獨家高端領袖對話

　　關于結構調整
　　《英才》：五大發電集團的負債率大多高達85%，且煤電長期虧損。有數據顯示，2011年四季度的經濟運行狀況欠佳，這樣的外部經濟環境是否會加大華能的經營風險？
　　曹培璽：近年來，華能集團資產負債率持續走高，2011年9月末高達84.97％。我認為主要有以下三個原因：
　　一是我國尚未形成科學合理的煤電價格形成機制，根本上制約了發電行業的盈利能力，特別是火電行業性虧損，嚴重削弱了發電企業的自我發展能力。
　　二是華能集團組建時國有資本投入不足。2002年電力體制改革，華能集團注冊資本金為200億元，主要是劃撥資產形成資本金。在經營積累不足以及國家未進行后續注資（2006－2010年，各類權益性財政補貼約33.35億元）的條件下，發電越多，貢獻越大，負債也越高。
　　三是近幾年華能集團項目投資安排較大。為滿足國民經濟用電需求，保持一定的市場份額，華能集團每年都需要安排較大規模的項目投資。2003－2010年，華能集團裝機規模年均增加1083.31萬千瓦，資產規模年均增加672億元，年均新增投資超過500億元。項目投資規模持續較大，疊加經營利潤積累相對微薄，也是導致華能集團近年來資產負債率快速攀升的重要原因。
　　 《英才》：對于可能的經營風險你們是如何應對的？
　　曹培璽：上述資產負債率持續攀升的三個主要因素都不是一朝一夕可以解決的，為控制債務風險，保證公司經營安全，我們提出要采取以下三大應對措施：
　　一是深挖潛力，切實提高經濟效益。狠抓市場開拓，多發電，多發效益電；狠抓煤炭保障，著力提高煤炭自供能力；狠抓費用控制，嚴控可控費用支出；狠抓資金保障，盡力壓低融資成本。
　　二是合理安排投資規模。進一步強化預算管理，發揮預算的龍頭作用，增強預算的剛性，合理安排投資規模，投資進度要堅持與財務狀況相協調，實現有效、有度、有序發展。
　　三是加大資本運作力度。華能國際2010年股票定向增發、華能新能源2011年6月10日在香港市場IPO，對滿足公司資金需求、降低資產負債率水平發揮了重要作用。華能集團將進一步加大資本運作力度，未來幾年繼續通過所屬已上市公司股票增發、未上市公司IPO以及引入戰略投資者等方式，進一步加大股權融資力度，提升資本實力。同時，華能集團將有計劃地盡快處置部分參股、非主業、非核心資產，加大存量資產盤活力度。
　　通過上述三大措施，多管齊下，力爭2011年末資產負債率控制在85%以內，經后幾年逐步下降，“十二五”末將降至80％以內，公司債務風險降到企業經營的正常可控、可承受水平。
　　《英才》：華能的多項運營指標一直處于五大發電集團的前列，你覺得挖潛增效的潛力在哪里？
　　曹培璽：自電力體制改革以來，華能通過加強管理，多項運營指標一直保持了行業領先水平。隨著煤電矛盾問題日漸突出，煤價持續高位運行，煤電價格機制不順，電價調整不到位，火電企業開始出現大面積虧損，公司整體經濟效益出現較大下滑，與國內同行業相比，部分指標已經暫時失去了領先優勢。面對復雜多變的國內外形勢，公司不等不靠，堅定信心，采取了大量切合實際又行之有效的工作措施，管理工作取得了積極成果，在挖潛增效方面，我們結合行業特點采取了大量的工作措施，歸納起來，可以概括為“五抓”，即抓安全，抓開源，抓節流，抓提效，抓隊伍。
　　我們的目標就是要履行國務院國資委賦予我們的資產管理責任，通過不斷地強化管理，努力保持綜合實力行業領先，創建具有國際競爭力的世界一流企業。
　　《英才》：2008年開始，發電行業出現全行業虧損，之前一直沒有發現這種苗頭嗎？華能集團未來的利潤增長點在哪些方面？
　　曹培璽：自2004年以來，煤炭價格上漲了近200%，但是電價漲幅僅是32%。電力行業在2004年還是盈利的，之后利潤就一點點被煤炭價格上漲所抵消，直至2008年出現全面虧損。當前，發電企業的盈利依賴于非電產業和風電、水電等清潔能源和新能源產業。火電即使將來電價可能上調一點，但是煤炭價格又會隨之上漲，除非建立一個有效的控制機制。
　　《英才》：華能在上游煤炭產業是否有進一步舉措？華能向上游拓展從某種意義上講，跟社會化分工的趨勢是相悖的？
　　曹培璽：華能的結構調整包括兩方面，一是核心產業即電源結構的調整；二是大力發展煤炭產業，使其成為基礎產業。目前，煤炭產業在華能總資產的占比僅為6%，華能會進一步加快發展煤炭產業步伐。
　　華能涉足煤炭產業是不得已而為之，畢竟這不是電力企業的強項，但是當前的機制下，市場規律無法做好資源優化配置，而企業為了能夠實現盈利，只能設法自己解決部分“口糧”。目前，華能每年需用煤量2.7億噸，其中僅12.7%能夠自給。但是，即使華能自產的煤炭也并不一定都能送到華能的電廠，這其中還有運力的制約。
　　《英才》：華能未來在結構調整上步伐會很大嗎？
　　曹培璽：華能會根據國家的產業政策進行結構調整。目前，華能加大力度發展新能源，包括水電、風電和太陽能，以及核電。其中，核電門檻較高，但華能已經邁進了“核電俱樂部”，山東石島灣高溫氣冷堆核電項目大概年底前能夠開工。
　　但是，中國要想支撐未來的發展速度，在沒有出現新的主力能源的情況下，電力需求還要依賴煤電解決。煤電既要應對需求變化，實現環保要求，也不能忽視它作為電力主力軍的作用，因此，應該加大對煤炭清潔高效利用的投入，將排放降到最低。《英才》：“十二五”期間華能的發展戰略是什么？
　　曹培璽：“十二五”及今后一個時期，公司將以科學發展為主題，以加快轉變發展方式為主線，以國家能源戰略為主導，秉承“三色公司”企業使命，堅持“電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領、產業協同，把華能建設成為具有國際競爭力的世界一流企業”的戰略定位，轉方式、調結構、提效益，促發展、強素質、創一流，推進公司做強做優做大，領先進入具有國際競爭力的世界一流企業行列，為全面建設小康社會做出新的更大的貢獻。
　　
　　關于資本布局
　　《英才》：有研究報告指出，華能集團非上市公司資產與上市公司資產基本相當。你也曾表示，會適時進行資產重組。你會選擇怎樣的時機進行資產重組？哪些非上市資產會首先進入上市公司？
　　曹培璽：華能集團目前直接、間接控股四家上市公司，分別是華能國際、內蒙華電、華能新能源和新能泰山。截至2010年，四家上市公司總資產2866億元，占集團公司總資產約43%；2010年四家上市公司利潤總額51.2億元，占集團公司凈利潤的103%。
　　華能集團對直接控股的華能國際和華能新能源分別做出了相關承諾。2010年9月17日，將華能國際定位為華能集團常規能源業務最終整合的唯一平臺。2010年8月，將華能新能源定位為華能集團風電等新能源業務最終整合的唯一平臺。
　　華能集團將緊緊圍繞“電為核心，煤為基礎、金融支持、科技引領、產業協同，建設具有國際競爭力的世界一流企業”的戰略定位，繼續調整與優化資本布局，規范內部資源配置。華能集團將在確保國有資產保值增值和所有股東共贏的前提下，按照“利潤水平符合要求、有利于提升每股收益、增強上市公司近期實力和拓展長遠發展能力”的原則，根據華能國際為“華能集團常規能源業務最終整合的唯一平臺”、“華能集團風電等新能源業務最終整合的唯一平臺”的定位，將優質資產注入上市公司。
　　
　　《英才》：集團并購的國外電廠多為燃氣、燃油電廠，所以華能集團也在嘗試燃油和外匯期貨套期保值。你如何看待對沖風險的金融運作手段？
　　曹培璽：華能集團海外電廠依托所在國成熟、完善的電力市場體系和發達的金融衍生品市場，對燃料價格風險和外匯匯率風險進行套期保值，在控制燃料成本、保證穩定盈利方面取得了良好的效果。這方面尤以華能全資擁有的新加坡大士能源有限公司（以下簡稱大士能源）的經驗最為典型。
　　大士能源總裝機容量267萬千瓦，包括2臺60萬千瓦燃油機組和4臺36.75萬千瓦天然氣聯合循環機組。大士能源發電用燃料主要為進口的管道天然氣。天然氣價格與國際油價緊密相關，同時采購款又以美元結算，因此，大士能源始終面臨燃料價格與外匯匯率波動風險。但依靠科學、合理、充分地利用金融衍生品交易對燃料價格和外匯匯率進行套期保值，大士能源成功控制了相關風險影響，實現了穩定經營和持續盈利。
　　對于金融衍生品交易，我們的基本策略是僅以保值為目的，絕對不允許在其中進行投機操作。成功實現規避風險目的，主要依賴于以下兩點：一是科學的套期保值方案設計，二是嚴格的套期保值執行管理。
　　《英才》：6月，華能新能源二次IPO成功上市。此次上市成功，你認為最吸引大型投資機構與合作伙伴的是什么？他們最大的疑問是什么？你是怎么說服投資者的？對于目前的市盈率，你認為合理嗎？
　　曹培璽：最吸引大型機構投資人與合作伙伴的應當是華能新能源公司自身的品質和中國風電行業的利好表現。從公司品質上，華能新能源公司是保證效益為先的高速增長的可再生能源企業，控股裝機和凈利潤年復合增長率全球第一；前瞻性的戰略布局彰顯公司先發的競爭優勢，有效避開了上網難和限電等不利因素的困擾；華能優質的品牌和集團公司的支持也是吸引大投資機構與合作伙伴的原因之一。
　　從行業表現上，中國風電引領全球快速增長，并已經成為全球最大的風電市場，未來也將繼續領跑世界；中國風電行業在政策、電價、規劃、電網配套等方面日臻完善，為風電持續穩定健康發展提供了條件和保障；風電作為第一大綠色清潔能源是中國優化能源結構、兌現節能減排國際承諾的重要途徑之一，并已成為繼火電、水電之后的第三大主力能源。
　　當時，投資人最大的疑問是中國的風電電價是否保持穩定，會不會調整。為此，我們著重向投資者說明：首先，中國風電電價的制訂經歷了項目審批、特許權招標等十多年的實踐摸索過程，剛于2009年8月公布實施，應該是穩定的，不會輕易改變；其次，風電屬于政府積極鼓勵的產業，在節能減排、應對氣候變化上責任、貢獻并重，電價也應持續穩定；第三，目前風電行業盈利的平均水平較低，也不具備調價的條件。
　　我認為目前的市盈率未能反映公司應有的價值，是因為全球經濟形勢的走勢不明朗，投資人避險情緒明顯增加，目前資本市場的整體估值水平也有較大幅度地下降，華能新能源和行業可比公司的市盈率降低。
　　
　　關于“走出去”
　　《英才》：華能集團的海外并購行動并不多，但大多是大型并購，且并購后運營效果好。華能是如何做到的？
　　曹培璽：回顧華能多年來在境外發展的歷程，有以下幾點經驗：
　　一是制訂了國際化發展戰略，采取步步為營、逐步積累經驗的做法。先是1994年以來，在美國、香港等地上市，擴大在海外資本市場上的影響，然后實施海外并購投資，自2003年以來，在澳大利亞、新加坡等社會經濟發達、法規健全、監管透明的地區有選擇地進行并購。
　　二是展示專業發電公司的優勢。2003年澳洲并購項目后，華能先后派出了主管生產經營和技術的副總，幫助澳洲電廠解決了一些重要難題；同時，聯合國內多家銀行，成功地對OzGen項目進行了債務重組，大大地降低了項目的債務成本。通過展示華能在這一領域的優勢，華能的生產、技術、管理理念得到了項目公司及合作股東的認可。
　　三是長期跟蹤，適時出擊。澳洲項目完成后，華能就通過多種渠道一直跟蹤關注國際電力公司的變化情況。在2007年底，當印度GMR集團收購彩虹項目股權時，華能也曾計劃參與競爭并購，并向國家有關部門報送了并購的信息報告，后因國內發電企業遭受冰雪災害而放棄。2009年初，當獲悉印度公司有意出售彩虹項目股權時，就主動通過國際投行聯系，從而開啟了新的并購旅程。
　　四是并購中充分協調發揮各方力量。華能的境外并購項目均成立了專門的并購工作組，外部聘請財務顧問、戰略顧問、法律顧問、技術顧問、市場顧問等國際知名機構，并充分發揮他們的作用；構建渠道，多方面、多層次與賣方及賣方顧問團隊進行有效溝通，確保并購成功。
　　五是做好整合管理，防范并購后的風險。央企海外并購最大的風險就是整合失敗導致并購前功盡棄，所以并購后一定要做好整合管理工作。整合的重點應關注人力資源的整合、財務整合以及企業文化的整合。華能在充分了解并購企業東道國的文化背景、風俗習慣等情況基礎上，結合該企業的實際情況，制定切合實際的整合方案，選擇有效、積極的溝通方式和溝通渠道，向被并購企業員工傳達誠意。并積極爭取被并購企業原有高層管理者的幫助和支持。加強與被并購企業工會的溝通，積極取得信任和尊重。
　　六是注重國際化經營管理人才的培養儲備。自2003年并購澳洲項目后，華能以香港公司為平臺，加快培養精通國際商務慣例、外語和法律等知識的跨國經營人才，同時，采取措施積極吸引世界各地人才加入華能。國內電廠在法律制度、財務管理、稅收體系、國際融資、公司治理結構、管理層激勵計劃等方面，與市場經濟成熟國家的做法差距非常大，尤其是并購了跨國公司，國外電廠采用的套期保值合同鎖定電量、電煤、電氣等做法，在國內還很少出現，更需要人才和知識的積累。
　　七是樹立在當地共同發展的觀念。并購后要“入鄉隨俗”，尊重當地文化；要“就地取材”，盡可能多聘當地員工。必須與投資東道國互利共贏，必須承擔社會環境責任，必須合規經營。同時，還要和當地的中介機構和公關公司搞好關系，尤其對中國企業進行廣泛深入的企業形象宣傳，讓東道國媒體和民眾了解和關注中國企業對東道國經濟發展的貢獻，以及對項目所在地的經濟發展的作用。
　　在總結我們有益經驗的同時，還要看到我們的公司和真正的跨國公司相比還存在許多不足。其中最主要的不足就是我們的公司全球運作能力偏低。我國排名最靠前企業的全球化程度還不到10%，與其他跨國公司相比，差距很大。也就是說，即使進入世界500強的中國企業，也主要還是在我們本國的市場上競爭，還在用本國自己的資源創造效益。我國電力行業按照裝機容量已是全世界第一，電力企業在電力項目建造、運營管理上積累了豐富的經驗。因此，應該借助海外并購走出國門，利用海外市場和資源，創造新的業務增長點，提高盈利水平和競爭能力。
　　《英才》：比如華能競購美國InterGen電力50%的股份，是國家意志，還是企業意志？
　　曹培璽：完全是企業行為。美國InterGen電力是我們合作的澳洲電力公司的母公司，我們一直跟蹤這家企業，早有收購計劃，后來因為國際金融危機把它擱置下了，后來又經過一段時間的磨合，我們才通過與印度GMR基礎建設公司洽談，買下其持有的50%股份。
　　《英才》：在整個競購過程中是否遇到阻礙？
　　曹培璽：整個過程很順暢。我在美國會見他們的負責人時有個小插曲：我打比方說，嫁女兒和娶媳婦心情是不一樣的，所以在這種情況下，你可能感到很悲傷，我感到很高興，我娶了這個“媳婦”，你相當于嫁了個“女兒”。對方聽后哈哈大笑，他說確實有點舍不得，但是女兒該嫁就得嫁，年齡大了也不行，你們該娶也得娶，這是很正常的。
　　
　　《英才》：企業在“走出去”的過程中，會遇到各種各樣的問題，華能在海外經營中遇到過怎樣的困難？
　　曹培璽：目前華能還沒有遇到大問題，可能與華能選擇和發達國家企業合作有關系。發達國家的市場經濟環境比較健全，投資環境比較成熟，市場化的程度也比較高，政治風險和法律風險比較小。
　　《英才》：央企“走出去”，需要注意哪些問題？
　　曹培璽：一定要摸清對方的財務狀況，以經濟效益為中心，判斷公司的潛質，關注企業的長期效益，這是華能在海外并購中的基本原則。至于方法，一是把握信息，二是充分論證，借助國外智囊團，三是積極參與，四是規避風險，五是尋求適合項目的管理方式，并非一定控股，自己管理，應盡量朝著有利公司長遠利益的方向發展，不能尋求短期的轟動效應。
　　
　　關于GE的啟示
　　《英才》：9月底，你會見了GE董事長兼首席執行官伊梅爾特，你們交流的重點是什么？你覺得GE的哪些方面給華能的啟發最大？
　　曹培璽：在此次會談中，我重點向GE客人介紹了華能的發展情況及下一步發展規劃。GE與華能擁有共同的興趣關注點，比如清潔能源技術的研發等，因此我們雙方具有良好的合作前景和空間。
　　GE作為極具競爭力的世界一流企業，一家名副其實的百年老店，對華能甚至是對整個中國國有企業都有很大影響。今年6月我曾到位于克勞頓村的GE領導力培訓中心參加培訓。該培訓中心是GE高級管理人員成長的搖籃，被《財富》雜志譽為“美國企業界的哈佛。”我個人認為，GE公司發展成就的一個重要來源是人才，人才成長的一個關鍵途徑是培訓。GE領導力培訓中心在管理人才的培養中發揮了重要作用，有人說“克勞頓村”與GE共成長，我覺得這個評價非常恰當。
　　《英才》：今年赴GE考察讓你感觸最深的是什么？
　　曹培璽：思考最多的就是GE為何能夠近一百年基業長青？這是由企業的綜合素質和綜合實力決定的。GE擁有超強的科技研發能力。他的科技研發團隊、研發機構的布局，以及與市場的緊密銜接，為其造就了超強的核心競爭力。
　　《英才》：你覺得GE能夠為華能帶來哪些借鑒？
　　曹培璽：GE的結構調整，不是簡單地依據某個產業的盈利情況進行調整，而是依據產業發展趨勢和企業風險控制進行科學論證。
　　《英才》：GE在資本運作方面的哪些經驗值得華能借鑒？
　　曹培璽：韋爾奇和伊梅爾特都來自GE的塑料產業，如果講感情，他們對塑料產業抱有很深的感情，但GE發現塑料產業的上游是石油，世界能源市場波動很大，GE又不掌握上游，所以很難控制，雖然這個產業還賺錢，但GE毅然賣掉了塑料產業。同時，GE經過科學論證選擇發展能源、航空、醫療設備等其他板塊。GE的資本運作不是一個簡單的資本運作，它目前的負債率為零。近十年間，GE通過資產買賣置換來發展新產業，而不是依靠借貸。