精益管理:從精益領導術做起

　　制造業已經歷了上百年的發展史，而日本現代制造業的迅速崛起，卻使歐美國家的制造業在國際市場上受到了前所未有的沖擊。
　　
　　領導力等于什么
　　
　　當我國大多數企業家還在熱衷學習那些無法復制的領導藝術時，日本的制造企業早已通過幾十年的摸索，在領導力上形成了自己的特色。如果我們把領導力分為“領導藝術”和“領導技術”，那么使日本制造業得以迅速崛起的重要因素之一就是“領導技術”。
　　領導藝術很大程度上依賴個人的正直、價值觀和領導意愿，是領導者在管理實踐中發揮出來的領導特質，需要靠個人的綜合素質在不同環境下發揮不同的作用。雖然領導藝術也可以通過后天學習而獲得，但卻很難被簡單復制。而領導技術，則是領導者必須掌握的能力之一，它是使管理變得更加有效的重要技能，也是可以一代一代傳承的行為標準。
　　作為當今最佳制造業的管理實踐，由豐田創造的精益管理方式，已經被很多企業，特別是那些優秀的歐美制造企業所推崇。其實，精益管理并不神秘，也沒什么特別的新鮮花樣，只是把應該做的事做好而已。例如在解決問題方面，應該遵循“三現原則”(現場、現物、現實)。雖然這是日本企業提出的一項基本原則，但也是所有制造企業，甚至是所有行業在解決問題時，都應該努力遵循的基本原則。正因為遵循了許許多多這樣的管理原則，豐田才創造出了神話般的業績。而對這些原則的運用，就需要規范領導者的行為。
　　翰威特的領導力咨詢研究中心，對領導力框架的定義為“領導風格”、“領導技能”與“領導寬帶”三部分(如圖1)。
　　
　　在領導力框架中，“領導技能”也就是前文所說的領導技術，屬于“應知”部分，即一位領導者所必須知道和掌握的領導方法。在那些優秀的精益制造企業(包括歐美和日本企業)，他們的領導者都在努力運用豐田創造的那些領導方法，將自己的企業引領到精益管理之路。
　　一家著名的德國企業集團公司在實施精益制造的工廠里，為了讓管理者做到真正的現場管理(注：現場管理是一套綜合的制造管理方法，并不是字面上理解的到現場看看之意)，對每位管理者的現場管理行為進行了明確的規范。例如工廠總經理需要每周到車間的一個單元進行一系列巡視，并有明確的巡視內容揭示，總經理需要對揭示表單上的內容逐一確認，對發現的問題當場明確解決的方法和責任人。這樣，將生產車間劃分為幾個部分，按照順序執行現場管理，并將巡視的時間提前排到總經理的日程里。在實施集團的年度評估時，由集團組成的評估專家會對工廠總經理現場巡視的內容進行仔細確認，以保證做到真正的現場管理。
　　
　　制造業更需要精益領導術
　　
　　當產品設計出來，剩下的工作就是制造了。而制造企業，正是通過生產出優質的產品并最終交付給使用者使用，從而實現產品價值的增加。盡管產品在不停創新，而大多數的創新只是對產品局部功能的改進而已。就連比爾·蓋茨也這樣評價微軟的創新：
　　“自從有人發明了‘顛覆性’這個詞，送到我桌上的提案，就沒有一個不稱自己是‘顛覆性’的。其實，絕大多數創新只是一些細微的改進”。對制造企業來說，雖然創新與研發很重要，但制造也是一項非常重要的環節。如果忽視了制造環節，就無法生產出高品質、低成本的產品，也就無法實現快速的交貨。
　　在精益管理系統里，要將設計和制造作為兩個同等重要的環節來進行管理。一方面，要求制造者努力生產出符合設計要求的產品，同時也要求設計者努力設計出便于制造的優秀產品。這和很多企業過去將設計和研發作為企業最核心的功能部門不同，精益管理將制造的功能和價值的提升放在首位。這是因為在制造企業，企業價值最終還是要通過生產出優質的產品來實現的。
　　一些制造企業高層領導最頭疼的是產品的質量、成本與交貨問題，因為這些問題，正在使他們的產品在市場上逐漸喪失競爭力，而競爭對手卻越來越強大。這些高層領導都希望通過咨詢服務提高產品的競爭力，可當我們深入調查卻發現，他們的領導方法，特別是領導技術，卻和制造企業應有的領導技術相差甚遠。那些“應知”的技能，他們卻從未聽說。
　　很多企業認為制造只需要通過車間加工就可以完成，根本不清楚還需要有戰略性的策略做為支撐。所以，他們才會碰到人才流失、產品質量無法得到及時改善、成本壓力日益加劇等問題。其中一些問題已經延伸到整個供應鏈上，企業步伐日益蹣跚。
　　在制造企業的整個生產過程中，所有阻礙價值創造或不能產生價值的環節乃至多余的動作，都被視為浪費。豐田將浪費定義為七種：生產過剩的浪費、庫存的浪費、搬運的浪費、多余的工序和動作的浪費、等待的浪費和不良品的浪費。正因為這些浪費的存在，在企業創造價值的過程中，真正增值的工作變少了，非增值的工作增加了。具體反映在結果上，這就是我們通常看到的質量問題、成本問題和交貨問題。
　　在產品價值增加的過程中，為了充分發揮企業人才的能力，并最終反映到高效率、高質量、低成本、短交貨期的產品上，制造企業同樣需要精益領導術。所幸，研究制造管理的歷史悠久，很多共同的管理已成為一種普遍和通用的理論。而在實踐這些卓越的管理系統時，領導的方法也形成了很多優秀可借鑒的方法。
　　
　　如何打造精益領導術
　　
　　現在的世界500強企業中，幾乎所有的制造企業都在努力實施精益管理。從制造業管理未來的發展來看，精益管理在某種意義上，不是一種可選可不選的管理方式，而是未來制造企業必須選擇的管理方式。從制造企業的特點來看，領導者在領導技術層面必須掌握理解與傳遞目標、建立具有驅動力的管理系統以及努力讓執行者掌握該系統這三個主要環節。
　　●目標的理解與傳遞
　　雖然有些公司確定了未來的發展規劃，明確了企業的最高目標，也導入了績效管理系統。但我們經常發現，很多制造企業的領導者對目標的理解仍然不很清晰，對目標的傳遞更是缺乏科學的方法。作為制造企業的領導者，除了要掌握公司的銷售額、利潤和市場占有率等財務層面的目標，還要學會將這些目標轉換為運營目標，并使每個職能經理都能清楚地理解。可是當詢問一些制造企業的領導者哪些方面是一個制造企業應該關心的管理重點，或者工廠管理的核心內容是什么時，大多數企業管理者的回答都不夠準確。
　　一個制造企業，公司的最高目標，最終都要轉化為運營層面的目標，這就是工廠管理的六大要素：PQCDSM(Productivy生產性、Quality質量、Cost成本、Delivery交貨期、Safety安全、Moral士氣)。作為一個制造企業的領導者，必須非常清楚地理解這六個要素，并最終通過科學的轉化，將公司最高層的財務目標轉變為運營目標，使企業的每一位中層干部都清晰地理解。
　　要能很好地理解和傳遞企業目標，制造企業的領導者就必須懂得如何分解目標、如何管理目標。
　　在目標的分解方面，績效管理的發展已經可以幫助領導者確定出非常科學的分解方法。但有些領導者并沒將結果作為管理目標，而是將手段作為管理目標。有一家汽車零配件公司，規模在1500人左右，在其管理目標里，有一項叫“質量事故處理的及時率”，另外還有一項目標叫“質量事故處理的有效性”，結果我發現在每個月的實際數據里，“及時率”總能達到百分之百，而“有效性”卻非常差。試問，這樣及時率還有意義嗎?更糟糕的是，很多制造企業的領導者對員工士氣該如何管理，如何通過量化目標來體現等，更是不知從何下手。
　　清楚理解了目標，接下來便是對目標進行管理。雖然每個企業都對目標進行了管理，甚至一些企業還為此制定了非常嚴格的管理措施和管理辦法，但實際收效卻不是很好。其中核心的問題就是在對目標的管理過程中，管理者往往會犯兩個錯誤：一個是對目標本身的檢討很少，過于關注影響目標的某一具體的事件而忽略了整體。另一個是過多地關注對事件的定性描述而非定量分析。
　　豐田管理方式里，有一項非常好的工具，稱為“A3管理”。A3是紙張的規格，是因為很早以前，豐田就要求管理者的報告以一頁紙完成，而當時傳真機能傳真的最大幅面紙張就是A3，所以豐田要求書面報告最大也是A3。“A3管理”看起來似乎只是對書面報告具體要求，但卻通過這一張紙反映了科學的管理思想。那些擅長寫幾十頁月度總結報告的管理者，要想在一張A3甚至是A4上完成一份月報，簡直就“難于上青天”。即使真的可以做到，很多管理者也不愿意做，因為他害怕別人笑話他一個月的工作就“一張紙這么點內容”。
　　簡單來說，“A3管理”就是將要報告的內容，以完整的邏輯，用數據圖表的形式，簡單明了地表達清楚。例如匯報產量工作，可以在這張報告上清晰明了地看到過去幾個月來產量的趨勢，也可以看到當月產量的完成情況和各種產品產量的構成，還可看到產量未達到目標的重要原因分析，以及下個月將采取的對策。這就像匯報一個故事一樣：我們的目標是什么?過去我們做的如何?現在是什么情況?是什么原因影響了達成?我們將采取什么搓施?這就是領導名所必須掌握的技能之一。正如寶潔公司前任總裁愛德華·哈尼斯所說：“從意見中擇出事實的一頁報告，正是寶潔公司作出決策的基礎”。
　　●建立具有驅動力的管理系統
　　1.管理者的第一職責是“開發適合自身的管理系統”
　　有了明確的目標，就需要考慮用什么方法來實現這個目標。這里的“方法”，就是適合企業自身發展的管理系統。早在一百多年前，科學管理之父泰勒就在《科學管理原理》一書里反復強調管理者的第一職責是“發展一門真正的科學”。雖然，當時這門“真正的科學”更多限制在工業工程領域的范疇，但隨著管理科學的發展，現代企業管理已經包含了戰略管理、人力資源管理、供應鏈管理、生產管理、財務管理等很多內容。
　　現代企業，要找到一套適合自己的科學管理方式，就需要一套適合自己的基本管理系統。在制造業，這個基本的管理系統是根據企業所處行業的自身特點，借鑒和總結出適合自己的管理方法，通過將這些方法傳輸給企業全體員工，讓他們掌握這些方法，然后運用這些方法來解決實際工作中所碰到的問題。
　　豐田生產方式的創始人大野耐一在上世紀八十年代就已經編制出書面的豐田生產體系，也就是現在我們所熟知的TPS(Toyota Production System：豐田生產系統)。在這個體系里，大野耐一總結了很多豐田在實踐中的優秀方法，包括如何理解JIT(Just InTime，準時化生產)、如何實現JIT、如何做到快速換產等關鍵的制造管理方法。
　　同樣，在英特爾公司，也有適合自己的創新管理系統。在這個系統的支持下，英特爾的研發工程師們通過運用這些創新管理的方法，不停地推動著信息技術的進步。
　　博世(BOSCH)作為一家全球知名公司，在很多領域都具有領先的地位，為了建立一套適合自己的制造管理系統，專門請來豐田的TPS專家，在這些專家的幫助下，博世建立了自己的管理系統BPS。現在的BPS經過不斷完善，已經包含了準則方針和工具兩大系統。準則方針的內容有：完美質量、以過程為導向、柔性度、拉動式生產。為了達到上述四個基本準則，又建立了三大準則：全員參與、消除浪費和持續改善、過程透明化。其中過程透明化的主要內容為標準化。在工具系統里，博世在很大程度上參考了豐田生產方式里的工具方法，例如像防錯法、精益生產線設計、快速換產、5S等十多個系統的工具包。
　　在日本的書店，可以隨處看到關于豐田管理方式的書籍，由此我們可以想象日本企業對豐田管理的學習程度。事實上，很多日本的企業，都將豐田管理的方式作為一個基本系統，再根據自身的情況進行調整，最后形成自己的管理系統。
　　2.管理系統需要強化的三個問題
　　為了使自己的努力能具有傳承性，并讓企業的每一代員工都努力將企業變得越來越好。企業就首先需要通過這套管理系統，幫助管理者和員工解決三個問題：
　　認識問題的意識：即認識到工作中的不足。從管理者角度，要認識到自己企業與標桿企業的差距，要認識到自己的經營活動在哪些方面還需要不斷加強。以公司中層和基層管理者的角度來看，就要學會如何識別問題。中層和基層管理者只有找到自己工作的問題，才能有機會來解決這些問題。
　　解決問題的方法：認識到了問題的存在，卻沒有用科學的方法來解決，那么問題就很難得到徹底的解決。很多企業的管理者，都或多或少地認識到了自己企業所存在的一些問題，如庫存居高不下、產品質量良莠不齊、交貨速度屢遭投訴等。
　　當他們試圖在解決這些問題時，不同的企業使用了不同的方法。那些掌握了科學方法的員工，知道如何進行深入的分析，并從問題的根源著手解決，而得到的效果也較明顯。同時，他們將這樣的方法在不同的部門間，通過會議和組織內部溝通等方式進行傳遞，使企業的每個員工都知道如何使用類似的方法來解決自己工作中的問題。長此以往，這樣的方法就形成了企業每個員工的行事方式，也就形成了良好的企業文化。相反，那些不掌握科學方法的企業員工，憑經驗行事，最后問題解決的結果不盡理想。久而久之，企業的每個部門都對這些問題失去了信心，最后大家為了不影響到自己，便開始相互推諉，更可怕的是，最后演變成了企業文化的一部分。
　　努力工作的意愿：當我們認識到了問題，也掌握了解決問題的方法，那么能否順利地解決這些問題就需要靠員工的意愿了。我們經常聽到一些管理者說員工工作沒有積極性、主動性不高。殊不知，員工的主動性、積極性(意愿)不能完全靠個人意愿的發揮。很多管理者都還未充分認識到，意愿是來自內部和外部兩方面因素的總和所產生的最終結果。從內部因素來說，我們希望每個員工努力工作，并提升工作業績，從而達到自我價值實現的目的；從公司的角度來說，管理者更需要關注提升員工意愿的各種活動。但不幸的是，很多管理者認為向員工支付了高薪，員工就應該努力工作。這樣認識的結果最終會使員工的士氣低落，管理者自己也會陷入了困局。要知道，影響員工士氣的因素除了福利待遇，還與工作環境、價值實現的感知度、同事關系等很多因素有關，如果僅局限于提高福利待遇，是解決不了問題的。豐田正是充分發揮了其他因素的有利作用，使其員工的士氣保持高昂，最終幫助豐田成為世界第一的汽車公司。
　　3.如何設計適合自身的管理系統
　　為了解決以上三個問題，企業需要建立自己的管理系統。豐田的TPS、福特的FPS(Ford ProductionSystem：福特生產系統)、博世的B PS(BOSCHProduction System：博世生產系統)、美國鋁業(ALCOA)的ABS(ALCOA Business System：美國鋁業業務系統)、柯達的KOS(Kodak Operation System：柯達運營管理系統)等，都是根據自身的經營模式，結合先進的管理方法，設計出的適合自身的管理系統。
　　這樣的管理系統，由一系列的管理方式和具體的工具構成，并通過對企業員工一代一代的傳承訓練，使企業內從高層到一線工人都掌握一定的方法來解決自身的工作問題，并不斷思考和完善這樣的系統，最終創造出高績效的經營業績。
　　這個系統內，不僅包含了基本的硬工具，也包含了企業員工士氣管理、企業經營理念和組織文化等軟工具。如豐田管理方式由兩個支柱構成：智慧與改善、以人為本。支持這兩大支柱的是五個關鍵詞：挑戰、改善、現場現物支持、智慧與改善、相互尊重。在這兩大支柱和五個關鍵詞的影響下，豐田構建起了自己的管理系統。同樣，豐田生產方式也由兩大支柱構成：JIT與自動化。在這兩大支柱下面，又由很多具體的管理工具構成，每一個管理工具又可成為一個獨立的管理系統，如5S、TPH(Tota)ProductlveMaintenance，全員生產維修)等。
　　現在，越來越多的公司，特別是制造業企業都在吸收豐田TPS精華的基礎上，設計了適合自身的管理系統。企業要設計出自己的管理系統，需要首先思考自己企業的生產經營活動中，哪些因素是行業內競爭的焦點，自身和競爭對手區分的生產經營環節表現在哪里等。
　　同時，在這個管理系統里還需要考慮人的因素和企業社會責任。即需要明確各個管理層需要如何做，才能充分發揮人的智慧，提升員工士氣。如豐田生產方式里強調追求完美、持續改善(Kaizen)，并努力通過可視化和其他的Kaizen活動來管理和推進Kaizen。這在豐田看來，通過積極展開Kaizen，可以充分發揮員工的積極性，提升員工士氣。
　　●讓執行者掌握
　　在管理中，我們更多關注的是如何提升企業人才的能力。在人才發展方面，很多公司的領導往往說某位經理能力很強，而某個經理則差很遠。當我們問，是否有一種方法來衡量他們的能力差距，并依此差距來制定針對性的訓練計劃時，大多國內企業的領導卻不知道該如何去做。
　　當企業建立了自己的管理系統，隨后就需要讓執行者掌握相應的工具方法，并運用這些工具來解決自己實際工作中遇到的問題。
　　我們經常聽到一些企業的經理們抱怨他們碰到了很多很嚴重的問題而無法解決。有一次，我和一個客戶的生產經理進行討論，他向我說道，現在他們面臨的最大問題是由于產品種類繁多，而造成很多生產中的障礙。如因為品種多，在外部物流上，往往會有缺貨斷貨的情況；因為供應商不愿意為了一丁點的需要而單獨配送，必須等到與其他的貨物一起搭配才能送達等。還有，在公司內部的倉庫管理方面，也碰到諸如倉庫爆滿、多品種的頻繁切換造成對產量的影響非常的嚴重、因為采用計件制而導致員工的工資有所下降等最常見的問題。于是我問他，是否知道在換產方面的解決方法，也就是精益生產系統里的快速換產方法SMED。他說只是聽說過，卻不掌握。于是我們到他們生產線上去看，當我來到生產線時，現場的浪費讓我大吃一驚。生產經理告訴我，現在一次換產大約需要45分鐘，我站在那里看了幾分鐘后告訴他，只要做簡單的改善，就可以縮短20分鐘的時間，他覺得不太可能。后來通過對如何快速換產的方法進行了學習和實踐，這位經理很興奮地告訴我說，他們的一次換產已經從平均45分鐘改善為只要平均不到20分鐘了。
　　當我們的管理系統建立起來后，我們需要將這些方法傳授給企業的員工，包含企業的高層、中層與基層。每個層級所需要掌握的深淺程度不一。由此，企業便可制定出每年的訓練計劃，以此來提升企業員工的整體素