獨家高端領(lǐng)袖對話

　　關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整
　　《英才》：五大發(fā)電集團的負債率大多高達85%，且煤電長期虧損。有數(shù)據(jù)顯示，2011年四季度的經(jīng)濟運行狀況欠佳，這樣的外部經(jīng)濟環(huán)境是否會加大華能的經(jīng)營風(fēng)險？
　　曹培璽：近年來，華能集團資產(chǎn)負債率持續(xù)走高，2011年9月末高達84.97％。我認為主要有以下三個原因：
　　一是我國尚未形成科學(xué)合理的煤電價格形成機制，根本上制約了發(fā)電行業(yè)的盈利能力，特別是火電行業(yè)性虧損，嚴重削弱了發(fā)電企業(yè)的自我發(fā)展能力。
　　二是華能集團組建時國有資本投入不足。2002年電力體制改革，華能集團注冊資本金為200億元，主要是劃撥資產(chǎn)形成資本金。在經(jīng)營積累不足以及國家未進行后續(xù)注資（2006－2010年，各類權(quán)益性財政補貼約33.35億元）的條件下，發(fā)電越多，貢獻越大，負債也越高。
　　三是近幾年華能集團項目投資安排較大。為滿足國民經(jīng)濟用電需求，保持一定的市場份額，華能集團每年都需要安排較大規(guī)模的項目投資。2003－2010年，華能集團裝機規(guī)模年均增加1083.31萬千瓦，資產(chǎn)規(guī)模年均增加672億元，年均新增投資超過500億元。項目投資規(guī)模持續(xù)較大，疊加經(jīng)營利潤積累相對微薄，也是導(dǎo)致華能集團近年來資產(chǎn)負債率快速攀升的重要原因。
　　 《英才》：對于可能的經(jīng)營風(fēng)險你們是如何應(yīng)對的？
　　曹培璽：上述資產(chǎn)負債率持續(xù)攀升的三個主要因素都不是一朝一夕可以解決的，為控制債務(wù)風(fēng)險，保證公司經(jīng)營安全，我們提出要采取以下三大應(yīng)對措施：
　　一是深挖潛力，切實提高經(jīng)濟效益。狠抓市場開拓，多發(fā)電，多發(fā)效益電；狠抓煤炭保障，著力提高煤炭自供能力；狠抓費用控制，嚴控可控費用支出；狠抓資金保障，盡力壓低融資成本。
　　二是合理安排投資規(guī)模。進一步強化預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算的龍頭作用，增強預(yù)算的剛性，合理安排投資規(guī)模，投資進度要堅持與財務(wù)狀況相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)有效、有度、有序發(fā)展。
　　三是加大資本運作力度。華能國際2010年股票定向增發(fā)、華能新能源2011年6月10日在香港市場IPO，對滿足公司資金需求、降低資產(chǎn)負債率水平發(fā)揮了重要作用。華能集團將進一步加大資本運作力度，未來幾年繼續(xù)通過所屬已上市公司股票增發(fā)、未上市公司IPO以及引入戰(zhàn)略投資者等方式，進一步加大股權(quán)融資力度，提升資本實力。同時，華能集團將有計劃地盡快處置部分參股、非主業(yè)、非核心資產(chǎn)，加大存量資產(chǎn)盤活力度。
　　通過上述三大措施，多管齊下，力爭2011年末資產(chǎn)負債率控制在85%以內(nèi)，經(jīng)后幾年逐步下降，“十二五”末將降至80％以內(nèi)，公司債務(wù)風(fēng)險降到企業(yè)經(jīng)營的正常可控、可承受水平。
　　《英才》：華能的多項運營指標一直處于五大發(fā)電集團的前列，你覺得挖潛增效的潛力在哪里？
　　曹培璽：自電力體制改革以來，華能通過加強管理，多項運營指標一直保持了行業(yè)領(lǐng)先水平。隨著煤電矛盾問題日漸突出，煤價持續(xù)高位運行，煤電價格機制不順，電價調(diào)整不到位，火電企業(yè)開始出現(xiàn)大面積虧損，公司整體經(jīng)濟效益出現(xiàn)較大下滑，與國內(nèi)同行業(yè)相比，部分指標已經(jīng)暫時失去了領(lǐng)先優(yōu)勢。面對復(fù)雜多變的國內(nèi)外形勢，公司不等不靠，堅定信心，采取了大量切合實際又行之有效的工作措施，管理工作取得了積極成果，在挖潛增效方面，我們結(jié)合行業(yè)特點采取了大量的工作措施，歸納起來，可以概括為“五抓”，即抓安全，抓開源，抓節(jié)流，抓提效，抓隊伍。
　　我們的目標就是要履行國務(wù)院國資委賦予我們的資產(chǎn)管理責(zé)任，通過不斷地強化管理，努力保持綜合實力行業(yè)領(lǐng)先，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。
　　《英才》：2008年開始，發(fā)電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損，之前一直沒有發(fā)現(xiàn)這種苗頭嗎？華能集團未來的利潤增長點在哪些方面？
　　曹培璽：自2004年以來，煤炭價格上漲了近200%，但是電價漲幅僅是32%。電力行業(yè)在2004年還是盈利的，之后利潤就一點點被煤炭價格上漲所抵消，直至2008年出現(xiàn)全面虧損。當(dāng)前，發(fā)電企業(yè)的盈利依賴于非電產(chǎn)業(yè)和風(fēng)電、水電等清潔能源和新能源產(chǎn)業(yè)。火電即使將來電價可能上調(diào)一點，但是煤炭價格又會隨之上漲，除非建立一個有效的控制機制。
　　《英才》：華能在上游煤炭產(chǎn)業(yè)是否有進一步舉措？華能向上游拓展從某種意義上講，跟社會化分工的趨勢是相悖的？
　　曹培璽：華能的結(jié)構(gòu)調(diào)整包括兩方面，一是核心產(chǎn)業(yè)即電源結(jié)構(gòu)的調(diào)整；二是大力發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)，使其成為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。目前，煤炭產(chǎn)業(yè)在華能總資產(chǎn)的占比僅為6%，華能會進一步加快發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)步伐。
　　華能涉足煤炭產(chǎn)業(yè)是不得已而為之，畢竟這不是電力企業(yè)的強項，但是當(dāng)前的機制下，市場規(guī)律無法做好資源優(yōu)化配置，而企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，只能設(shè)法自己解決部分“口糧”。目前，華能每年需用煤量2.7億噸，其中僅12.7%能夠自給。但是，即使華能自產(chǎn)的煤炭也并不一定都能送到華能的電廠，這其中還有運力的制約。
　　《英才》：華能未來在結(jié)構(gòu)調(diào)整上步伐會很大嗎？
　　曹培璽：華能會根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。目前，華能加大力度發(fā)展新能源，包括水電、風(fēng)電和太陽能，以及核電。其中，核電門檻較高，但華能已經(jīng)邁進了“核電俱樂部”，山東石島灣高溫氣冷堆核電項目大概年底前能夠開工。
　　但是，中國要想支撐未來的發(fā)展速度，在沒有出現(xiàn)新的主力能源的情況下，電力需求還要依賴煤電解決。煤電既要應(yīng)對需求變化，實現(xiàn)環(huán)保要求，也不能忽視它作為電力主力軍的作用，因此，應(yīng)該加大對煤炭清潔高效利用的投入，將排放降到最低。《英才》：“十二五”期間華能的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？
　　曹培璽：“十二五”及今后一個時期，公司將以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，以國家能源戰(zhàn)略為主導(dǎo)，秉承“三色公司”企業(yè)使命，堅持“電為核心、煤為基礎(chǔ)、金融支持、科技引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，把華能建設(shè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略定位，轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提效益，促發(fā)展、強素質(zhì)、創(chuàng)一流，推進公司做強做優(yōu)做大，領(lǐng)先進入具有國際競爭力的世界一流企業(yè)行列，為全面建設(shè)小康社會做出新的更大的貢獻。
　　
　　關(guān)于資本布局
　　《英才》：有研究報告指出，華能集團非上市公司資產(chǎn)與上市公司資產(chǎn)基本相當(dāng)。你也曾表示，會適時進行資產(chǎn)重組。你會選擇怎樣的時機進行資產(chǎn)重組？哪些非上市資產(chǎn)會首先進入上市公司？
　　曹培璽：華能集團目前直接、間接控股四家上市公司，分別是華能國際、內(nèi)蒙華電、華能新能源和新能泰山。截至2010年，四家上市公司總資產(chǎn)2866億元，占集團公司總資產(chǎn)約43%；2010年四家上市公司利潤總額51.2億元，占集團公司凈利潤的103%。
　　華能集團對直接控股的華能國際和華能新能源分別做出了相關(guān)承諾。2010年9月17日，將華能國際定位為華能集團常規(guī)能源業(yè)務(wù)最終整合的唯一平臺。2010年8月，將華能新能源定位為華能集團風(fēng)電等新能源業(yè)務(wù)最終整合的唯一平臺。
　　華能集團將緊緊圍繞“電為核心，煤為基礎(chǔ)、金融支持、科技引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，建設(shè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略定位，繼續(xù)調(diào)整與優(yōu)化資本布局，規(guī)范內(nèi)部資源配置。華能集團將在確保國有資產(chǎn)保值增值和所有股東共贏的前提下，按照“利潤水平符合要求、有利于提升每股收益、增強上市公司近期實力和拓展長遠發(fā)展能力”的原則，根據(jù)華能國際為“華能集團常規(guī)能源業(yè)務(wù)最終整合的唯一平臺”、“華能集團風(fēng)電等新能源業(yè)務(wù)最終整合的唯一平臺”的定位，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司。
　　
　　《英才》：集團并購的國外電廠多為燃氣、燃油電廠，所以華能集團也在嘗試燃油和外匯期貨套期保值。你如何看待對沖風(fēng)險的金融運作手段？
　　曹培璽：華能集團海外電廠依托所在國成熟、完善的電力市場體系和發(fā)達的金融衍生品市場，對燃料價格風(fēng)險和外匯匯率風(fēng)險進行套期保值，在控制燃料成本、保證穩(wěn)定盈利方面取得了良好的效果。這方面尤以華能全資擁有的新加坡大士能源有限公司（以下簡稱大士能源）的經(jīng)驗最為典型。
　　大士能源總裝機容量267萬千瓦，包括2臺60萬千瓦燃油機組和4臺36.75萬千瓦天然氣聯(lián)合循環(huán)機組。大士能源發(fā)電用燃料主要為進口的管道天然氣。天然氣價格與國際油價緊密相關(guān)，同時采購款又以美元結(jié)算，因此，大士能源始終面臨燃料價格與外匯匯率波動風(fēng)險。但依靠科學(xué)、合理、充分地利用金融衍生品交易對燃料價格和外匯匯率進行套期保值，大士能源成功控制了相關(guān)風(fēng)險影響，實現(xiàn)了穩(wěn)定經(jīng)營和持續(xù)盈利。
　　對于金融衍生品交易，我們的基本策略是僅以保值為目的，絕對不允許在其中進行投機操作。成功實現(xiàn)規(guī)避風(fēng)險目的，主要依賴于以下兩點：一是科學(xué)的套期保值方案設(shè)計，二是嚴格的套期保值執(zhí)行管理。
　　《英才》：6月，華能新能源二次IPO成功上市。此次上市成功，你認為最吸引大型投資機構(gòu)與合作伙伴的是什么？他們最大的疑問是什么？你是怎么說服投資者的？對于目前的市盈率，你認為合理嗎？
　　曹培璽：最吸引大型機構(gòu)投資人與合作伙伴的應(yīng)當(dāng)是華能新能源公司自身的品質(zhì)和中國風(fēng)電行業(yè)的利好表現(xiàn)。從公司品質(zhì)上，華能新能源公司是保證效益為先的高速增長的可再生能源企業(yè)，控股裝機和凈利潤年復(fù)合增長率全球第一；前瞻性的戰(zhàn)略布局彰顯公司先發(fā)的競爭優(yōu)勢，有效避開了上網(wǎng)難和限電等不利因素的困擾；華能優(yōu)質(zhì)的品牌和集團公司的支持也是吸引大投資機構(gòu)與合作伙伴的原因之一。
　　從行業(yè)表現(xiàn)上，中國風(fēng)電引領(lǐng)全球快速增長，并已經(jīng)成為全球最大的風(fēng)電市場，未來也將繼續(xù)領(lǐng)跑世界；中國風(fēng)電行業(yè)在政策、電價、規(guī)劃、電網(wǎng)配套等方面日臻完善，為風(fēng)電持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展提供了條件和保障；風(fēng)電作為第一大綠色清潔能源是中國優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)、兌現(xiàn)節(jié)能減排國際承諾的重要途徑之一，并已成為繼火電、水電之后的第三大主力能源。
　　當(dāng)時，投資人最大的疑問是中國的風(fēng)電電價是否保持穩(wěn)定，會不會調(diào)整。為此，我們著重向投資者說明：首先，中國風(fēng)電電價的制訂經(jīng)歷了項目審批、特許權(quán)招標等十多年的實踐摸索過程，剛于2009年8月公布實施，應(yīng)該是穩(wěn)定的，不會輕易改變；其次，風(fēng)電屬于政府積極鼓勵的產(chǎn)業(yè)，在節(jié)能減排、應(yīng)對氣候變化上責(zé)任、貢獻并重，電價也應(yīng)持續(xù)穩(wěn)定；第三，目前風(fēng)電行業(yè)盈利的平均水平較低，也不具備調(diào)價的條件。
　　我認為目前的市盈率未能反映公司應(yīng)有的價值，是因為全球經(jīng)濟形勢的走勢不明朗，投資人避險情緒明顯增加，目前資本市場的整體估值水平也有較大幅度地下降，華能新能源和行業(yè)可比公司的市盈率降低。
　　
　　關(guān)于“走出去”
　　《英才》：華能集團的海外并購行動并不多，但大多是大型并購，且并購后運營效果好。華能是如何做到的？
　　曹培璽：回顧華能多年來在境外發(fā)展的歷程，有以下幾點經(jīng)驗：
　　一是制訂了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，采取步步為營、逐步積累經(jīng)驗的做法。先是1994年以來，在美國、香港等地上市，擴大在海外資本市場上的影響，然后實施海外并購?fù)顿Y，自2003年以來，在澳大利亞、新加坡等社會經(jīng)濟發(fā)達、法規(guī)健全、監(jiān)管透明的地區(qū)有選擇地進行并購。
　　二是展示專業(yè)發(fā)電公司的優(yōu)勢。2003年澳洲并購項目后，華能先后派出了主管生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)的副總，幫助澳洲電廠解決了一些重要難題；同時，聯(lián)合國內(nèi)多家銀行，成功地對OzGen項目進行了債務(wù)重組，大大地降低了項目的債務(wù)成本。通過展示華能在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢，華能的生產(chǎn)、技術(shù)、管理理念得到了項目公司及合作股東的認可。
　　三是長期跟蹤，適時出擊。澳洲項目完成后，華能就通過多種渠道一直跟蹤關(guān)注國際電力公司的變化情況。在2007年底，當(dāng)印度GMR集團收購彩虹項目股權(quán)時，華能也曾計劃參與競爭并購，并向國家有關(guān)部門報送了并購的信息報告，后因國內(nèi)發(fā)電企業(yè)遭受冰雪災(zāi)害而放棄。2009年初，當(dāng)獲悉印度公司有意出售彩虹項目股權(quán)時，就主動通過國際投行聯(lián)系，從而開啟了新的并購旅程。
　　四是并購中充分協(xié)調(diào)發(fā)揮各方力量。華能的境外并購項目均成立了專門的并購工作組，外部聘請財務(wù)顧問、戰(zhàn)略顧問、法律顧問、技術(shù)顧問、市場顧問等國際知名機構(gòu)，并充分發(fā)揮他們的作用；構(gòu)建渠道，多方面、多層次與賣方及賣方顧問團隊進行有效溝通，確保并購成功。
　　五是做好整合管理，防范并購后的風(fēng)險。央企海外并購最大的風(fēng)險就是整合失敗導(dǎo)致并購前功盡棄，所以并購后一定要做好整合管理工作。整合的重點應(yīng)關(guān)注人力資源的整合、財務(wù)整合以及企業(yè)文化的整合。華能在充分了解并購企業(yè)東道國的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等情況基礎(chǔ)上，結(jié)合該企業(yè)的實際情況，制定切合實際的整合方案，選擇有效、積極的溝通方式和溝通渠道，向被并購企業(yè)員工傳達誠意。并積極爭取被并購企業(yè)原有高層管理者的幫助和支持。加強與被并購企業(yè)工會的溝通，積極取得信任和尊重。
　　六是注重國際化經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)儲備。自2003年并購澳洲項目后，華能以香港公司為平臺，加快培養(yǎng)精通國際商務(wù)慣例、外語和法律等知識的跨國經(jīng)營人才，同時，采取措施積極吸引世界各地人才加入華能。國內(nèi)電廠在法律制度、財務(wù)管理、稅收體系、國際融資、公司治理結(jié)構(gòu)、管理層激勵計劃等方面，與市場經(jīng)濟成熟國家的做法差距非常大，尤其是并購了跨國公司，國外電廠采用的套期保值合同鎖定電量、電煤、電氣等做法，在國內(nèi)還很少出現(xiàn)，更需要人才和知識的積累。
　　七是樹立在當(dāng)?shù)毓餐l(fā)展的觀念。并購后要“入鄉(xiāng)隨俗”，尊重當(dāng)?shù)匚幕灰熬偷厝〔摹保M可能多聘當(dāng)?shù)貑T工。必須與投資東道國互利共贏，必須承擔(dān)社會環(huán)境責(zé)任，必須合規(guī)經(jīng)營。同時，還要和當(dāng)?shù)氐闹薪闄C構(gòu)和公關(guān)公司搞好關(guān)系，尤其對中國企業(yè)進行廣泛深入的企業(yè)形象宣傳，讓東道國媒體和民眾了解和關(guān)注中國企業(yè)對東道國經(jīng)濟發(fā)展的貢獻，以及對項目所在地的經(jīng)濟發(fā)展的作用。
　　在總結(jié)我們有益經(jīng)驗的同時，還要看到我們的公司和真正的跨國公司相比還存在許多不足。其中最主要的不足就是我們的公司全球運作能力偏低。我國排名最靠前企業(yè)的全球化程度還不到10%，與其他跨國公司相比，差距很大。也就是說，即使進入世界500強的中國企業(yè)，也主要還是在我們本國的市場上競爭，還在用本國自己的資源創(chuàng)造效益。我國電力行業(yè)按照裝機容量已是全世界第一，電力企業(yè)在電力項目建造、運營管理上積累了豐富的經(jīng)驗。因此，應(yīng)該借助海外并購走出國門，利用海外市場和資源，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點，提高盈利水平和競爭能力。
　　《英才》：比如華能競購美國InterGen電力50%的股份，是國家意志，還是企業(yè)意志？
　　曹培璽：完全是企業(yè)行為。美國InterGen電力是我們合作的澳洲電力公司的母公司，我們一直跟蹤這家企業(yè)，早有收購計劃，后來因為國際金融危機把它擱置下了，后來又經(jīng)過一段時間的磨合，我們才通過與印度GMR基礎(chǔ)建設(shè)公司洽談，買下其持有的50%股份。
　　《英才》：在整個競購過程中是否遇到阻礙？
　　曹培璽：整個過程很順暢。我在美國會見他們的負責(zé)人時有個小插曲：我打比方說，嫁女兒和娶媳婦心情是不一樣的，所以在這種情況下，你可能感到很悲傷，我感到很高興，我娶了這個“媳婦”，你相當(dāng)于嫁了個“女兒”。對方聽后哈哈大笑，他說確實有點舍不得，但是女兒該嫁就得嫁，年齡大了也不行，你們該娶也得娶，這是很正常的。
　　
　　《英才》：企業(yè)在“走出去”的過程中，會遇到各種各樣的問題，華能在海外經(jīng)營中遇到過怎樣的困難？
　　曹培璽：目前華能還沒有遇到大問題，可能與華能選擇和發(fā)達國家企業(yè)合作有關(guān)系。發(fā)達國家的市場經(jīng)濟環(huán)境比較健全，投資環(huán)境比較成熟，市場化的程度也比較高，政治風(fēng)險和法律風(fēng)險比較小。
　　《英才》：央企“走出去”，需要注意哪些問題？
　　曹培璽：一定要摸清對方的財務(wù)狀況，以經(jīng)濟效益為中心，判斷公司的潛質(zhì)，關(guān)注企業(yè)的長期效益，這是華能在海外并購中的基本原則。至于方法，一是把握信息，二是充分論證，借助國外智囊團，三是積極參與，四是規(guī)避風(fēng)險，五是尋求適合項目的管理方式，并非一定控股，自己管理，應(yīng)盡量朝著有利公司長遠利益的方向發(fā)展，不能尋求短期的轟動效應(yīng)。
　　
　　關(guān)于GE的啟示
　　《英才》：9月底，你會見了GE董事長兼首席執(zhí)行官伊梅爾特，你們交流的重點是什么？你覺得GE的哪些方面給華能的啟發(fā)最大？
　　曹培璽：在此次會談中，我重點向GE客人介紹了華能的發(fā)展情況及下一步發(fā)展規(guī)劃。GE與華能擁有共同的興趣關(guān)注點，比如清潔能源技術(shù)的研發(fā)等，因此我們雙方具有良好的合作前景和空間。
　　GE作為極具競爭力的世界一流企業(yè)，一家名副其實的百年老店，對華能甚至是對整個中國國有企業(yè)都有很大影響。今年6月我曾到位于克勞頓村的GE領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心參加培訓(xùn)。該培訓(xùn)中心是GE高級管理人員成長的搖籃，被《財富》雜志譽為“美國企業(yè)界的哈佛。”我個人認為，GE公司發(fā)展成就的一個重要來源是人才，人才成長的一個關(guān)鍵途徑是培訓(xùn)。GE領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心在管理人才的培養(yǎng)中發(fā)揮了重要作用，有人說“克勞頓村”與GE共成長，我覺得這個評價非常恰當(dāng)。
　　《英才》：今年赴GE考察讓你感觸最深的是什么？
　　曹培璽：思考最多的就是GE為何能夠近一百年基業(yè)長青？這是由企業(yè)的綜合素質(zhì)和綜合實力決定的。GE擁有超強的科技研發(fā)能力。他的科技研發(fā)團隊、研發(fā)機構(gòu)的布局，以及與市場的緊密銜接，為其造就了超強的核心競爭力。
　　《英才》：你覺得GE能夠為華能帶來哪些借鑒？
　　曹培璽：GE的結(jié)構(gòu)調(diào)整，不是簡單地依據(jù)某個產(chǎn)業(yè)的盈利情況進行調(diào)整，而是依據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)風(fēng)險控制進行科學(xué)論證。
　　《英才》：GE在資本運作方面的哪些經(jīng)驗值得華能借鑒？
　　曹培璽：韋爾奇和伊梅爾特都來自GE的塑料產(chǎn)業(yè)，如果講感情，他們對塑料產(chǎn)業(yè)抱有很深的感情，但GE發(fā)現(xiàn)塑料產(chǎn)業(yè)的上游是石油，世界能源市場波動很大，GE又不掌握上游，所以很難控制，雖然這個產(chǎn)業(yè)還賺錢，但GE毅然賣掉了塑料產(chǎn)業(yè)。同時，GE經(jīng)過科學(xué)論證選擇發(fā)展能源、航空、醫(yī)療設(shè)備等其他板塊。GE的資本運作不是一個簡單的資本運作，它目前的負債率為零。近十年間，GE通過資產(chǎn)買賣置換來發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，而不是依靠借貸。