“空降”風險六到坎

　　“空降”怎么這樣難
　　
　　最近常聽到一些企業抱怨說，中國的職業經理人就像下山摘桃的猴子，既不種樹也不看護，摘完就走；職業經理人都是只做自己職責內的事，從不肯主動擔當，連加班都不愿意……
　　職業經理人又稱“空降兵”，指不是企業內部培育而是從外部引進的高級管理人才，這些人通常都具有良好的教育背景和工作經歷，在知名企業錘煉多年后已經能夠獨當一面。但他們或許是遇到了職業天花板，或許是受到其他企業的吸引(包括誘惑)而做了“空降兵”。
　　戰場上，“空降兵”天生就是要被包圍的，中國的職場“空降兵”也不例外。我國早期的職業經理人降落得并不順利，相當一部分人都折戟沉沙，失敗的“空降”經歷成了自己職業生涯的一道夢魘，有的甚至遺憾終生。
　　
　　第一坎：降落傘沒打開
　　
　　很多經理人在成功時首先歸功于自己的努力，而忽略了取得成功的客觀要素。組織文化、管理水平、流程的體系性、標準的嚴謹性、人力資源、團隊綜合素質等，對每個職業經理人的成功都是必不可少的要素。
　　王先生剛剛“空降”到一家發展中的民營企業任采購經理。上任不久，他發現生產部門總是隨意更改訂單要求，一部分下屬連最基礎的辦公軟件都操作不好。沒過一個月，他就覺得自己實在無法在這樣的環境中繼續工作下去，終于選擇了辭職。
　　原來，王先生之前所在的公司是國內家電的龍頭企業，是具有現代管理水平的集團公司，王先生就是在這樣的企業環境中一步一步成長起來，最終成為集團成本部部長的。一旦離開了原有的工作環境，離開了熟悉的團隊，離開了標準化的流程，他就顯得無所適從。再加上他所有的工作經驗都來自于一個企業、一個部門、一種模型，換個環境，原來積累下的經驗在這里都不再適用，而這家民營企業也只看到了王先生的成績，忽略了企業發展規模的不同，企業標準化程度的不同，而對王先生是否具備融會貫通、創新應用的開創能力評判不足，最終導致了“空降”的失敗。
　　
　　第二坎：落地動作不規范
　　
　　老陳最近剛剛被重金獵聘到一家民營服裝企業做信息總監，他之前曾在一家大型國企成功引進過ERP(Enterprise Resourse Plannlng，企業資源規劃系統)，得到了企業的高度認可。正是由于這段經歷，他被一心想提升企業信息化水平的這家民企老板看中，高薪請來建設ERP。老陳一到位，工作就按程序開展起來。企業推進ERP的過程是痛苦的，所以一定要請來“尚方寶劍”，遇神殺神遇鬼斬鬼，老板也表示會全力支持。
　　但老陳犯了一個慣性思維的錯誤，認為自己的成功經驗可以復制。他原來的公司是一家國有精密儀器的老廠，有技術，標準化程度高，領導對ERP認識很清晰、很準確，且員工百分之六十多都是大專以上學歷，而新公司技術水平不高，員工人均學歷較低，大都屬于純手工作業型的勞動工人，而且基本上沒有標準化的生產程序。沒過幾天，老陳強力推行的ERP就遭到了全體員工的反對。權衡利弊之后，老板只好請老陳離開了。
　　不少“空降兵”和老陳一樣，盲目樂觀地相信了自己的經驗，致使在工作推進的過程中過于偏離實際，即使有了老板的“尚方寶劍”，得不到項目推進的基礎支持和組織成員的擁護，“空降”最終也只能以失敗告終。
　　
　　第三坎：生存能力不足
　　
　　有的經理人，能夠務實、謙虛，但在復雜多變的環境中審時度勢地尋找機遇、挖掘生存資源的能力卻明顯不足。在原來環境熟悉的、習慣的資源，在新環境可能變得很稀缺，原來的組織協同、企業文化在新環境下可能更是一種奢求，如何先適應環境生存下去，才是職業經理人的首要問題。
　　M集團房地產事業部總經理被集團調離另有任用，空出來的崗位誰來接替?事業部郝副總和趙總助理都成了熱門人選。沒想到幾天后，集團破天荒地從外部“空降”來一位姓朱的總經理。這位總經理有豐富的投資銀行管理經驗，來到房地產事業部準備充分發揮自己的融資能力，借助房地產事業部的平臺大展拳腳。
　　朱總到位以后，態度謙虛，誠懇好學，積極與各部門溝通，力求彌補自己在房地產領域的不足，郝副總和趙總助理也都積極配合。沒過多長時間，朱總卻出現了在沒有拿到銷售許可證的情況下收取客戶意向金和工程預算嚴重超支等多項問題，于是公司解除了與他的勞動合同。朱先生又錯在何處呢?
　　原來，朱先生的出現“堵死”了一些人的職業發展機會，而這個機會在組織森嚴的企業中是非常難得的，
　　“空降”的嘗試固然是組織的創新，但對很多習慣了階梯上升的人員來說，無異于半路殺出個程咬金!再加上朱先生對房地產行業比較陌生，采信了不正確的信息做出了錯誤的決策，一旦形成不可挽回的后果，失敗的結局也就再所難免了。
　　
　　第四坎：面對強敵，手無寸鐵
　　
　　白總原是一家韓資企業的總裁，屬于復合型高級經理人，母公司是世界500強企業，他用了20年的時間從技術工程師升遷到總裁。由于公司外遷，他無法平衡家庭與事業，同時也希望在新的領域大展拳腳，便接受了一家民營企業的邀請，做了“空降兵”。
　　作為資深的經理人，白總非常清楚所謂的“管理股份”是很脆弱的，所以在接到邀請時，決定用現金購買一些股份以示真誠合作。董事長白手起家，學歷不是很高，但非常有魄力，當即任命白總為副董事長，兼任企業總裁，全面負責公司經營管理工作，白總也意氣風發，準備大刀闊斧好好干一場。該公司的主要管理層大多是董事長的親朋好友，正當白總的改革進入攻堅階段時，觸及到了原管理層的利益，矛盾終于爆發。董事長考慮再三，還是包了個紅包，請白總走人了。
　　這個案例在當地引起了比較大的轟動，事后大家分析，白總作為一個高級經理人是優秀的，加盟企業的態度也是真誠的，能夠拿出自己多年的積蓄購買股份，誓與企業共命運的經理人并不多見。由于過往的經歷，他對于企業經營管理的癥結也諳熟在胸，所以敢于進行外科手術式地變革，但他忽略的一個重要環節，就是變革的環境是否具備，變革的對象是否理解并支持，如果實施的對象有比較強的博弈能力，組織環境對變革的信心不足、準備不充分，那么就危險了。
　　
　　第五坎：競爭激烈，適者生存
　　
　　辛總是一位高級營銷經理，剛剛被重點獵頭挖角到了處在發展期的L公司。在加盟一段時間以后，L公司又挖到一位財務總監，新的財務總監上任后，為了證明自己的實力、贏得組織的認可，就對公司現有機制進行了全面的梳理和分析。由于對辛總原來服務的企業也研究頗深，對辛總采用的營銷管理模式有非常獨到的見解。在一次高層例會上，財務總監針對辛總的營銷模式提出了幾點看法，并著重指出了幾個關鍵點，經過精辟的點評，大家才恍然大悟，原來一直認為科學高效的營銷體系，竟存在如此多的風險，辛總的信任危機就此產生。辛總覺得自己創造的績效和給企業帶來的變化被輕視，最終選擇了黯然離開。
　　中國職業經理人的生存環境是殘酷的，企業沒有那么多耐心等你慢慢證明你的實力，企業希望自己的投資有價值，希望立竿見影地看到改善和提升，而且很多老板都是挑剔的、審慎的。“成績必須要有，但錯誤卻不可容忍”，這其實已經在無形中把職業經理人神化了。所以，很多職業經理人在求生存的過程中，只能遵循“叢林法則”，為生存不擇手段，為了證明自己，為了自己的發展，有意傾軋有之，無意傷害更多。
　　
　　第六坎：筋疲力盡，黯然神傷
　　
　　有的經理人戰戰兢兢、如履薄冰地走過了生存期、發展期，但是在重重壓力之下，卻也付出了高昂的代價。諸如：對于家庭沒有盡到應有的職責；對于社交常常因為工作、會議而爽約；對于組織，每天的任務都是新的，逆水行舟不進則退；對于自己，往往多年的緊張工作，身心俱疲，甚至還付出了健康的代價。高血壓、高血脂、脂肪肝基本上比比皆是，原因并不是由于缺少運動，主要還是源于職場壓力。很多經理人最后不堪重負，最終選擇放棄，去追逐自己理想的生活。
　　
　　給“空降兵”和企業的建議
　　
　　上面的情況看起來好像很悲觀，實際上這只是部分情形。這“六道坎”中大都屬于經理人的問題，而現實中不少企業本身也存在問題：有的是組織目標不清晰，對聘請經理人的目的和職責不清楚，最終造成崗位適配性不佳；有的是企業沒有考慮到實際情況和環境，一廂情愿地認為職業經理人能包治百病，最終在客觀現實面前一切都成了枉然；有的是人力資源部對組織所需人才的模型把握不準，在績效導向的前提下，為完成任務而急功近利，盲目追求明星效應，最后傷人害己。
　　目前，中國職業經理人面臨的主要問題，并非在業務能力方面，而在于情景商不足。而高級經理人的門檻正是逆境商，即如何在復雜多變、壓力巨大的生存環境中做好平衡，在事業、家庭、社交、自我四個方面做好不同周期下的權重分配。
　　在多年的人力資源工作經歷中，筆者接觸過很多職業經理人，這里也對經理人、企業提出以下幾個不成熟的建議：
　　●對經理人的建議：
　　厚積薄發，堅忍圖成。根植熟悉的土壤才能創造最大的價值，多年的積累，各方面的資源已經形成了對經理人的強力支撐，在這個基礎上，做事事半功倍，別輕易被誘惑，要懂得堅守。
　　審時度勢，果斷決策。如果在目前組織環境中遭遇發展瓶頸或者玻璃天花板，上升通道和個人價值經過多次努力均無法形成，個人在組織中未來發展不能預期，且外部新環境和你的適配性較高，此時就到了你接受挑戰的時刻，冷靜分析后，果斷執行。
　　從零開始，謙卑做人。新環境下，不管自己多么優秀，都要有歸零的心態，切忌指指點點，要用學習、融入的心態去觀察新的環境，去理解、欣賞它的歷史、成績。首先是生存，然后才是發展，而生存更是一個從溝通、了解、信任、信賴的過程。沒有這么一個過程，再有能力的經理人，也必然被孤立，一旦孤立，離失敗也就不遠了。
　　價值觀可趨同，原則不可談判。職業經理人選擇新的工作機會，如果要想成功一跳，最關鍵的首先是要有長期合作的心態(也可以叫長期服務，我的經驗建議是合作)。長期合作的心態，最關鍵是要在使命、價值觀層面趨同，如果找不到企業真正的價值取向和自己價值觀的一致性，這種合作必然短暫。有的企業價值觀是寫在墻上的口號，甚至是明知自己做不到的，還要專門用來說給人聽、寫給人看的，在遇到具體事情時候，還是利益為先，這樣的公司可能就沒有擁有卓越的組織環境，至少在表里如一的企業文化健康方面有所不足，一旦識別清楚，經理人就要早做打算了，正所謂道不同不相為謀!
　　●對企業的建議：
　　目的清晰，客觀公正。為了什么樣的目標，找什么樣背景、素養的人?用多長的周期如何客觀公正地衡量他的能力?在專業、管理能力、職業素養、價值取向幾個方面如何權重劃分?如何評價?要結構性思考，系統性執行，否則就成了非黑即白地拍腦袋、找感覺。一次人才引進失敗可能問題不大，但多次失敗形成的后果可能就有些沉重了。
　　禮賢下士，合作共贏。人才都是敏感的，高級人才的引進有些時候是脆弱的，可能就是因為座位沒有安排好，職務稱謂不合適都可能造成合作的隱患。有的公司認為這些都是小事，如此計較就稱不上是人才，但我認為，越是把這些小事做好，才能讓經理人安心，才能讓經理人快速安全地度過磨合期。另外，要有合作思維，資本方投入資金、廠房、設備、工資，經理人投入經驗、能力、時間，這本身就是一種合作。合作就是價值觀統一的共享，只有在合作思維下才能共贏，發展也才能持久。
　　謹防內部外部群思考，一視同仁。有的企業雖然嘴上說求賢若渴，但對引進的經理人戒備之心卻極強，言行之中也常常更偏信企業內部培養的老臣子。在價值觀、環境熟悉方面企業內部成長的人才確實更有基礎，但一旦形成組織習慣，企業就會自發形成內部群和外部群，這樣下去組織壁壘就出現了。有的職業經理人進入企業擔任高管五六年了，還在受“外人”的帽子所累。企業必須要打破新老觀念、打破用人模型，能者上庸者下，業績導向、文化潤滑、一視同仁才是人力資源組織環境建設的最佳方案。
　　中國職業經理人的生存狀態復雜，折戟沉沙的有，黯然神傷的有，鯉魚跳龍門的也有。歸根到底，職業經理人要冷清、客觀地分析，務實、謙虛地落地，提高情景商和逆境商，切忌主觀上有“氣吞山河、笑傲江湖、舍我其誰”的感覺。企業也需清醒，從來就沒有完美的職業經理人，“空降”后更不可能藥到病除。尋找在價值觀層面、在戰略發展周期、在具體能力特點三方面均有適配的經理人才是關鍵，而建設好組織內部環境，能夠讓企業人才梯隊性成長，培養企業自己的職業經理人更是尤為關鍵，最好的經理人往往產生于內