柳工高調(diào)“膨脹”

　　柳工集團，一場高調(diào)的變革正在發(fā)生。
　　“今明兩年是柳工集團大規(guī)模布局期，是按照‘千億’目標來打造的?！绷ぜ瘓F總裁楊一川對《英才》記者如是說。
　　目前，宣布到2015年進入“千億俱樂部”的國內(nèi)工程機械公司還有中聯(lián)重科(000157. S Z )、三一重工(600031.SH)、徐工集團3家企業(yè)。而截至目前，全球工程機械制造商只有美國卡特彼勒和日本小松兩家公司的工程機械銷售額超過1000億元。
　　2010年全年，柳工集團銷售收入為190億元，其中上市公司柳工股份銷售收入154億元。柳工股份今年中報顯示，其上半年的銷售收入為107.9億元。業(yè)界普遍認為，到2015年，柳工股份實現(xiàn)500億元銷售收入問題并不大。
　　但除去柳工股份的收入部分，柳工集團的其他業(yè)務(wù)收入僅為36億元，這也意味著五年時間，此部分收入需要超過13倍的增長，才可能實現(xiàn)500億元的既定目標。
　　“柳工股份上市前，集團最有效的資產(chǎn)基本都在股份公司，集團只是一個架構(gòu)?！痹诮邮堋队⒉拧酚浾邔ＴL時，楊一川更坦言，“前幾年，集團的發(fā)展比較慢，純粹是一個管理機構(gòu)?！?br/>　　
　　新一輪整合已開始
　　一份“2011年度全球工程機械制造商50強”排行榜，劃定了中國本土工程機械行業(yè)的基本格局。除了第一梯隊三一重工、中聯(lián)重科、柳工、徐工等前7名為百億規(guī)模以上企業(yè)，50強中不足10億元規(guī)模的企業(yè)占到了50%。
　　“新一輪整合已經(jīng)開始了。工程機械行業(yè)今后的競爭，不再是單個產(chǎn)品和企業(yè)能夠面對的市場競爭，而是集團化的資源平臺的競爭?！睒?gòu)建整個柳工的綜合競爭力，顯然柳工的集團業(yè)務(wù)也必須有一個高速發(fā)展。
　　實際上，中國工程機械行業(yè)的競爭格局已經(jīng)發(fā)生深刻變化，早已不是當年相關(guān)部門“劃分”的那樣，起重機只能徐工做，裝載機只能柳工做。第一梯隊的工程機械巨頭們，都在努力把產(chǎn)品線拉長，甚至是“你中有我，我中有你”。
　　除了這些在5年期間能夠高速成長的板塊以外，柳工集團的“核”還瞄準了未來的新興產(chǎn)業(yè)，諸如環(huán)保、醫(yī)療衛(wèi)生機械等等。
　　不過，楊一川認為未來工程機械行業(yè)純粹規(guī)模的增長會放緩，“從成熟的工程機械市場來看，有個3%—5%的增長已經(jīng)非常了不起。如果現(xiàn)在做很多簡單擴大規(guī)模的投入，是不符合行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和中國經(jīng)濟增長方式的?！?br/>　　去年8月，柳工集團收購了同在柳州的歐維姆有限公司，而廣西省內(nèi)機械領(lǐng)域的其他企業(yè)，未來都將有可能與柳工“對接”。
　　當然，柳工集團早已不是偏居西南一隅的公司了，其不僅將觸角伸向了全國各地，在海外的投資、并購，也開始出手。
　　
　　生猛并購
　　當年頂著“工程機械行業(yè)第一家上市公司”的柳工股份，的確對于柳工集團的發(fā)展來說是個里程碑。而現(xiàn)在，楊一川認為，有“一招”意義堪比當年柳工股份上市。
　　“北部灣金融租賃公司已經(jīng)批下來了，目前全國只有兩家，柳工和中石油，其他工程機械集團的金融租賃公司都是有銀行背景的。”
　　金融租賃有發(fā)債功能和同業(yè)拆借功能，對于高速擴張、急需資金支持的柳工來說，“不僅可以支撐整個集團的銷售業(yè)務(wù)，還能對柳工主要的配套企業(yè)的技術(shù)改造起到推動作用。當柳工做到1000億的時候，至少有600億左右的規(guī)模要通過金融租賃來完成?！?br/>　　除此以外，這些年，柳工集團運用最多的資本手段就是并購了。
　　在2000-2003年兼并、收購江陰柳工道路機械、上海柳工叉車有限公司等幾番試水之后，柳工的并購業(yè)務(wù)曾有一段時間的蟄伏，直到2008年重新開啟，柳工頻頻出手：蚌埠振沖安利工程機械、歐維姆、鴻得利、上海金泰等公司都是在近兩年被柳工收入囊中。
　　和前一段時間的并購追求絕對控股相比，2010年以來的并購，柳工只是獲得了這些公司的相對控股權(quán)?！皺C械行業(yè)里做得比較好的，凈資產(chǎn)和銷售的比重大都是1:4，財政沒有給我們錢，我們只能通過獨資并購的方式放大規(guī)模?！?br/>　　也就是說，柳工要實現(xiàn)1000億元的收入，如果完全是自己投資需要250億。因此，如果只追求控股權(quán)（比如51%），就可以利用財務(wù)杠桿的放大效應(yīng)，節(jié)約資金投入。
　　對于并購，柳工的表現(xiàn)一直比較“生猛”。一個市場一個市場地瞄準，強攻競爭對手的核心領(lǐng)域。
　　比如去年柳工并購上海鴻得利重工股份，一家混凝土機械公司。業(yè)內(nèi)一直認為混凝土機械市場是一個被過度開發(fā)的市場，在被預(yù)計的300億市場中，中聯(lián)重科和三一重工已經(jīng)將其瓜分近半，而柳工卻“硬生生”地闖了進去。
　　“2000年我并購江陰道路機械的時候，徐工在壓路機械里面占比80%，業(yè)內(nèi)也都認為并購之后結(jié)果不會好。但我們想，如果行業(yè)里有比徐工性價比更好的，客戶能擋得住嗎？”楊一川告訴《英才》記者，柳工當年進入壓路機行業(yè)以后，徐工馬上打起了價格戰(zhàn)，以至于很快徐工的壓路機就不盈利了。
　　不過，相較國內(nèi)較為成功的并購，柳工的海外并購第一單卻并不十分順利。
　　自去年中旬起，柳工就開始了收購波蘭H S W公司下屬工程機械業(yè)務(wù)單元及全資子公司Dressta(含Dressta的三家子公司)100%的股權(quán)及資產(chǎn)的談判，不過直到現(xiàn)在，這樁收購還沒有最終談成。
　　除了在波蘭工會等方面遇到了一些阻力外，柳工當初并購的整體思路也并不完整。“當初我們的并購對象是一個主機，但是真正價值在于它的一個核心部件。如果我們并購的是主機，而其核心部件卻被破產(chǎn)拍賣，并購其實對柳工是沒用的?！睏钜淮ń忉屨f。
　　
　　價值鏈向國際化靠攏
　　盡管海外并購遭遇挫折，但柳工對于海外業(yè)務(wù)的擴張仍充滿強烈的渴望。
　　“柳工今年整個銷售業(yè)務(wù)的增長應(yīng)該是100%以上，在國內(nèi)市場不是很景氣的情況下，海外市場要起到很大的作用?！睏钜淮ㄕf。
　　根據(jù)柳工集團的規(guī)劃，在“十二五”期間，柳工海外市場收入占比將提升至30%-35%，目前已達到了20%左右。而根據(jù)柳工股份上半年年報顯示，上半年股份公司出口裝載機2287臺，同比增長72%；出口挖掘機620臺，約占行業(yè)出口總量的30%，位居行業(yè)首位。
　　這得益于柳工的國際化網(wǎng)絡(luò)。自2003年開始，柳工就在全球建立廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，目前海外子公司已經(jīng)有十幾家。
　　對于還在海外打游擊戰(zhàn)的工程機械制造企業(yè)來說，誰先真正建立起海外第二本土市場，誰就可能脫穎而出。
　　于是在賣出產(chǎn)品之后，柳工接下來要做的就是培育市場。從2008年開始，柳工在海外建造起了自己的制造基地，第一個全球化的工廠設(shè)在了印度，還將在波蘭、南美等地建廠。日本和歐洲，則是柳工設(shè)立研發(fā)中心的地點選擇。
　　在楊一川看來，柳工從研發(fā)開始，到銷售網(wǎng)絡(luò)、人才、采購、營銷、管理等一系列的內(nèi)容，整個價值鏈都要向國際化靠攏。
　　業(yè)內(nèi)的一種共識是，中國制造在過去一直處于全球價值鏈的低端，而中國的工程機械等重化工業(yè)，未來有可能打破這個格局。
　　但現(xiàn)在，楊一川還不得不承認中國工程機械和國外產(chǎn)品在可靠性和壽命等方面的差距。這種差距，很多則是源于國內(nèi)失敗的基礎(chǔ)元件，包括鋼材質(zhì)量達不到國際標準等等。
　　似乎，這成了一個難以解決的邏輯，主機廠認為質(zhì)量不好的原因很大程度上取決于零部件，而零部件加工企業(yè)則抱怨沒有更精密的機床和質(zhì)量優(yōu)秀的鋼材，鑄煉企業(yè)則抱怨自己拿到的礦石質(zhì)量良莠不齊。
　　柳工的目光正在轉(zhuǎn)移到解決這個邏輯的思路上，并瞄準了中國精密數(shù)控加工中心未來的發(fā)展空間。
　　“現(xiàn)在中國的企業(yè)已經(jīng)達到了一定的水平，至少已經(jīng)超過了韓國同行，未來怎么達到日本的水平，再跨越到卡特彼勒和沃爾沃的水平，則還需要從研發(fā)和制造技術(shù)、基礎(chǔ)元部件上下功夫。”楊一川認為這大概還需要十年的時間。