媒介購買公司在中國發展的啟示

林升梁

(福建師范大學傳播學院 福建 福州 350108)

1996年，當第一家國外媒介購買公司落戶中國時，“狼來了!”悲觀者驚呼。“不是狼，是鯰魚效應。”樂觀者如是說。這是近年來中國廣告界流傳的兩種觀點。全球化進程將中國廣告業推入一個殘酷的戰場,而跨國媒介購買公司的擴張就是其中最具爭議的焦點之一。究竟什么是媒介購買？媒介購買跨國巨頭的介入給中國的廣告市場帶來了什么？

一、媒介購買公司

正規說法是“媒介專業代理商”(Media Buying Network or Media House or Media Specialist or Media Agency)，興起于歐洲，以20世紀60年代法國卡拉特國際媒介公司(Carat International)成立為標志。由于歐洲國家之間的經濟交往頻繁，大量廣告在廣告投放過程中不限于本國，一些廣告公司將不同客戶的廣告在媒體上進行集中投放，產生高額利潤，以此吸引客戶。為了進一步滿足客戶，這些廣告公司又利用代理費購買數據以及研究工具，提供更完善的售前售后服務給客戶，漸漸形成穩定客戶群。在此基礎之上，媒介購買公司形成“媒介計劃”環節，幫助客戶制訂長期或短期的媒體投放計劃，成為客戶的重要合作伙伴。可以認為，媒介購買公司是傳統意義上的4A廣告公司在業務細分后形成的公司種類，如國內第一家真正意義上的專業媒介代理實力傳播就是1996年盛世長城媒介部和達彼思廣告公司媒介部合并而成的，為了有所區別，業內會稱之為“媒介代理公司”，而傳統意義上的4A廣告公司被稱為“全面代理公司”。

媒介購買公司是從事媒介信息研究、媒介購買、媒介企劃與實施等的獨立運作的經營實體。媒介購買公司所提供的服務范圍跨越廣告公司媒介業務和媒介的廣告經營業務，是聯系二者的中介實體，成為專業從事有關媒介營銷活動的資源的整合者。

從20世紀60年代法國卡拉特一成立，就導致了廣告業界媒介業務的巨變，代理公司的廣告業務大量流向媒介購買公司。從國際范圍來講，廣告公司從規模發展上逐漸走向集團化運作，并在業務運作上開始逐漸向精細的專業分工合作的趨勢發展；同時在通訊及信息技術革命的推動下，媒介環境與媒介資訊迅速膨脹、日趨復雜，廣告業媒介業務地位日益凸顯，于是媒介購買公司在歐美相繼成立，并進一步促成了當今歐美廣告業的“創意分散，購買集中”、“分工合作，整合資源”的發展趨勢。

1993年，歐洲媒介購買量的50%由媒介購買公司操作實施，1996年這個數字達到70%；1996年，美國媒介購買量的30%由媒介購買公司操作實施。根據2004年統計，全球四大廣告集團(WPP、IPG、Publics、Omnicom)已經占有全球媒介購買量84%的份額。[1]到2005年，奧姆尼康(Omnicom)旗下的浩騰(OMD)成為全球最大的媒介購買公司，其2005年全球的營業總額達231億美元，本土營業額為103億美元。2006年，博睿以256億美元的收入超過浩騰(OMD)；有關資料還顯示，2006年，WPP組建的群邑(GroupM)占據全球30%以上的媒介購買量。[2]

二、中國媒介購買公司發展的三個階段

1.第一階段：導入期

這個階段(1996-1998年)國際專業媒介購買公司開始登陸中國，引起廣告界人士的驚呼，1998年，國家工商管理局下發停止核準登記媒介購買企業的通知，作為保護本土廣告業的手段之一。同年10月，由盛世長城國際廣告公司與達彼思廣告公司合作成立的中國實力媒體(Zenith Media China)在北京宣告成立，成為國內第一家正式的媒介購買公司。跨國廣告公司從1998年起紛紛在中國合并各公司的媒介部，組建購買額幾億到幾十億的媒介購買公司，在華的4A公司至此共建立了十家媒介購買公司，他們在與本土媒介公司的較量中顯示出越來越多的主動性和主導性。

2.第二階段：調整期

這個階段(1999-2005年)由于國家政策的限制，媒介購買公司都沒有獨立牌照，主要是掛靠廣告公司或者媒體開展業務。例如實力媒體使用的是盛世長城的牌照，星傳媒體使用的是李奧貝納的牌照。雖然外資媒介購買公司以不完全合法的身份在中國發展，但成長速度驚人。2005年11月, 媒介購買領域迎來重量級振蕩。與奧尼康姆、WPP、IPG和電通同列全球前5名的陽獅集團整合旗下實力傳播和星傳媒體所構筑的全新戰略業務單位——博睿傳播(China Media Exchange)正式揭幕。博睿在北京、上海和廣州均設有辦事機構，員工超250人。同時，陽獅媒體集團還計劃在澳大利亞、印度等其他市場推廣博睿傳播首創的“媒介交易平臺”概念。根據全球權威媒介代理評估機構RECMA的數據，博睿年度媒介代理當年購買量達110億元，占中國年度媒體投放的13%左右，純利潤為3.3億人民幣左右。

3.第三階段：整合期

這個階段(2006年-今)中國全面開放廣告市場，允許外國廣告公司以獨資公司的身份進入本國市場。海外媒介購買公司加大了整合的力度，進一步在中國市場擴張，并購浪潮風起云涌，給中國廣告業帶來巨大沖擊。2006年6月初,陽獅集團(Publicis Groupe)旗下全新的戰略業務單位——博睿傳播(China Media Exchange)正式在北京和上海成立，通過整合陽獅集團旗下兩大強勢品牌實力傳播和星傳媒體在中國的媒介購買業務，博睿已成為中國目前最大的媒介購買公司。而實力傳播和星傳媒體先后自1996年和1999年進入中國以來，一直盤踞著國內媒介購買前三名的位置。

從以上整理出來的媒介購買公司在中國發展的事件資料，我們可以清晰地看到媒介購買公司在中國的發展脈絡。除了按照宏觀政策改變的三階段劃分法外，我們嘗試再結合媒介購買公司在中國的年度媒介購買量第一、成立時間以及隸屬集團三個變量多角度地描繪出一張媒介購買公司在中國發展的清晰的全景圖(表1)。

表1 媒介購買公司在中國發展的全景圖

從以上表格分析，我們可以得出以下結論：

首先，國家宏觀政策的調整是媒介購買公司在中國發生、發展的基礎和最大指揮棒，這一點從三個階段的劃分可以看出。

其次，跨國媒介購買公司依靠其雄厚的資本和中國加入WTO契機，占據中國媒介購買市場相當有利的位置，他們之間的爭奪非常激烈，從年度媒介購買量第一的排名變動以及跨國媒介不斷地兼并重組(以群邑和博睿為代表)就可以看出。而中國本土目前還沒有產生同一重量級別并與之相抗衡的媒介購買公司。

再次，跨國媒介購買公司在中國發展迅猛，全球四大廣告集團(WPP、IPG、Publics、Omnicom)均已搶灘中國，中國的媒介購買市場大有山雨欲來風滿樓之勢。

最后，雖然力量相差懸殊，本土媒介購買公司并非毫無還手之力；在發展過程中，國外媒介購買公司走得也并不十分平坦。這一點我們可以從2004年央視黃金時段的招標結果以及實力媒體從媒介公司轉型為整合傳播公司——實力傳播看出一點端倪。由于隸屬全球知名的媒體集團，4A媒介代理管理著許多大型跨國公司大筆廣告預算的投放，令國人艷羨。但在中國市場上，特別是在本土廣告客戶的開發中，他們引以為豪的專業性并沒有得到足夠的認可和信任。

然而，我們看到，中國快速成長中的巨大廣告市場，對全球性的媒體集團仍然有著難以抗拒的吸引力。國際媒介代理向整合傳播管理的過渡，這種由分到合的逆向過程，值得我們深思，并影響著中國的媒介代理越來越多地扮演起整合營銷傳播的角色。

三、討論與啟示

1.從國際廣告業發展的經驗來看，媒體購買從廣告公司分離是大勢所趨

隨著全球化經濟的加速，廣告產業的發展正在逐步演變為整個行業價值鏈各環節的共同發展，競爭在本質上已逐漸成為整個行業價值鏈各環節之間的競爭。媒介購買公司通過資本、客戶資源以及自身等手段對媒介廣告資源(時間或版面)的集中性或規模性調控與運營，進而依靠對媒介廣告資源的占有而獲得贏利。其規模化運作、專業化運作的優勢，以及其基于廣告主立場的出發點，使其從運作上制衡了媒介廣告的價格，為廣告主節省了廣告投入，提供了更為便捷和科學的專業媒介服務。

中國其它產業以往的經驗表明，在一個具有巨大需求的產業由行政向市場化轉變的過程中，在該產業內往往會產生一些掌握先機從而步入高速發展的快車道的價值鏈。例如當前，整個信息通信產業價值鏈由很多環節構成，包括運營商、終端設備商、系統集成商、服務提供商、內容提供商、營銷代理商等，每個環節都在價值鏈中扮演不同的角色，共同為用戶服務。而在這個價值鏈當中，運營商無疑是中心環節，從原來的行政事業單位獨立出來的市場化企業，把其壟斷優勢轉化為市場化運作中的高額利潤，對整個產業鏈的發展起著主導作用。

相類似，在廣告業里，傳統產業鏈包括廣告主、媒介、廣告公司三大環節，隨著市場化程度的加深，使得價值鏈碎片化，許多業務被剝離出來(借用麥克盧漢術語：外爆)，成為產業鏈中的重要一環，如媒介購買公司、調查公司、咨詢公司、公關公司、促銷公司等，由于這些公司在各自的領域均以專業性見長，更能確保執行的信度和效度。它們都有可能充分利用市場發展機遇在競爭中迅速成長，成為脫穎而出的企業，對廣告產業鏈的發展起著導向作用。

2.中國本土的媒介購買公司仍然具有頑強的生命力

作為消費方，廣告主和媒體在營銷傳播等各方面的專業意識隨著市場的發展逐步升級，對媒介購買公司的專業化要求也越來越高。本土媒介購買公司目前由于經營的同質化，缺乏核心競爭力，很難獲取客戶長期的忠誠，客戶流失現象也比較普遍。但是，本土媒介購買公司如果能確立自身明確的、差異化的定位與特色，就能在媒介購買市場上生存下來。可集中于作業的某一環節，如調查、計劃、購買或實施；或是集中于某一行業，如專門從事汽車或房地產等；或是集中于某一地域，通過自身擁有的社會資源代理當地客戶或外來企業在當地的媒介業務。另外，公司特色要力求創新，如隨著一些新興分眾媒體日益受到廣告主的重視，可以考慮成立專門從事新媒體購買的公司。

當年以實力媒體為代表的外資媒介購買公司進入中國的時候，強調的是“可以借助集團的實力和資金實現資本運作，對媒體廣告時間和版面大量或優先、集中、規模購買，從而為客戶提供較好的、較優惠的時段和版面(以量制價)。”[3]

然而事實上，“以量制價”是不可能的，很多跨國媒介購買公司還是需要從本土的小媒介公司那里購買時段和版面，跨國媒介購買公司真正的優勢是媒介調研和媒介策略，很多企業更愿意讓他們提供媒介咨詢顧問方面的服務。現在他們不僅為企業提供媒介策略和購買方面的服務，甚至延伸到為媒介本身的經營、定位、培訓提供管理咨詢工作。

2004年央視黃金時段的招標結果顯示，44億的招標額90%以上都被國內的媒介廣告公司“霸占”，跨國媒介購買公司要想為他們的客戶獲得那些時段，還得看“本土掮客”的臉色。

再看看實力傳播的轉型。2004年9月，實力媒體從媒介公司轉型為傳播公司，它的關注對象從媒介轉為客戶的目標消費者；而經營目標也從幫助客戶以最低成本實現最大范圍的傳播，變成為客戶實現最佳的營銷投資回報，整合傳播、整合營銷自然成為公司達到目標的主要方法。在新媒體的影響下，整合傳播成了廣告界、營銷界轉型的標志之一。實力傳播就是在這樣一個背景下，從簡單的媒體代理向整合傳播轉型。從分到合，這其實也是眾多跨國媒介購買公司在中國本土化過程中的無奈之舉，也是必須經歷的陣痛。

3.海外媒介購買公司對中國的廣告業發展具有促進作用

海外媒介購買公司具有豐富的客戶資源，有龐大的媒體購買量，有專業化的服務能力，有墊付廣告費的能力。它降低了媒介投放的成本，提高了廣告主媒介投放的效果和效率，最終受益的是廣告主。

中國的廣告業發展尚不規范，一些本土的廣告公司及媒介購買公司通過特定的廣告公司在媒介投放，企業負責廣告的人員可以拿到很高的回扣，某些企業的廣告投放甚至成為企業高層洗錢的手段。因此，從另一方面講，國外媒介購買公司的介入成為醫治廣告腐敗的一劑良藥。

同時，跨國資本的引入，可以促進中國廣告業建立起股份公司的現代企業制度，為媒介業的管理制度創新提供驅動力，促動我國媒介業的整體制度的演進。單一的廣播電視集團或報紙集團無法對抗國外強勢媒體集團的競爭，因此，發揮“范圍經濟”、“規模經濟”效應、實現各媒介之間的互相提攜，進而影響媒介集團的規模擴張。跨媒體、跨地域、多元化經營的媒介集團必然在外力的作用下成為我國傳媒業未來發展的趨勢。

面對并購的狂風巨浪，中國的廣告業面臨諸多問題，這些問題的答案都來自于市場本身。實際上，不僅是媒介購買公司，專業性的調查公司、咨詢公司、公關公司等的出現，都使本土廣告公司利潤空間大為縮減，面臨巨大的生存壓力。但是，我們應該尊重市場規律，無論國籍，只有不斷創新、揚長避短的公司，才能在并不完善的市場秩序中站穩腳跟，持續進步。同樣的道理，媒介作為價值鏈上的關鍵一環，與媒介購買公司也并不構成假想之敵，媒介真正需要戰勝的對手,還是它自己。

參考文獻：

[1]未名.媒介購買公司發展狀況[J].廣告時代，2007,(2).

[2]未名.群邑打造媒介購買“航空母艦”[J].廣告時代，2008,(6).

[3]邱洪生, 陳龍波.并購：決勝之戰整合創造價值[M].北京：中國計劃出版社,2006:89.