基于核心競爭力的城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟研究

摘要：近年來，城市商業(yè)銀行發(fā)展迅速、業(yè)績斐然。但是隨著經(jīng)濟金融格局的變化和同業(yè)競爭的加劇，城商行改革發(fā)展進入一個關(guān)鍵時期。走特色化、差異化的發(fā)展道路，不僅是監(jiān)管部門對城商行的定位要求，也是城商行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實選擇。本文以城商行如何走特色化、差異化發(fā)展之路為研究起點，在對戰(zhàn)略管理幾個要素進行深入分析的基礎(chǔ)上指出：特色化、差異化是基于核心競爭力和比較優(yōu)勢建立的，是實現(xiàn)戰(zhàn)略定位的手段而非目的。而金融外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)特色化、差異化的必經(jīng)之路。在此基礎(chǔ)上，本文對國內(nèi)城商行的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式進行了評析，指出基于核心競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟才是可持續(xù)發(fā)展的長久之計。本文最后對城商行如何通過金融外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)特色化、差異化發(fā)展道路給出了操作建議。

關(guān)鍵詞：核心競爭力；特色化；差異化；金融外包；戰(zhàn)略聯(lián)盟

中圖分類號：F832.33文獻標識碼：Ａ文章編號:１００３－９０３１(２０11)07－００59－０3DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14

一、關(guān)于特色化、差異化、產(chǎn)業(yè)鏈與戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)鍵詞的相關(guān)關(guān)系的梳理

每每論及城商行的發(fā)展之道，諸如“明確市場定位、特色化和差異化發(fā)展、培育核心競爭力、發(fā)揮比較優(yōu)勢、錯位競爭”等熟悉的措辭便躍然紙上。但是究竟如何踐行特色化、差異化發(fā)展道路，如何進行精確的市場定位，如何培育核心競爭力，如何在市場競爭中發(fā)揮比較優(yōu)勢等問題和基本概念，還缺乏必要的系統(tǒng)梳理，在認識上和運行中存在一定的模糊，以至于對銀行戰(zhàn)略定位和科學規(guī)劃缺乏必要的指導。

根據(jù)邁克爾·波特差異化理論，企業(yè)能夠提供區(qū)別于其競爭對手并滿足顧客特有價值的東西，其就具備了區(qū)別于其他經(jīng)營者的差異化，以此區(qū)別可以幫助企業(yè)獲取溢價。特色化和差異化是基于企業(yè)核心競爭力和無法復制的比較優(yōu)勢建立起來的。核心競爭力和比較優(yōu)勢是特色化和差異化的內(nèi)在基礎(chǔ)。特色化和差異化是企業(yè)核心競爭力和比較優(yōu)勢的一種外化形式，反過來，特色化和差異化又有助于企業(yè)核心競爭力的鞏固和提升[1]。一個企業(yè)如果不能很好地分析自身優(yōu)勢，準確地尋求市場定位，忽略了實施特色化、差異化競爭的假設(shè)前提和必要條件而貿(mào)然照搬照套他人的做法，其后果必將是畫虎不成反類貓，或是劍走偏鋒、標新立異，核心競爭力也就無從談起。因此，從以上邏輯關(guān)系出發(fā)，城商行要走出特色化和差異化的第一步是分析現(xiàn)有金融市場格局，找準自身的定位。

就我國金融市場而言，未來存款類金融機構(gòu)的市場競爭格局將在分化、整合中迎來一個相對穩(wěn)定的動態(tài)平衡的市場格局，其主要“剩存者”將是全國性甚至全球性的大而全的銀行、區(qū)域性小而全的銀行、全國性的專業(yè)化銀行、區(qū)域性的專業(yè)化銀行、承擔特定職責的專業(yè)銀行（如職責明確的政策性銀行和國家指定承擔某項職責的其他銀行）、各種由銀行業(yè)務(wù)外包后獨立形成的專業(yè)公司（如擔保公司、銀行信息技術(shù)公司、金融數(shù)據(jù)處理公司、專項貸款公司、銀行安保公司等）、一些為間接融資提供公共基礎(chǔ)服務(wù)的輔助性公司和平臺等。最理想化的狀態(tài)是：形成多層次、多梯隊、具有多中心、市場定位各不相同，整體間接融資供給覆蓋、滿足社會全部間接投融資需求的金融體系。對于城商行而言，就是要在這種市場結(jié)構(gòu)下找準自己的定位和坐標：發(fā)展方向、準備滿足的客戶群的金融需求，特色化和差異化就是準備以什么樣的方式和產(chǎn)品去更好的滿足目標客戶，去贏得客戶的信任、維護客戶的忠誠?？梢?，所謂的特色化、差異化是基于一定市場定位下的策略和手段?；诤诵母偁幜Α⒒谖磥硎袌龈窬值念A(yù)判，找準自己的坐標和位置，這樣的戰(zhàn)略定位才是精準、具體和鮮明的。反觀現(xiàn)在多數(shù)的城商行，其提出的戰(zhàn)略定位幾乎雷同，“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民百姓”。雖然這樣的戰(zhàn)略定位從金融市場大格局來講是準確而實際的，但從微觀個體來看，各地城商行似乎陷入了抽象、籠統(tǒng)、同一化的市場定位。

如何更精準地進行市場定位，從而在戰(zhàn)略層面上對特色化、差異化進行布局，本文認為，可以從銀行產(chǎn)業(yè)鏈進行分析。未來銀行市場格局是以銀行產(chǎn)業(yè)鏈為具體表現(xiàn)形式的。與產(chǎn)業(yè)鏈對應(yīng)的是價值鏈，每一個環(huán)節(jié)都具有產(chǎn)生價值的功能，不同環(huán)節(jié)的價值增加值也不盡相同，但專業(yè)分工優(yōu)勢必定帶來對應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的價值增加值。每一家銀行都將是整個金融產(chǎn)業(yè)鏈的一個或多個節(jié)點。它們之間既競爭又合作，既分工又協(xié)作，各自在其擅長的領(lǐng)域取得比較優(yōu)勢帶來的穩(wěn)定價值增加值。

因此，站在價值鏈和專業(yè)分工的角度，特色化、差異化銀行的構(gòu)建道路是：站在價值鏈角度審視銀行核心競爭力，將銀行的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)都視為價值鏈的一個單元，基于本企業(yè)的核心能力專注于其核心專長領(lǐng)域，同時通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式以完善和實現(xiàn)其必備的功能和利益，使價值鏈中的每個環(huán)節(jié)都由最好的專業(yè)企業(yè)完成。銀行盈利的最大化就是價值鏈各環(huán)節(jié)價值的最大化，將不擅長的、相關(guān)性小的環(huán)節(jié)（運營成本高、效率低、缺乏規(guī)模效應(yīng)、相關(guān)性小的后勤支持保障環(huán)節(jié)等）外包或獨立出去，專注于自身最擅長的領(lǐng)域，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中專注于實現(xiàn)所在環(huán)節(jié)的最大化，即可望實現(xiàn)盈利的最大化。

綜上所述，以上幾個關(guān)鍵詞之間的邏輯關(guān)系是：“基于產(chǎn)業(yè)鏈預(yù)判未來銀行的市場格局——找準自己的位置坐標（戰(zhàn)略定位）——厘清目標客戶和市場——基于核心競爭力、比較優(yōu)勢確定特色化和差異化之路——以業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段加以實現(xiàn)”。

二、城商行戰(zhàn)略聯(lián)盟模式分析

銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟，是銀行與其他經(jīng)濟組織之間通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。通過簽訂長期協(xié)定，界定各自在金融產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈中分工合作時所應(yīng)承擔的角色和職責，旨在通過聯(lián)盟拓展經(jīng)營范圍（如市場范圍、產(chǎn)品服務(wù)品種、經(jīng)營范圍、擴大客戶群體等），提高效率和降低經(jīng)營成本，進而獲得合作的競爭優(yōu)勢[2]。

從合作主體上看，銀行間的戰(zhàn)略聯(lián)盟涉及面很廣，幾乎涵蓋了一切銀行間、銀行與非銀行的金融機構(gòu)間，銀行與非金融機構(gòu)的企業(yè)、銀行與非盈利性的組織間的各種合作和聯(lián)盟。而對于城商行來說，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以在一定程度上加強與其他金融機構(gòu)和非金融機構(gòu)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才領(lǐng)域的合作與交流，彌補網(wǎng)點不足、業(yè)務(wù)品種單一、人才缺乏、技術(shù)投入有限等問題。更為關(guān)鍵的是，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)城商行特色化、差異化經(jīng)營的重要手段。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，銀行業(yè)從經(jīng)營資本轉(zhuǎn)向交易信息，銀行依賴資金周轉(zhuǎn)時差和信息不完全性來獲取盈利的空間大大減少，中小銀行與非銀行機構(gòu)借助發(fā)達的信息技術(shù)在某些領(lǐng)域做出特色，形成競爭力成為可能[3]。因此，城商行在實現(xiàn)特色化、差異化的道路上應(yīng)該積極采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段，實施非核心業(yè)務(wù)（如IT）外包、有針對性地開展業(yè)務(wù)合作，制定信息化、差異化發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其他銀行區(qū)別開，形成自己的核心優(yōu)勢。

銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式多種多樣，根據(jù)不同的標準有不同的分類，如按參與程度可分為股權(quán)式聯(lián)盟和契約式聯(lián)盟；按合作范圍可分為交易聯(lián)盟、職能聯(lián)盟、動態(tài)聯(lián)盟；按合作地位可分為主導型聯(lián)盟和平行型聯(lián)盟[4]。從特色化、差異化出發(fā)，城商行的戰(zhàn)略聯(lián)盟更多應(yīng)著眼于目的和效果，參與程度與合作地位只是聯(lián)盟的方式和手段。因此，本文結(jié)合部分城商行開展戰(zhàn)略聯(lián)盟案例，從合作范圍對目前城商行主要采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式進行了分析。

1.交易聯(lián)盟。主要指銀行以合同為基礎(chǔ)同其他銀行和企業(yè)簽訂的結(jié)算業(yè)務(wù)代理或物質(zhì)、設(shè)備的采購協(xié)議。主要應(yīng)用領(lǐng)域有三方面：一是信息技術(shù)外包（ITO）。指金融機構(gòu)選擇外部專業(yè)技術(shù)和服務(wù)機構(gòu)，代替本部門及員工來承擔企業(yè)IT系統(tǒng)的運營、維護和支持服務(wù)。二是業(yè)務(wù)流程外包（BPO）。指金融機構(gòu)將一個或多個內(nèi)部職能外包給外部服務(wù)提供商，由后者完成并管理這些指定的職能。三是知識流程外包（KPO）。指金融機構(gòu)借助外部服務(wù)提供商進行市場分析、信息分析、投資研究等，可看作是一種更為高端的BPO服務(wù)模式。

對于城商行來講，交易聯(lián)盟是最為普遍和最為經(jīng)濟的戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)，其介于技術(shù)采購和業(yè)務(wù)合作之間，可以在較短時間內(nèi)提高城商行科技運用的水平，縮小與其他大型商業(yè)銀行的技術(shù)差距。至于要在哪個應(yīng)用領(lǐng)域采取外包方式，取決于銀行本身的發(fā)展階段、自身實力和業(yè)務(wù)需要。

如在2009年，IT服務(wù)供應(yīng)商神州數(shù)碼與許昌城市商業(yè)銀行簽約，以授權(quán)使用、按年計費的方式，為后者安裝并實施具備SOA理念以及符合新會計準則的新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。許昌城市商業(yè)銀行改變了原先要靠自身投入，并要不斷加以維護更新的傳統(tǒng)IT建設(shè)模式，以較小投入獲得較高水平的IT專業(yè)服務(wù)，從而帶動業(yè)務(wù)獲得長足發(fā)展。再如，江蘇銀行在推出信用卡階段，為提高信用卡申請資料處理質(zhì)量和效率，將信用卡進件處理業(yè)務(wù)流程外包給信雅達公司。此外，對于城商行來說，不僅可以在業(yè)務(wù)外包中作為發(fā)包方，而且也可以做業(yè)務(wù)承接方，集中資源與其他專業(yè)公司一起承接其他大型銀行的業(yè)務(wù)外包或其他行業(yè)企業(yè)的銀行事務(wù)外包，從而在外包業(yè)務(wù)中形成自己的核心優(yōu)勢做出特色。

2.職能聯(lián)盟。主要指以交換和分享彼此的顯性資源為切入點，共同實現(xiàn)某一目標，旨在提升各自生產(chǎn)力，使各自的資源（含技術(shù)、平臺、市場、客戶）得到深入挖掘和充分利用，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。目前，城商行是否采取職能聯(lián)盟可以用三個是否有利于來衡量：是否有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，擴大利潤來源；是否有利于進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開拓新市場；是否有利于實現(xiàn)優(yōu)勢互補，形成特色。

如河北省6家城商行發(fā)起成立了城商行合作組織，山東14家城商行聯(lián)合打造統(tǒng)一服務(wù)平臺，重慶、貴陽、富滇、成都四地商業(yè)銀行等成立西部聯(lián)盟。上述地區(qū)的成員行依托職能聯(lián)盟，已經(jīng)在金融信息化建設(shè)、銀行卡業(yè)務(wù)、人力資源培訓、資金市場業(yè)務(wù)等方面開展了許多合作，產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。職能聯(lián)盟還改變了城商行業(yè)務(wù)范圍狹小的困境，如2010年，杭州銀行與中國華融資產(chǎn)管理公司簽訂合作協(xié)議，雙方將在資產(chǎn)管理、金融租賃、信托、投行、投資、委托代理、顧問咨詢以及銀行、期貨、基金等方面進行全面合作，大大擴展了杭州銀行的業(yè)務(wù)范圍。此外，職能聯(lián)盟對于打造城商行的差異化、特色化發(fā)揮了重要作用。如2011年，福建海峽銀行與臺灣華南商業(yè)銀行簽署業(yè)務(wù)合作協(xié)議。雙方將在企業(yè)融資、國際結(jié)算、資金業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)聯(lián)動、市場研究、信息互換、人員培訓等方面開展合作。通過與臺資銀行的職能聯(lián)盟，福建海峽銀行在對臺金融服務(wù)上形成了自己的特色。

3.動態(tài)聯(lián)盟。主要指基于知識、技術(shù)和能力的聯(lián)盟，類似一攬子合作的框架性協(xié)議，聯(lián)盟之初并沒有具體的項目，而是基于雙方的技術(shù)、知識和能力不斷開發(fā)出新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，開辟新模式。可以說，動態(tài)聯(lián)盟是一種基于知識的聯(lián)盟，它主要強調(diào)的是如何運用技術(shù)快速變化所帶來的好處，對市場上不斷加深的競爭作出反應(yīng)[5]。動態(tài)聯(lián)盟對銀行的經(jīng)營理念要求較高，目前城商行中還較少采取動態(tài)聯(lián)盟的形式。但是一些走在前列的城商行，動態(tài)聯(lián)盟已經(jīng)成為推動銀行經(jīng)營觀念的更新、實現(xiàn)集約化經(jīng)營的有效手段。

如2010年，北京銀行與北京軟件行業(yè)協(xié)會開展戰(zhàn)略合作。在產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、收購兼并、集成外包等多個領(lǐng)域，提供符合軟件行業(yè)企業(yè)經(jīng)營特點的融資產(chǎn)品和解決方案。這是北京銀行打造“科技金融”品牌戰(zhàn)略的第一步，北京銀行也因此成為業(yè)內(nèi)第一家提出軟件融資品牌戰(zhàn)略的商業(yè)銀行。

以上三種戰(zhàn)略聯(lián)盟模式僅指以資源整合為主體的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理類契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。在實際運行過程中，會出現(xiàn)契約式聯(lián)盟和股權(quán)式聯(lián)盟同步進行，或是三種戰(zhàn)略聯(lián)盟互相交叉組合，形成新的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，盡管各種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式層出不窮，但最科學最具持續(xù)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于自身比較優(yōu)勢和核心競爭力之上的，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟只是一種發(fā)展的手段，最終目的是形成核心競爭力、獲得專業(yè)分工優(yōu)勢、形成比較優(yōu)勢的市場地位。為盡快找準特色化、差異化的發(fā)展道路，城商行必須集中有限資源，在剩下并不長的時間內(nèi)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟，盡快形成自己的核心競爭力和比較優(yōu)勢。但在戰(zhàn)略聯(lián)盟中也要防止兩種傾向，一是不能因節(jié)約成本、增加盈利的權(quán)宜之計隨意進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣會導致戰(zhàn)略聯(lián)盟的過度泛濫。二是不能過度依賴戰(zhàn)略聯(lián)盟，放棄對產(chǎn)品的創(chuàng)新和科技的投入，只提供前端的、低級的產(chǎn)品和服務(wù)，忽略了自身的核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢。

三、城商行構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的操作建議

囿于城商行的薄弱基礎(chǔ)和后天發(fā)展瓶頸，戰(zhàn)略聯(lián)盟是城商行實現(xiàn)其金融功能、市場定位和特色化經(jīng)營的必經(jīng)之路。結(jié)合上文所述的戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式及其基本原理，本文認為城商行開展戰(zhàn)略聯(lián)盟的現(xiàn)實操作是：

1．在審視自身優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，通過制定中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進一步深入提煉和細化戰(zhàn)略定位。當前城商行普遍提出的“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)百姓民生”戰(zhàn)略定位已陷入同質(zhì)化、抽象化和籠統(tǒng)化的境地。如何實現(xiàn)三個服務(wù)，如何在這三個服務(wù)中以自身獨有的方式和路徑來實現(xiàn)，尚需進一步細化、提煉和明確。

2．以培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力為著眼點展開基于能力型的戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包。設(shè)計科學的聯(lián)盟策略、選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴，確立適當?shù)穆?lián)盟方式；以價值鏈的工具審視不必要的部分，有序的進行業(yè)務(wù)外包，這是“小而精、小而?！钡默F(xiàn)實發(fā)展策略。

如包商銀行為踐行“服務(wù)微小企業(yè)”的市場定位，選擇與世界上最知名的微小企業(yè)融資機構(gòu)——德國IPC公司建立業(yè)務(wù)合作式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在引技引智的基礎(chǔ)上確立了其微小企業(yè)的市場地位；再比如為踐行“服務(wù)民生”的市場定位，城商行建立了諸如“城商行+市政府+市民卡工程”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，“城商行+各種收費機構(gòu)+網(wǎng)上支付公司+市民”的戰(zhàn)略聯(lián)盟等。有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟中多數(shù)也蘊含了業(yè)務(wù)外包，但真正的業(yè)務(wù)外包是基于專業(yè)分工以價值鏈為著眼點作出的，將不增值、不重要、不擅長的環(huán)節(jié)、部分外包出去。最簡單最常見的外包，是將城商行的后勤保障部門、押鈔運鈔部分，或獨立出來、或交由社會專業(yè)公司運作，以此轉(zhuǎn)嫁風險、降低運營成本、獲取專業(yè)分工的好處。

3．制訂面向戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包的中長期規(guī)劃和年度工作計劃，并明確激勵約束方式。作為戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟，唯有城商行的決策層方可推動實施。為保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的有效推進，還必須將其上升至工作任務(wù)的層面予以考核管理。

4．股權(quán)合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟并不矛盾，兩者之間相輔相成、相得益彰。若能借助股權(quán)合作建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，其聯(lián)盟關(guān)系將更為穩(wěn)固、緊密、長久。以互補式、雙贏式的合作實現(xiàn)有所為：鞏固既有優(yōu)勢、基于聯(lián)合和各自優(yōu)勢開辟新的優(yōu)勢，有所不為；大量運用外包，專注核心環(huán)節(jié)核心部分，做精做細。

只有有效運用戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包的策略，城商行才能真正踐行特色化、差異化的發(fā)展道路，城商行才能獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢地位、才能獲得穩(wěn)定持久的比較優(yōu)勢，進而在未來更趨激烈、更趨殘酷的市場競爭成為“剩存者”，贏得自己的一席之地。

（責任編輯：張恩娟）

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