基層供電企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

　　 【摘 要】 文章以國(guó)有企業(yè)改革的發(fā)展方向、走勢(shì)預(yù)測(cè)為依據(jù)，對(duì)當(dāng)前基層供電企業(yè)存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)作出理性的思考和研究。在綜合分析基層供電企業(yè)面臨的改革和發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境及戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，指出供電企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理；并就努力實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展提出相應(yīng)措施。
　　 【關(guān)鍵詞】 基層供電企業(yè)； 主要風(fēng)險(xiǎn)； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
　　
　　 我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于全面轉(zhuǎn)型的新階段，面對(duì)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的新形勢(shì)，基層供電企業(yè)必須適應(yīng)改革與發(fā)展的總體趨勢(shì)，重新確認(rèn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，選擇新的發(fā)展思路，實(shí)施適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。這樣供電企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。在戰(zhàn)略管理上，要樹(shù)立新的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略觀點(diǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
　　 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指理財(cái)主體根據(jù)理財(cái)環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢(shì)，為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)，對(duì)影響企業(yè)的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題所制定的具有方向性的謀略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和組織實(shí)施方面的管理，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理將使企業(yè)分清戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)問(wèn)題和非戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)問(wèn)題，提高管理效率，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作。
　　
　　 一、供電企業(yè)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題
　　 風(fēng)險(xiǎn)是指在某一特定環(huán)境下，在某一特定時(shí)間段內(nèi)，某種損失發(fā)生的可能性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，是指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也可以能否為企業(yè)帶來(lái)盈利等機(jī)會(huì)為標(biāo)志，將風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。作為基層供電企業(yè)除了具有一般企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)外，還有其自身的特色。主要表現(xiàn)在：
　　 （一）預(yù)算管理不夠深入
　　 目前，基層供電企業(yè)普遍存在預(yù)算管理不夠深入，預(yù)算的編制不夠科學(xué)，預(yù)算的體系不夠系統(tǒng)全面。大部分基層供電企業(yè)預(yù)算管理沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的模式，供電企業(yè)管理者僅僅把預(yù)算管理作為成本管理的一部分，沒(méi)有完全體現(xiàn)預(yù)算管理的廣泛、協(xié)調(diào)、控制、核等基本功能，沒(méi)有達(dá)到預(yù)算的目的。全面預(yù)算管理的作用未能有效發(fā)揮，編制不夠科學(xué)，執(zhí)行和控制力度不夠，評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系不健全。
　　 （二）內(nèi)部控制制度仍然存在很多局限
　　 從當(dāng)前的內(nèi)部控制客觀環(huán)境和內(nèi)部控制制度自身來(lái)看，仍然存在很多局限，阻礙著內(nèi)部控制制度的有效運(yùn)行。
　　 內(nèi)部控制客觀環(huán)境局限性：投資者總體意識(shí)淡薄，對(duì)內(nèi)部控制的重要性缺乏認(rèn)知力；公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制，對(duì)管理系統(tǒng)缺乏控制力。
　　 內(nèi)部控制制度自身局限性：人的錯(cuò)誤；越權(quán)管理；計(jì)劃沒(méi)有變化快；受制于成本效益原則；受管理越權(quán)的限制；受制度滯后的限制等。
　　 （三）財(cái)務(wù)監(jiān)控體系不完善
　　 目前，對(duì)基層供電企業(yè)的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督基本是“兩管兩不管”，有關(guān)部門認(rèn)為供電企業(yè)或?qū)⒋怪鄙蟿潱袡z查主要以“拿錢”為目的。而上級(jí)對(duì)基層供電企業(yè)每月只要簡(jiǎn)單的幾個(gè)經(jīng)營(yíng)數(shù)字，很難對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性進(jìn)行監(jiān)督。所以，基層供電企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基本以自我管理為主，隨意性較大，這也成為基層供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的軟肋。持續(xù)多年的電網(wǎng)整改，國(guó)家在基層投入大量的資金，因此，無(wú)論是從資產(chǎn)的保值、增值，都需要對(duì)基層供電企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)控。
　　 （四）負(fù)債增加通貨膨脹
　　 由于資金緊張，為維持生產(chǎn)，勢(shì)必造成負(fù)債增大（如增大貸款），資金成本越來(lái)越高，負(fù)債越來(lái)越大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。企業(yè)流動(dòng)資金緊缺，歸根到底在于通貨膨脹，即貨幣的發(fā)行量超過(guò)了流通中所需要的貨幣量而造成的紙幣貶值。由于市場(chǎng)物價(jià)的上漲，造成企業(yè)產(chǎn)品成本不斷升高。
　　 （五）財(cái)會(huì)隊(duì)伍總體素質(zhì)偏低
　　 從目前基層供電企業(yè)的財(cái)會(huì)人員素質(zhì)來(lái)看，非常令人擔(dān)憂的，年齡越小素質(zhì)越低，高素質(zhì)人才缺乏，尤其是財(cái)務(wù)管理人員青黃不接、缺檔斷檔。
　　
　　 二、實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
　　 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是通過(guò)對(duì)資金籌措與運(yùn)用的安排，以協(xié)調(diào)或平衡重點(diǎn)戰(zhàn)略中各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)。主要是在電網(wǎng)改造中認(rèn)真分析對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響，促進(jìn)其改善電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)電力消費(fèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)成本的控制，落實(shí)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略措施；強(qiáng)化管理，保證戰(zhàn)略管理中資金的合理應(yīng)用。
　　 （一）實(shí)施全面預(yù)算管理
　　 預(yù)算管理是企業(yè)按照“目標(biāo)倒逼，責(zé)任到位，閉環(huán)控制，偏差管理”的思路，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種資源消耗和費(fèi)用開(kāi)支按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行控制，并對(duì)脫離目標(biāo)的不利差異及時(shí)糾正，使整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于受控狀態(tài)，確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　 基層供電企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，要想在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，就要整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流，以優(yōu)化資源配置，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的科學(xué)方法之一就是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的手段之一，對(duì)控制成本費(fèi)用的發(fā)生，保證目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤(rùn)的完成起到了積極的作用。基層供電企業(yè)重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾方面。
　　 1.全面預(yù)算管理要以市場(chǎng)客戶需求為導(dǎo)向，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。由于電力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是建立在對(duì)用電市場(chǎng)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，因此，基層供電企業(yè)的決策層要高度重視對(duì)電力市場(chǎng)的研究工作，用電營(yíng)銷部門要堅(jiān)持定期采集和分析用電市場(chǎng)的各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和判斷用電市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)，為編制準(zhǔn)確的銷售預(yù)算打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
　　 2.全面預(yù)算管理是系統(tǒng)管理，要做到全員參與、全面覆蓋、全程控制。基層供電企業(yè)的全面預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，需要各職能部門的溝通協(xié)調(diào)，需要全體員工的共同參與、共同努力，通過(guò)對(duì)公司所有資源、所有活動(dòng)進(jìn)行整合，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　 3.基層供電企業(yè)要將全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合。預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)，也是考核各部門工作成績(jī)的基本尺度，在評(píng)定各部門工作業(yè)績(jī)時(shí)，要根據(jù)預(yù)算的完成情況，分析偏離預(yù)算的程度和原因，劃清責(zé)任，獎(jiǎng)懲分明，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。
　　 4.建立嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，將事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后評(píng)價(jià)相結(jié)合，柔性控制與剛性控制相結(jié)合。企業(yè)年度預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)后，各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行，如在預(yù)算執(zhí)行中遇到不可抗力或重大政策因素變化，需要調(diào)整年度預(yù)算時(shí)，應(yīng)說(shuō)明原因，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后方可按調(diào)整后的預(yù)算執(zhí)行。
　　 （二）完善內(nèi)部控制制度
　　 目前，基層供電企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中，存在著“硬件”管理與“軟件”管理不能同步發(fā)展的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在：企業(yè)生產(chǎn)辦公自動(dòng)化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化水平較高，但是管理思想?yún)s不夠解放，在管理上過(guò)多依賴于下發(fā)文件、召開(kāi)會(huì)議、檢查驗(yàn)收等傳統(tǒng)方法，內(nèi)部控制薄弱，導(dǎo)致企業(yè)效率相對(duì)低，經(jīng)濟(jì)效益不高，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。完善內(nèi)部控制制度，基層供電企業(yè)重點(diǎn)應(yīng)做好以下工作：
　　 1.樹(shù)立以人為本的觀念，充分發(fā)揮人的主體作用。受傳統(tǒng)體制的影響，基層供電企業(yè)存在著人力資源配置不合理、職工綜合素質(zhì)偏低的問(wèn)題，而內(nèi)部控制的成敗，取決于企業(yè)員工的控制意識(shí)和行為。因此，企業(yè)管理者應(yīng)高度重視內(nèi)部控制，通過(guò)合理的培訓(xùn)機(jī)制，全面提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到內(nèi)部控制的最佳效果。
　　 2.企業(yè)離不開(kāi)信息。信息反饋的速度、準(zhǔn)確性直接影響到內(nèi)部控制指令的正確性和糾偏措施的準(zhǔn)確性，信息溝通是內(nèi)部控制的載體，信息溝通不暢的企業(yè)無(wú)法做好內(nèi)部控制。因此，基層供電企業(yè)必須建立起廣泛有效的信息溝通系統(tǒng)。
　　 3.將管理審計(jì)與財(cái)務(wù)審計(jì)相結(jié)合，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用。內(nèi)部審計(jì)是強(qiáng)化內(nèi)部控制監(jiān)控職能的一項(xiàng)基本措施，它可以通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制制度的完善程度和企業(yè)各部門執(zhí)行指定職能的工作效率進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)審，找出內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，幫助管理者改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。
　　
　　 （三）強(qiáng)化資金管理
　　 電力企業(yè)是資金、技術(shù)密集型企業(yè)，怎樣籌措、使用、調(diào)節(jié)、盤活資金，保證資金鏈的安全成為基層供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。在資金管理方面重點(diǎn)應(yīng)做好以下工作：
　　 1.健全完善電費(fèi)存款專戶管理制度，確保電費(fèi)資金安全。基層供電企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的資金管理制度，指定各基層供電營(yíng)業(yè)所電費(fèi)存款專戶，規(guī)定專人管理，當(dāng)天收取的電費(fèi)必須當(dāng)天存款，不能截留余款和坐支；每月定期與銀行對(duì)賬，及時(shí)調(diào)整未達(dá)賬項(xiàng)。同時(shí)要加大監(jiān)管力度，財(cái)務(wù)部門與用電部門不定期對(duì)各供電營(yíng)業(yè)所電費(fèi)存款專戶管理情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。在保證電費(fèi)資金安全的基礎(chǔ)上，應(yīng)利用銀行系統(tǒng)建立現(xiàn)金平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)，選擇部分有代表性的供電營(yíng)業(yè)所做試點(diǎn)，逐步將電費(fèi)賬戶設(shè)定為供電營(yíng)業(yè)所只能存入電費(fèi)、電費(fèi)上劃由財(cái)務(wù)科統(tǒng)一托收的管理模式，實(shí)現(xiàn)資金集中調(diào)控。
　　 2.實(shí)行資金集中管理，對(duì)供電營(yíng)業(yè)所財(cái)務(wù)收支實(shí)行“收支兩條線管理”。供電營(yíng)業(yè)所取得的各項(xiàng)收入，要定期全額上交基層供電企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，防止資金沉淀；各項(xiàng)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部門核定支出限額，統(tǒng)一按照實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)支付。
　　 3.保持合理的負(fù)債水平，防范電網(wǎng)資金使用風(fēng)險(xiǎn)。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的日益增長(zhǎng)和居民生活水平的不斷提高，基層供電企業(yè)需要投入大量資金進(jìn)行電網(wǎng)建設(shè)，以解決用電需求大幅度增加與電網(wǎng)網(wǎng)架薄弱之間的矛盾。貸款資金不是國(guó)家的無(wú)償投資，是需要還本付息的，因此，如何選擇最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)是擺在基層供電企業(yè)面前的重要課題。第一，要加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)投資管理，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，舉債前必須進(jìn)行認(rèn)真而慎重的風(fēng)險(xiǎn)分析，在進(jìn)行廣泛市場(chǎng)調(diào)查和充分論證投資項(xiàng)目可行性的基礎(chǔ)上做到不盲目舉債；第二，要合理測(cè)算投資回收期，堅(jiān)持量力而行的原則，有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，確定合理的負(fù)債經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低資金成本。此外，公司領(lǐng)導(dǎo)必須更新基建資金管理的觀念，強(qiáng)化工程財(cái)務(wù)管理，協(xié)調(diào)好工程管理各部門之間的工作關(guān)系，使電網(wǎng)改造資金管理與使用在財(cái)務(wù)部門得以正確反映。總之，既要防止由于資產(chǎn)負(fù)債率上升不能償還到期貸款而帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，又要防范盲目貸款而形成的資金閑置。
　　 （四）加強(qiáng)成本控制
　　 成本控制指成本控制主體，在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。
　　 由于電網(wǎng)資產(chǎn)投入運(yùn)行后，基層供電企業(yè)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)與利息費(fèi)用大幅度增長(zhǎng)，但售電量并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的增長(zhǎng)幅度，投入與產(chǎn)出不成正比，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)空間壓縮降低，很多企業(yè)出現(xiàn)了虧損。要扭轉(zhuǎn)虧損局面，加強(qiáng)成本控制是行之有效的途徑之一。
　　 基層供電企業(yè)購(gòu)電費(fèi)、折舊費(fèi)屬于不可控成本，工資總額按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定。因此，成本控制主要指對(duì)四項(xiàng)費(fèi)用（燃料費(fèi)、材料費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用）的控制。即：
　　 1.燃料費(fèi)用控制：應(yīng)積極組織經(jīng)濟(jì)燃料品種采購(gòu)，合理安排運(yùn)輸方式，加強(qiáng)運(yùn)輸成本控制。企業(yè)應(yīng)預(yù)先建立成本管理體系、成本管理目標(biāo)，油損耗管理和煤場(chǎng)、油庫(kù)管理，減少損失；加強(qiáng)計(jì)量和貨款承付管理，健全燃料管理部門和財(cái)務(wù)部門的審核制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決燃耗、煤質(zhì)、Xc/Ebx1sdW0vh/GGf2FCjw==煤價(jià)、煤比熱值差和損耗等問(wèn)題。
　　 2.材料費(fèi)用控制：應(yīng)組織優(yōu)質(zhì)低價(jià)的材料，合理安排運(yùn)輸方式，降低入庫(kù)進(jìn)料價(jià)格，嚴(yán)格計(jì)量驗(yàn)收，嚴(yán)格領(lǐng)退料制度，按照使用限額發(fā)料，積極推廣修舊利廢，節(jié)約代用；控制并管理工區(qū)小倉(cāng)庫(kù)材料。
　　 3.修理費(fèi)控制；按項(xiàng)目計(jì)算和費(fèi)用定額控制；非標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目檢修按批準(zhǔn)的程度預(yù)算控制；一般修理和日常維修按年度成本預(yù)算總額控制。
　　 4.其它費(fèi)用控制：可控費(fèi)用應(yīng)按預(yù)算指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本或定額等有效手段，加強(qiáng)事前控制；不可控費(fèi)用，可按照規(guī)定進(jìn)行一般控制。
　　 做好對(duì)“四費(fèi)”的控制，第一，應(yīng)明確各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支范圍、開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，繼而推行目標(biāo)成本管理，實(shí)行歸口分級(jí)責(zé)任制，將費(fèi)用控制指標(biāo)層層分解到基層單位（包括各科室、供電營(yíng)業(yè)所、變電站），并以費(fèi)用指標(biāo)的完成情況作為每年各基層單位的指標(biāo)考核依據(jù)，激發(fā)每一位職工的工作熱情與責(zé)任感，保證成本控制人人參與；第二，要建立每月“經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析”例會(huì)制度，通過(guò)對(duì)本單位去年同期完成情況的縱向比較與各單位完成情況的橫向比較，分析費(fèi)用完成的異常現(xiàn)象，找出在經(jīng)營(yíng)管理方面存在的問(wèn)題，制定整改措施，不斷提高、完善和拓寬成本管理領(lǐng)域。
　　 （五）建立一支高素質(zhì)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍
　　 培養(yǎng)和造就一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍，是重組后基層供電企業(yè)財(cái)務(wù)工作的迫切需要；建立一支高素質(zhì)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍，是基層供電企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然要求。
　　 1.要為財(cái)會(huì)人員的任用和選拔，創(chuàng)建一個(gè)公平、公正和公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，減少或杜絕拉關(guān)系和暗箱操作。
　　 2.要加快財(cái)務(wù)崗位之間的輪崗鍛煉，以輪崗代培訓(xùn)，應(yīng)制定硬性輪崗時(shí)限和輪崗鍛煉所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。長(zhǎng)期使財(cái)務(wù)人員固化一個(gè)工作崗位，容易導(dǎo)致處理問(wèn)題能力下降、積極性挫傷、舞弊等弊端。
　　 3.要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓財(cái)會(huì)人員在生產(chǎn)、基建等其他專業(yè)上鍛煉，培養(yǎng)復(fù)合型財(cái)會(huì)人員。
　　 4.要敢于給有潛力的財(cái)會(huì)人員壓擔(dān)子，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)與工作任務(wù)相適應(yīng)的工作環(huán)境。
　　 5.要鼓勵(lì)財(cái)會(huì)人員加強(qiáng)本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)的學(xué)習(xí)，這是提升管理會(huì)計(jì)水平、適應(yīng)財(cái)會(huì)制度與國(guó)際接軌的迫切需要。