隨著環境的不同、素質的不同、時間的不同，他的虛實需要也不同，應根據其結合點的變動情況，有針對性地去激勵員工的積極性和創造性；二是對不同類型員工采取不同的激勵手段，對于組織中的專業人員、短期雇員和缺乏技能又工資最低的人員應采取不同的激勵手段；三是處理好主動激勵與被動激勵的關系。激勵并不是被動地去滿足員工的需要，也不是被動地去尋找員工虛實需要的結合點，領導者可以借助各種手段去影響員工需要，改變虛實結合點。

（二）實現正激勵與負激勵的均衡。正激勵特指對激勵對象的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等具有正面意義的激勵方法，這里的負激勵特指對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負面意義的方法。單純的正激勵或負激勵都是沒有什么好結果的。把握正激勵和負激勵的均衡點，關鍵要分清下屬的行為是合理的還是不合理的，對合理的行為要用正激勵去強化，對不合理的行為只能用負激勵去避免。誰也不能保證一個下屬的行為總是合理的，更不能斷言一個下屬的行為總是不合理的，所以領導者要檢查體制是否公平，要一視同仁，要對事不對人，使下屬感到自己的付出是對等的。也就是說，下屬在工作經驗、能力、努力以及其他方面的付出應當使他們在收入、職責和其他方面體現出差異。任何人的合理行為都要受到正激勵，任何人的不合理行為都要受到負激勵，唯此一個組織才能樹立正氣。

把握好正激勵與負激勵的均衡點，還有一個現實的問題要解決，那就是什么是合理行為，什么是不合理行為。一個員工并不是任何時候都能判別出自己的行為合理與否。這就要求領導者事先要提供一個明確的標準，什么是符合領導意圖、符合組織文化、符合組織決策目標的合理行為，什么是違背領導意圖、違背組織文化、違背組織決策目標的不合理行為。同時，還要提供獎勵的標準和對每項工作中各項投入與獎勵所占的比重進行評估，即員工什么樣的合理行為能得到多少正激勵，什么樣的不合理行為能得到多少負激勵。組織成員為了多得正激勵和少得負激勵，就會自覺地、努力地按照領導者的意圖和組織決策目標而奮斗。

（三）實現重點激勵與一般激勵的均衡。從激勵的環節和激勵過程來看:你在一個組織中當了10年的領導，就要對員工激勵10年，當了20年的領導，就要對員工激勵20年，這就是所謂的一般激勵。但是任何領導者都既沒有精力更沒有必要時時刻刻對員工進行激勵，他只選擇重要的工作環節、重要的工作場合對員工進行激勵就足夠了，這就是所謂的重點激勵。

在處理激勵的環節與激勵過程的關系時，領導者應該把精力和資源放在重點激勵上面。從被激勵的個體和被激勵的群體來看。激勵的對象是所有員工、所有中層或基層管理人員，所有的上下級或整個組織，這就是一般激勵。領導者可根據需要，根據條件，有選擇、有重點地對某個對象、某個群體進行激勵，這就是所謂的重點激勵。在處理激勵個體和激勵群體的關系時，領導者應該把精力和資源放在重點激勵方面。

從激勵的差異與激勵的平衡上來看:如果領導者對任何員工都進行激勵，并且假定都進行同樣內容、同樣強度的激勵，那么結果就是任何員工都沒有得到激勵。激勵有個隱含的前提，就是承認每個人能力的差異、努力的差異、工作績效的差異，領導者應當只對有能力的員工進行激勵，只對很努力的員工進行激勵，尤其是只對工作績效高的員工進行激勵，這就是所謂的重點激勵。同時，也需要照顧到激勵的面、激勵的量。激勵的差異不能太大，以免激發了少數人的積極性而挫傷了大多數人的積極性。換言之，既要重點激勵闖關歷險的“千里馬”，又要維護許多默默無聞但努力工作的“老黃牛”的利益，這就是所謂的一般激勵。在兼顧二者把握好結合點時，領導者依然要把精力和資源放在前者，即放在激勵的差異上面，切記“沒有差異就沒有激勵，沒有重點就沒有激勵”。

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