績效管理當規避“既生瑜又生亮”

　　績效管理這種現代的管理方式從引進、轉變觀念、整章建制到深入推進，在國企已經有些年頭了，但一直沒有收到期望的效果。大家也都在尋找績效管理上的瓶頸，三國時期周瑜與諸葛亮之間的博弈或許能給我們一些啟示。
　　
　　“既生瑜何生亮”的管理啟示
　　
　　眾所周知，周瑜在三國時期是一個文武雙全的人才，但由于有諸葛亮的存在，使他的才能顯得略遜一籌，他在臨終前發出了“既生瑜何生亮”的感嘆。
　　這種感嘆反映了人才較量中“一山不能容二虎”的情況，競爭的結果“瑜”自嘆是多余的。把它引喻到現代企業管理中，則是說明企業管理運用的同類方法也只能有一個系統和主線，即“瑜”和“亮”不能同時存在的法則。而國企的管理方法經常是新舊交織在一起，新的理念是建立在舊的方法沒有打破的基礎上的，仍然存在“既生瑜又生亮”的現象。
　　這種狀況或許有人比喻是百花齊放，但實際上容易變成一個大雜燴。在企業管理中比較典型的反映是，目前許多國企在大力推進績效管理方法的同時，還繼續保留著單項考核的做法。如果把績效管理比喻為“亮”的話，單項考核就是“瑜”。與歷史典故不同的是，企業管理中不是“瑜”哀嘆“亮”的存在，而是我們的管理者非要“瑜”和“亮”并存，各顯其能，各行其是，結果是產生很大內耗，“瑜”和“亮”的作用都不能充分發揮出來，目前許多國企的績效管理狀況就是這樣。
　　
　　“瑜”和“亮”共存的考核雙軌制
　　
　　績效管理的“亮”和單項考核的“瑜”代表著兩種不同的管理方式與方法。單項考核這個“瑜”在改革開放計劃經濟邁向市場經濟過程中曾經發揮過很大作用，起到了打破過去長期存在的吃大鍋飯現象，一定程度地解決了“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”的狀況，調動與激發了員工的積極性，提高了企業經營效益。但單項考核建立的時期基本上還屬于計劃經濟時期，其特點是由各管理部門執行的單一指標考核，注重的是一次性考核結果。
　　然而，隨著改革的深入以及市場經濟的完善，一種新的管理辦法運用到了我國現代企業管理中，就是績效管理這個“亮”出現了。績效管理廣受跨國公司、合資企業青睞的原因，不僅僅在于它是一種考核方法，更加重要的是由于績效管理的循環管理理念與措施：不僅注重結果，同時關注過程；注重溝通與改進提升i并強調了各部門的協作，提高了企業綜合管理能力。這種管理辦法具有全面性和科學性，體現了以人為本的精神，具有很強的管理生命力，是任何一種單項考核辦法無法比擬的。
　　單項考核是計劃經濟變革過程中的產物，績效管理是現代公司制企業的先進管理辦法，而目前許多國企仍然讓這兩種辦法并存，造成在管理方法上的雙軌制。大家知道，在制度上或者管理上任何形式的雙軌制，都會給經濟或管理帶來一定的負效用。
　　績效管理在現代企業運用之時本應該就是單項考核退出企業考核體系之日，但績效管理推進到今天，為什么還繼續存在單項考核辦法與獎勵這種機制呢?
　　慣性思維，守舊思想的作用。部分管理者與員工習慣過去的一些單項考核做法，不想在績效管理的方法上下工夫。面對許多企業的痼疾怕動真格，不是知難而進而是知難而退，使單項考核繼續生存，出現考核管理雙軌制。
　　工作方法簡單化的體現。工作簡單化的措施就是“以薪代管”，具體表現是單項獎。把管理方法上的問題納入了工資獎勵中，采取獎勵的辦法來解決工作方法問題，如對于員工正常的勞動態度與職責進行獎勵。習慣喊口號，沒有常態機制的思路，總是圍繞一些重復性問題做文章。
　　部門利益的驅動。各條業務線和各部門管理者強調各自工作的重要性，在推動工作中相互攀比使用獎金，為本條業務線員工爭取利益，對企業的工資制度和績效管理置之不理，從而造成績效管理與部門要推動的主題工作相關度不大，使單項考核及獎金越比越多。
　　職責不清的表現。單項考核得以長期延續源于部門職責的混淆：
　　一是許多專業管理部門行使著跨部門職責的權限。如其他部門履行了屬于人力資源部的薪酬獎勵職責，出現越職行為，這是產生許多單項考核的獎金以及出現與企業薪酬制度不匹配的重要原因。在薪酬管理上也存在多頭制定獎勵的現象，有的國企獎金多達20余項，對于獎金的設置與標準基本上不是由人力資源部門主導甚至沒有參與，從而形成了工資、獎金分兩塊管理的局面：人力資源部只負責基本工資標準或制度的制定，獎金卻由各職能部門制定、考核與發放，人力資源部在這個環節履行的只是一種手續，薪酬綜合作用減弱，激勵效果下降。
　　二是人力資源部沒有很好地履行職責。人力資源部門的專業作用沒有發揮出來，沒有積極主動地為企業管理者當好參謀，使其他部門也成為了員工薪酬獎勵與獎懲的制定者，并且出臺的文件經常與人力資源管理的主要政策相矛盾或不一致。
　　
　　考核雙軌并存的弊端
　　
　　在當今企業管理體系中，績效管理的作用不言而喻，單項考核在現代企業管理中弊端越來越明顯，具有很大的副作用。
　　1　產生導向模糊，影響績效管理的推進
　　由于主管單位與部門長期推行單項考核及單項獎，員工對于單項考核與獎勵存在著固有的認識，已經習慣完成單項考核的指標，獲取單項獎金。盡管這些年來絕大多數國企都不同程度地在推進績效管理方法，但由于上級還繼續出臺單項獎，相比之下員工更加注重單項考核，從而降低了績效管理的作用。
　　所以，單項考核形式的存在，一方面從考核方式上嚴重地阻礙了績效管理，另一方面由于績效管理效果不明顯，使許多管理者懷疑這種管理辦法在國企的適應性和科學性，也就是單項獎金的執行起到了誤導績效管理效果的作用。
　　2　背離了薪酬體系，使薪酬整體激勵效果差
　　從單項考核獎勵的發展來看：單項考核在計劃經濟過渡時期發揮過一定的積極作用，執行的初期還屬于工資體系下的一種考核方式，如對于一線與安全有關的員工建立了安全獎，對于管理人員也有對應的綜合獎等，即不同崗位的人員都有不同的單項獎考核辦法。
　　但在現代企業管理中，單項考核已經基本背離了薪酬體系，主要表現：一是獎勵范圍的有限性，只針對部分人員，沒有涉及全體員工，造成不公平：二是獎勵的出發點，是解決生產安全出現的問題或管理工作存在的難點，并不是首先考慮是否從工資制度上著手解決分配問題；三是獎勵沒有體現超額勞動或特殊貢獻這個基本原則和要求，而是把屬于日常工作的基本職責納入了獎勵的范圍，如無違章獎等，許多所謂的特殊貢獻獎就是每個員工按崗位要求必須完成的基本工作；四是存在嚴重的用獎勵代替管理的現象。
　　從獎勵制度制定的程序上看，現有的單項考核與獎勵制度也存在天然的不合理，不是基于人力資源薪酬管理的需要，而是各條業務線、各部門為解決工作中出現的難點或困難的需要，形成了工作遇到所謂的難點就采取使用獎金的普遍做法。我們已有的崗位測評、崗位價值，以及由此形成的工資制度，在許多部門管理人員的心中沒有了地位與作用。
　　目前許多國企的單項考核獎勵工資占工資總額的比重在10％左右，不同的國企有一定的差別，享受單項獎較多的員工所占比重更大。單項獎具有獎項多、比重偏大，作用小的趨勢。繁多的獎金項目離開了獎金的本質要求，與特殊貢獻或超額勞動脫鉤，使薪酬的整體激勵效果明顯下降。
　　3　單項考核獎產生崗位價值倒掛
　　崗位差別與崗位價值是區分員工薪酬大小的基礎與標準。在同樣完成各自崗位任務的情況下，崗位價值高的收入就高，反之亦然。而單項獎金打破了這個公平原則。這是因為單項獎金使部分人員存在比其他工種員工至少多了一個工資項，原來的工資項成為了固定值，基數增大了，離開了崗位價值標準，產生了崗位價值倒掛，即出現同等績效下低崗位級別比高崗位級別員工工資收入多的現象。
　　
　　考核管理雙軌制的破解
　　
　　1　決策層的正確認識是關鍵
　　企業負責人是決策者，是企業發展方向的制定者。企業決策層有了正確的認識才能產生正確的制度，才能有正確的行為指導企業的各項工作。
　　過去我們在工作中經常出現的頭痛醫頭、腳嘲痛醫腳的做法，以及單項考核的延續，就是由于我們部分企業管理者還沒有注重企業深層次的問題，至少還沒有全面正確認識績效管理的作用，有的領導者還存在績效管理復雜和麻煩的片面認識。
　　事實證明，哪個單位的領導者能正確認識并重視績效管理，這個單位的單項考核就少，甚至無單項考核，績效管理推進得就快。
　　2　各層管理者要有全局觀念
　　從管理職能看，各職能部門的有效協作才能發揮出企業綜合管理水平。所以克服本位主義、建立全局一盤棋的觀念，不僅是每一個分管和部門領導的素質要求，也是深入推進績效管理的基本要求。否則，就難以根除雙軌制。克服本位主義，就是要具有全局觀念，取消單項考核以及單項獎金，把各部門考核指標納入統一的績效管理體系，以績效指標建立各部門之間的聯系，搞好部門間的分工與協作，發揮管理團隊的整體功能。如各管理部門或各條業務線的領導在涉及到薪酬獎勵問題時，要先征得或尊重人力資源部的意見，在得到人力資源部門的意見基礎上再做出決策，以避免出現獎勵僅為了解決本部門管理上問題的現象，防止崗位價值倒掛。
　　3　防止越權制定獎懲辦法
　　跨越職責制定單項考核獎勵辦法會給企業薪酬造成混亂。其他管理部門與領導單方面制定的獎勵政策存在如下缺陷：一是他們不是這方面的專家，對于獎勵的作用和功能缺乏了解以及必要的薪酬知識；二是其他部門管理者不掌握全局的薪酬體系，他們提出的獎勵很難與企業薪酬配套，甚至會干擾現行的薪酬體系。
　　嚴格履行職責是防止出現考核雙軌制的有利保證。明確人力資源部門是薪酬與獎勵制訂的部門，其他部門職責重點是制定考核辦法，對負責的管理工作進行考核。但也可以從本部門工作出發，向人力資源部門提出一些建議與意見，這些意見可以幫助人力資源部門改進和完善薪酬制度。人力資源部門在制定獎勵政策時應該堅持如下原則：一是不能對工作職責進行獎勵；二是如果是薪酬制度上的問題，應該從改進制度著手，而不是采取臨時的單項獎勵來補充；三是薪酬制定時要重點考慮崗位說明書和納入績效管理范疇。
　　4　完善績效考核指標與標準
　　防止產生單項考核的辦法之一，就是深入推進績效管理，克服過去各自為營的現象，把企業的各項工作納入績效管理平臺，不斷完善績效管理指標體系與評價標準。
　　當前國有企業有效推進績效管理的前提之一，就是不要強制性地把“瑜”、“亮”放在一起，防止出現“瑜”干擾“亮”，要突破“瑜”這個瓶頸，讓“亮”的作用真正發揮出