標桿管理:提高學校管理績效的有效策略

　　標桿管理是一個識別并引進最佳實踐以提高績效的過程。它通過提供績效評估標準、提高學校績效、提供戰略管理工具、促進組織學習等功能在學校管理中發揮作用。實施標桿管理沒有固定程序，但至少應包括確定目標范圍、選擇合作伙伴、確定績效評估標準、進行差距分析、監察效果與修訂標準等基本環節。
　　
　　標桿管理的由來與含義
　　
　　標桿管理(Benchmarking～)又稱基準管理或參照管理，它出現于20世紀70年代末期的美國。
　　當時深受日本經濟飛速發展刺激的美國企業界在反思中發起了一場學習日本的運動，其中最典型的是施樂公司。一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了來自國內外特別是日本競爭者(佳能和NEC等同行)的全方位挑戰，其產品的市場份額由82％急跌至32％。殘酷的現實迫使施樂公司反省。于是，他們分別考察了14個先進企業后發現：佳能和NEC兩公司的同類產品以施樂公司產品的成本價出售還能贏利，且產品開發周期是施樂公司的50％，而開發人員則比施樂公司少50％；僅倉儲一項，施樂的成本就高出其他企業10％。隨后，施樂公司針對自身的問題，借鑒同行的經驗，最終找到了改進管理的途徑，不僅逐步奪回了喪失的市場份額，而且提升了自身的管理水平，提高了企業的生產效能。之后，在美國生產力和質量中心協會的幫助下，施樂將其學習與超越同行領先企業的經驗加以規范化、系統化，這樣一整套管理策略被稱之為標桿管理。
　　帕特里夏·基利等人在對各種觀點加以綜合后，對標桿管理下了一個比較簡明扼要的定義：“標桿管理是一個識別并引進最佳實踐以提高績效的過程。”在這里，“最佳實踐”是指能夠用量化結果表明一個企業(或單位)的產品或服務績效居于行業領先位置的管理經驗。簡單說，就是指確保某個產品或某項服務居于行業領先位置的先進管理經驗。
　　當然，這里的“最佳”既有一個社會認同的問題，又是一個動態的、相對的概念。基利的定義指出，標桿管理是由對最佳實踐的識別和引進兩部分組成的：首先是要對最佳實踐予以識別，不加甄別就無法引進適合組織的先進經驗，識別是引進的前提；而引進是識別的目的，光識別不引進對組織自身績效的提高毫無意義。
　　標桿管理的基本思想就是：以最強的競爭對手或行業中的領先組織或最有名望的組織在產品、服務或流程方面的功績及實踐措施為基準，樹立學習與追趕的目標，通過資料搜集、比較分析、跟蹤學習、革新設計并付諸實施等一整套規范化程序，將本組織的實際情況與基準進行量化比較和評價，在此基礎上選取改進本組織績效的最佳策略，爭取趕上或超越競爭對手。其核心是向行業內外的最優企業學習，通過學習，重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐。這實際上是一個模仿加創新的過程。
　　
　　標桿管理的特點與功能
　　
　　(一)標桿管理的特點
　　雖然標桿管理與常說的“學先進”極為相似，但仔細分析又有明顯區別。
　　第一，就控制方式而言，“學先進”屬于外控式，往往按權力路線自上而下推動(“先進”通常是由領導發現、領導推薦、領導號召學習的)；而標桿管理則屬于自控式，是組織內部為了擺脫困境、提高績效、增強競爭力而實施的一種管理策略。
　　第二，就對象而言，“先進”是由權威推薦、沿權力路線“下行”的。由于領導希望“先進”能適應各種類型組織的要求，因此所選樣板往往比較全面、綜合。而“標桿”則是由組織為解決自身的某個具體問題而自主設置的。設置“標桿”可能僅僅是為了使組織的某一程序更合理，也可能是探求解決問題的一種方法。“標桿”可以是一個，但通常會有三五個。所以，“標桿”往往比“先進”更有針對性、可學性。
　　第三，“學先進”還停留在經驗階段，其技術線路比較粗糙，一般程序為：發現典型，總結經驗，會議表彰，媒體宣傳，上級部門號召，下級單位組織學習。至于怎樣學習則是各單位自己的事。標桿管理則通常劃分為兩個階段：對“標桿”的識別與引進。識別是組織根據自己的目標尋找適合自己學習的合作伙伴，判別并分析“標桿”的長處；而引進則是在與“標桿”進行比較的基礎上，提出一份改進自身實踐的方案，并付諸實施以提高績效的過程。
　　第四，“學先進”的重點放在對學習的推動上；而標桿管理則既重視對“標桿”的識別，又重視引進，其重點放在學習的過程與結果上。
　　第五，“學先進”具有比較濃厚的政治色彩和很強的中國特色；而標桿管理則是純粹管理學性質上的，比較注重技術性和操作性，講究程序和方法。
　　可見，通常所說的“學先進”，更多的是在追求一種轟動效應和時尚，學的推動力來自外界，學的目的仿佛是為了學而學。而標桿管理，則是拿來主義和挑戰自我的完美結合，向標桿學習就是向最佳榜樣學習。通過衡量標桿的優勢與劣勢，來制定自身的策略，學的動力來自內部，學的目的是為了完善自身，追求的是改善績效。更為重要的是，它通過一整套科學、規范的實施操作程序，使這種學習變為一種常態的管理。
　　在當前激烈的高校競爭中，誰也不會僅僅滿足于做一個生存者，更不愿成為失敗者。實施標桿管理為學校管理提供了一種有效的策略，它通過瞄準競爭的高目標，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，從而使學校持續改善和不斷優化。
　　(二)標桿管理的功能
　　作為一種管理策略，標桿管理在不到30年的時間里風靡世界，就是因為其在實際運用中取得了明顯的成效，對各類組織工作績效的提高起到了實實在在的作用。從理論上分析，標桿管理在學校管理實踐中具有如下功能：
　　1　提供績效評估標準
　　就學校而言，標桿管理是識別最優秀學校教育與管理實踐并予以引進學習的過程。通過對先進學校管理績效及其具體指標的識別，學校可以認識到與標桿學校的差距，明確自身所處的位置和學校管理運作中需要改進的地方。
　　2　有助于學校提高績效、持續改進
　　標桿管理通過設定爭取達到的目標來提高學校的管理效益。這種目標不僅有明確的含義，而且有實現的途徑。這可以使學校堅信有辦法使工作績效達到最佳。此外，由于標桿管理可以為學校建立一套動態測量其投入與產出的現狀與目標分類的方法，因此也就可以達到對學校的薄弱環節持續改進的目的。
　　3　提供進行戰略管理的工具
　　實施標桿管理迫使學校不能安于現狀，必須不斷去發現和應用適合本校的新戰略，超越競爭者；迫使學校確定一個既有一定超前性、又具有可行性的戰略定位，并制定適合本校的戰略目標。
　　4　促進組織的學習
　　標桿管理的一個重要功能在于通過樹立“標桿”與“標桿”進行比較來促進組織的學習，克服組織的不足，從而使學校成為學習型組織。同時，確立“標桿”，也就確立了工作基準，它可以幫助教職工增強信心，確信自己的學校有更好的競爭與發展手段。
　　5　挖掘增長潛力
　　經過一段時間的運作，任何學校都有可能將注意力集中在尋求增長與發展的內部潛力上，形成比較穩定的學校文化。通過與各類“標桿”的比較，不斷追蹤、把握外部環境的發展變化，更好地滿足學校與社會的需求。
　　6　有助于推動學校實施全面質量管理
　　標桿管理是任何全面質量管理活動的主要內容。學校要想知道其他學校為什么或怎樣做得比自己更好，就必然要使用標桿管理的方法。標桿管理為學校全體員工盡心盡職提供了榜樣與標準，由此使學校的全面質量管理落到實處。
　　7　使學校真正實現創新發展
　　市場競爭的主題是創新，是如何確保自身的創新速度超過競爭對手。標桿管理恰好緊緊圍繞創新這一主題，其涉及為獲取競爭優勢而搜尋、發現和實施創新的全過程。
　　
　　標桿管理的實施步驟
　　
　　標桿管理并非是一種有固定程式的管理策略，在實踐中，人們實施標桿管理也會有不同的步驟。但是作為一種有效的管理策略，標桿管理至少應包含以下幾個基本環節：
　　(一)確定項目的目標和范圍
　　在選擇“標桿”或合作伙伴之前，學校必須確定以下事項的限度或范圍：實施標桿管理的時限、能用于項目的經費、打算確定幾項業績標準、合作伙伴的數目、需要重新設定的內部程序的數量、標桿管理小組成員數及監督委員會的成員數。
　　(二)了解自己
　　實施標桿管理，需要建立一個專門的組織機構，這個機構可稱之為“標桿管理小組”。標桿管理小組要做的工作是，當項目目標明確后，首先要分析本校的內部程序，以便對目前的實際情況有透徹的了解。由此，標桿管理小組可以去揭示每項績效評估標準背后的真正動力。這需要進行一系列的活動來實現。如，仔細研究文件、與方案制定者交談、拜訪該項目工程主管及相關人員等。標桿管理小組成員還要研究該程序在功能領域實施的任務、目的和目標，并將正在研究的工作程序與合作目標或策略聯系起來。最后，工作小組還需制定一份詳盡的工作流程圖，以展示工作程序中的每一步驟、關鍵點的定位、完成方式及各工序間的關系。
　　(三)選擇并確定標桿管理合作伙伴
　　這是很關鍵的環節，可分為兩步：一是在盡可能寬的范圍內考察潛在的合作伙伴。考察對象應該是行業領先者，或某項程序最優者，也就是真正的“標桿”。具體方法是瀏覽文件、與各種社團接觸、訪問該領域的專家、關注媒體的宣傳，以便不遺漏真正有價值的“標桿”，并搜集可用于標桿管理的足夠信息。二是確定合作伙伴。確定的標準是：標桿學校與本校具有較多的可比性或相似性；對象學校有合作的意向。當然，還要確定合作伙伴的數量，標桿學校可以不止一個。
　　(四)選擇績效評估標準，收集相關數據
　　仔細挑選一整套易于理解且具有普遍性的評估標準。比較越仔細、精確，所得的數據就越可靠、有效。確定評估標準后，還要收集兩方面的數據：一是組織內部的數據；二是合作伙伴的相關數據。數據要確保可靠性，即有效和可信。
　　(五)進行差距分析
　　將本校績效與標桿學校進行比較，從而找出造成差距的原因。項目主持人和標桿管理小組成員都要有心理準備，接受令人不愉快的結果。要把結果反映給決策層，同時通報給合作伙伴，與其分享信息。
　　(六)引進他人做法縮小差距
　　這是標桿管理最具實質性的一步。標桿管理就是要通過分享他人的知識來提高自己。但是，引進絕不是照抄照搬，而要運用“借鑒——改造——采納”的程序，不僅允許，而且必須對標桿學校的做法作適當調整，使之更適合本校的組織結構和文化。
　　(七)監察與修訂
　　改進效果如何需作監察，監察的內容主要有兩點：一是與合作伙伴的差距是否縮小；二是縮小的速度如何。倘若結果不甚理想，則可在調查基礎上修訂績效評估標準，然后重新回到第六步。
　　需要指出的是，這只是學校實施一個項目的標桿管理的步驟。如果取得成功，則可再實施一項新的標桿管理。一所學校只要持之以恒地實施標桿管理，就一定能創造輝煌，成為其他學校學習的“標桿”。
　　(作者單位：華東師范大學教管系)
　　
　　校長，千萬別“殘廢”了!
　　陳紹武
　　
　　不知從什么時候開始，很多校長已真正成為了“君子”。因為俗語云：君子動口不動手。而今，不少校長就是動口不動手的君子。
　　不論是小學，還是中學，現今都設立了專門的學校辦公室。辦公室的一個重要職責就是給校長寫發言稿。不論是大會還是小會，校長一個電話，辦公室的人得在規定的時間內，按校長授意的講話精神，將校長的“重要講話”寫好、打好、校對好、印刷好，并親自送到校長手里。會上，校長照本宣科。領導講話不是講話，而成了“讀話”。更有甚者，有個別校長會前沒有將講話稿熟悉一下，會上競讀得吞吞吐吐，結結巴巴。
　　我不知道有多少校長還能自己寫講話稿。在我所認識的校長們幾乎都沒有自己寫講話稿的“習慣”。
　　校長該不該寫講話稿?我不知道。找不到任何依據能證明校長的講話稿應該自己寫亦或是辦公室寫。但，我想提醒這些校長們，千萬別喪失了自己的寫作能力。因為，當你的每一次講話都要由別人完成時，你的雙手已經失去了正常的功能，你已經成為了一個雙手“殘廢”的校長!
　　由此想到某教育論壇一個校長主任們該不該任課的帖子。校長主任不任課，姑且不論正確與否。我想說的是，相當部分校長不任課，其實最終導致的是他們自身的悲哀。因為，他們中相當部分不可能在仕途上一直走下去，很多人還得回過頭來，走自己的專業之路。我看到很多校長，他們在成為校長之前，多是教學好手，業績突出，令師生信服。而一旦當了校長之后，不上課了，甚至也不聽課了。在這個知識更新速度日益加快的時代，短短幾年時間，校長們將自己的專業荒廢得雜草叢生。一旦從校長崗位上走下來之后，不會備課了，不會教學了。仕途之路沒走通，專業之路走不好。不僅，寫作的雙手“殘廢”了，教學的功夫丟棄了，思考的大腦也萎縮了。作為一個教師，已經是一個完全徹底的“殘廢”人。這，難道不是一些校長的悲哀嗎?
　　所以，我想奉勸一些校長，千萬不要讓自己“殘廢”了!
　　(作者單位：重慶市黔江區教師進修學