聯想 “坐二望一”

　　在聯想先后超越宏碁和戴爾，成為全球第二大PC廠商的同時，聯想也從“柳傳志時代”，進入了“楊元慶時代”。
　　2011年11月2日，聯想迎來了一次特殊的財報發布儀式。當天的聚焦點，不是聯想在2011/12財年第二財季中取得創紀錄的業績，而是“中國I T教父”柳傳志宣布辭去聯想董事長。
　　楊元慶的感恩詞、退休員工錄制的問候視頻、老員工代表送上的禮物，與聯想創業20多年來的溝溝坎坎、以及兩年前的力挽狂瀾交匯在一起，讓這位67歲的老人不免思緒萬千。
　　“幾個月前，有一位朋友知道我將辭職的消息以后問我，會不會有失落和傷感？我當時毫不猶豫的告訴他，肯定沒有。因為元慶執掌聯想集團一大片江山，這是我們早就設計好的目標，這么早實現目標，確實超出了預想”，但也是在同一個演講中，柳傳志卻幾近哽咽。
　　“并購IBM PC之后，由于文化的碰撞，國際CEO未必能認同劉軍（聯想高級副總裁）的能力，讓他受冷落。向戰略委員會匯報的時候，元慶給劉軍打的分數很低，我當時差點流眼淚”。
　　盡管，當時楊元慶的打分，也是妥協和權宜之計，但是，柳傳志的真情流露仍舊讓人動容。就像聯想老員工說的一樣，柳總不僅是識馬的高手，還是馴馬的高手，因為“容”他們，“愛”他們。
　　“對于選接班人，我選擇巴菲特路線，把遺囑提前宣布出來，而不是等到最后才說。讓這些人配合一下，檢查領導人能力，不行可以三年一調整。”柳傳志對《英才》記者稱，聯想現在的做法，讓他感覺非常好。
　　正是因為培養了一支能征善戰的隊伍，聯想已連續8個季度在全球P C廠商中保持最快增速，實現全球份額13.5%。
　　“成為行業領導者，不僅在排名上，也包括技術創新、被尊重的程度。我們不會給出登上第一的時間表，但我相信，那是遲早Iz7fKzW7zZ1VUAqdIvFqg9ZygfrL4zgXYVOJUMMwpMs=的事兒”，新任董事長楊元慶已底氣十足。
　　
　　辭任的好時機
　　“我肯定不會在公司往下走的時候退出”，柳傳志說。
　　正如2009年，聯想受到金融危機的巨大沖擊時，他臨危受命，再次出任董事長一樣。兩年前的驚險復出，以兩年后的光榮退役為呼應。他直言，當下是最好的時刻。
　　在卸任儀式上，柳傳志回溯了聯想從1990年建立自主品牌后經歷的三次嚴峻挑戰，來證明楊元慶已經經歷三次蛻變，從一位獨當一面的領軍人物，成長為善于總結和帶兵的CEO。
　　“這幾年的磕磕碰碰，讓元慶能夠站在董事長的高度上溝通、處理復雜的人際關系，已經成熟了”，柳傳志稱。
　　聯想在制訂并購IBM PC時，試圖用5年左右的時間贏得好業績，但重要的目的是，為了打造一支國際化的管理團隊，而且是由中國人領導的國際化班子。2009年以后，聯想的重大決策全部出自于聯想集團執行委員會LEC，如今，委員會成員來自五湖四海，最近，宏碁前任CEO蘭奇成為聯想顧問、索尼前董事長出井伸之加入了聯想董事會。
　　事實上，讓柳傳志放心的，不僅因為楊元慶已經搭建好班子，而且他還是聯想“真正的主人”。值得注意的是，6月17日，時任聯想集團CEO的楊元慶以每股3.95港元的價格，用貸款的方式，從母公司聯想控股處購得7.97億股聯想集團股票，其個人持股份額從0.7%增至8.7%，成為聯想集團最大的個人股東。
　　“8億股票價值、20多億元人民幣，并且完全靠貸款購買，證明了元慶和聯想集團管理層的決心和動力。”柳傳志說，作為聯想的創始人和大股東的代表，如果沒有充分的信心和把握，沒有周密的部署，我是不會辭去董事長職務的。
　　
　　向第一進發
　　伴隨著全球PC的風云變幻，排名第一的惠普在8月底卻暗示剝離PC業務。但是，鑒于惠普PC仍在盈利，市盈率推高收購價，使得惠普更難出手，而管理層消息一公布，軍心動搖，庫存更加賣不動，一來二回后導致上百億美元損失。
　　“競爭對手如果犯錯，聯想成為全球第一的時間會更短，而且對手一定會犯錯。”楊元慶面對諸多媒體直言。
　　相反，排名第二的聯想正在加快并購的腳步，并將戰場開辟到了德國和日本，將Medion和NEC收入麾下。
　　一般企業在并購交易完成后的相當一段時間，業績會出現下滑。但是，據最新財報，聯想坐上日本P C市場頭把交椅，成為德國市場第三，同時，在交易后的第一個季度即實現了可觀盈利。
　　在并購NEC之前，楊元慶專門去拜訪了日本最大零售連鎖店CEO。對方告訴他：“在PC所有品牌中，NEC是第一品牌，市場份額是第一，占20%多，但是，唯一不好的是價格高，如果你能讓它賣出和其它日本品牌一樣的價格，我保證你有40%的市場份額”。楊元慶說，聽了這話心里面就有底了，因為同樣的配置，NEC的價格比聯想高出15%-20%，聯想雖然在日本消費市場并不怎么賺錢，但也不賠錢，如果給我20%的議價，我肯定能讓他賺錢。
　　“整合成功靠兩點：第一，是并購之前的分析要非常到位和充分，看對方優勢是否可以互補，是不是能有協同效應；第二，后續執行必須堅決到位。”
　　歷經并購IBM PC這道坎之后，聯想對整合有了更多的經驗教訓。現在，聯想在宣布并購前后，會專門配備一個整合團隊，針對每一個部門、每一條價值鏈，不管是銷售、產品、供應鏈還是人力資源和財務，都配備整合計劃，以確保在并購之后將協同效應執行到位。
　　“我們買一個東西一定要有目的，是買能力，還是買當時的份額？”在柳傳志看來，收購德國Medion，相中的是“能力”，Medion有一個非常突出的能力是把電信運營商服務和自己的產品結合，聯想買來之后就可以在中國推廣；而對于日本NEC，是可以很便宜的買到市場份額，一舉占到27%。
　　最新季報顯示，聯想在成熟市場的營業額首次超過了中國。“戰略性投資并購已經成為聯想一項綜合競爭力”，楊元慶稱。
　　不過，對于“坐二望一”的聯想而言，移動互聯網戰場的號角才剛剛吹響。
　　從最初的情況看，聯想首戰并不十分如意。當樂phone手機高調面市時，聯想試圖效仿蘋果，以一款產品贏天下，但這實際上有悖于中國市場的“國情”。
　　事實上，蘋果已牢牢占據手機銷售的金字塔尖，要想輕易撼動絕非一朝一夕。若想在中國市場迎戰蘋果，必須占領金字塔的底部，在這一點上，中國廠商正可以依賴在中國開發成本較低的優勢。
　　今年1月，為備戰移動互聯，聯想從公司組織結構上做出了重大調整，成立移動互聯和數字家庭業務集團（M I D H），原來負責聯想全球P C產品的劉軍，100%轉到這個移動互聯的新業務上來。
　　楊元慶對《英才》記者稱，從劉軍領導MIDH之后，聯想修正了整個移動互聯戰略，從平板電腦到智能手機，都開始強調多機種、多產品策略，在高、中、低端全面覆蓋。而且，他透露了更大的野心：未來的發展會充分地考慮怎么樣讓P C、平板電腦、智能手機、智能電視這四塊屏幕能夠共享信息，能夠協同運營，這是聯想著力開發技術的方向。