央票兌付視角下農村信用社改革成效與可持續發展

摘要：本文在央票兌付工作視角下介紹泉州轄區農村信用社改革路徑，分析改革所取得的成效，剖析制約可持續發展的因素，最后提出可持續發展的建議。

關鍵詞：農村信用社；央票兌付；可持續發展；制度變遷

中圖分類號：F830.61 文獻標識碼：Ａ 文章編號:１００３－９０３１(２０11)07－００74－０3DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.18

一、央票兌付視角下泉州轄區農村信用社改革路徑

（一）新一輪深化農村信用社改革背景

2003年6月，國務院《深化農村信用社改革試點方案》（國發[2003]15號）出臺，標志著新一輪深化農村金融的改革啟動。2004年8月17日，國務院辦公廳《關于進一步深化農村信用社改革的意見》（國辦發[2004]66號）的出臺，將福建等21個省納入擴大改革試點范圍，從而拉開了泉州轄區農村信用社新一輪改革試點工作的帷幕。

這次改革主要包括三個方面內容：一是改革農村信用社產權制度，明確產權關系，完善法人治理結構，轉換經營機制。二是改革農村信用社管理體制，將農村信用社管理交由省級政府負責，明確由中國銀行業監督管理委員會依法行使對農村信用社的金融監管職能。三是消化農村信用社歷史包袱，國家在資金、財稅、利率等多方面給予農村信用社政策扶持。從改革路徑看，此次改革采取的仍是自上而下政府主導的強制性變遷，這與我國農村信用社歷史包袱沉重、農村經濟金融發展水平較落后等因素密切相關，農村信用社改革的任務交由政府主導，無疑是制度成本較小的一種選擇[1]。

（二）泉州轄區農村信用社的改革路徑

2004年10月，深化泉州市農村信用社改革試點工作正式啟動。泉州轄內9家農村信用社按照因地制宜、分類指導的原則，積極推動和加快產權制度改革，根據地方經濟環境和自身條件，選擇適當的產權組織形式和資金支持方式。一是建立了符合實際的產權組織形式。沿海經濟較發達的晉江、南安和石獅3家農村信用社改制為農村合作銀行，城區、泉港、惠安、安溪、永春和德化6家農村信用社改制為縣級統一法人社。二是均選擇申請認購專項中央銀行票據的資金支持方式。截止2008年末，泉州轄內農村信用社專項中央票據申請已全部兌付完畢。

二、央票兌付考核激勵下的改革成效

此次改革把資金支持與農村信用社改革成效掛鉤，通過政府強制性的制度供給激勵農村信用社進行自我改革。因此，在央票兌付考核的激勵下，泉州轄區農村信用社在產權制度、管理體制、內控機制、經營效益和支農服務等方面，比改革前都有較大的變化。為深入了解泉州轄區農村信用社的改革成效并探討下一步可持續發展的改革方向，筆者向轄內9家農村信用社發放并收回了680份調查問卷，問卷分布到聯社和基層社各崗位，有效問卷占100%。調查顯示，有96.28%的被調查者對此次資金支持方案的實施效果表示滿意，證明此次改革確實取得了明顯的成效，主要表現在以下幾個方面：

（一）扶持政策落實到位，風險防控能力明顯增強

改革試點以來，泉州轄區農村信用社通過專項中央銀行票據置換呆賬貸款，并累計獲得稅收減免5.77億元（數據統計至2009年末）；通過執行較低的存款準備金率增加可用資金來源約8.68億元（數據統計至2010年5月末）。隨著扶持政策的逐步落實，泉州轄區農村信用社整體抗風險能力明顯增強。呆賬準備充足率均超過100%；不良貸款率大幅下降（具體見圖1）。

（二）經營水平大幅提高，支農地位明顯提升

截至2010年3月末，泉州轄區農村信用社各項存款余額413.01億元，比2002年末增長271.58%，各項貸款余額291.9億元，比2002年末增長293.71%，經營規模大幅提高；2009年實現全年利潤比2002年末增長1478.38%，盈利水平實現了大幅提升。農村信用社經營水平的大幅提高奠定了泉州農村信用社的支農主力地位，截至2010年3月末，支農貸款余額146.87億元，比2002年末增長492.94%（具體見圖2）。

（三）法人治理結構初步建立，科學決策水平逐步提高

泉州轄區農村信用社按照統一法人改革的要求，制定并實施了“三會一層”的組織架構、議事規則和決策程序以及理事、監事、高級管理層成員的績效考核辦法，初步形成了“權責統一、運轉協調、有效制衡、行為規范”的領導體制和組織架構，經營決策透明度得到改善，運行效率逐步提高。調查顯示，有88.38%的被調查者認為完善法人治理結構的成效是顯著的，有96.77%的“三會一層”成員認為改革后農村信用社擁有了更大的自主經營管理權。

（四）內控制度日趨完善，日常管理工作逐步規范

泉州轄區農村信用社按照穩健經營原則，分別建立和完善了包括不良貸款責任追究制度、成本費用控制和利潤分配制度、勞動用工制度、專項審計和離任審計制度等各內部管理制度，形成了相對完善的內部控制和激勵約束機制。調查顯示，分別有90.44%和94.56%的被調查者認為改革后所在農村信用社內控制度建設工作和激勵機制建設工作得到加強；97.85%的“三會一層”成員認為改革后所在農村信用社降低經營成本、控制費用開支的措施更加得力；有90.29%的被調查者認為改革后所在農村信用社追究不良貸款責任的措施有所改善，其中有72.97%的被調查者認為變化很大且效果明顯。

三、制約農村信用社可持續發展的因素

我國農村信用社改革呈現出非常明顯的自上而下的政府強制性制度變遷特征。雖然改革取得了明顯的成效，但受歷史遺留因素及外部環境等方面的影響，仍然存在制約和影響農村信用社可持續發展的不利因素和結構性矛盾[2]。

（一）法人治理結構與管理體制的結構性矛盾

一是真實所有者缺位。2008年末，泉州轄區農村信用社自然人股和法人股戶數與總股本戶數的占比分別為96.81%和3.19%，自然人股戶數占絕對比例。分散的小股東存在“搭便車”心理，無法形成真正的產權約束，造成法人治理結構的虛化。二是“三會一層”功能定位問題。傳統的行政管理思維和經營管理方式等非正式約束限制了“三會一層”職能的發揮。有46.62%的被調查者認為“三會”職能還沒有完全發揮，這也導致了社員的民主管理不足，38.5%的被調查者認為社員僅部分享有或沒有享有知情權、選舉權等民主管理權利。三是省聯社越位。作為行業管理機構的省聯社，從基層社人事選聘、財務管理、資金調配、業務操作等方面對農村信用社進行管理，實際上已運作成統一法人形式，降低了法人治理結構的有效性。調查顯示，有60.22%的“三會一層”成員認為所在農村信用社領導班子的任免主要取決于省聯社。

（二）農村經濟的龐大金融需求與農村信用社的有限供給的矛盾

一是農村信用社金融服務無法完全履蓋農村經濟發展的所有領域。盡管農村信用社的資產負債規模較過去都有不同程度的壯大，但各項業務發展卻極不平衡，農村信用社仍然以存款、貸款和結算為主，票據及信用卡業務量小，創新工具更少，難以滿足日益多元化的經濟對金融服務的需求。二是資金運用無法滿足經濟發展需求。農村信用社存貸比低于轄區銀行業金融機構的存貸比，資金運用不充分導致泉州轄區農村信用社將剩余資金主要用于上存省聯社和購買債券。農村信用社資金并未充分服務于地方經濟，遠遠無法滿足地方經濟發展，特別是農村地區經濟的發展對資金的需求。三是員工素質難以適應新形勢的需要。一個基層農村信用聯社的信貸員要負責幾個行政村幾千戶農民，工作經常處于超負荷狀況。同時，為防范風險，信貸員不僅要懂金融知識、法律知識，還要懂一些科學知識，這對信貸員的素質提出了較高的要求。

（三）農村金融體系不健全與市場競爭加劇的矛盾

一是農村資金外流嚴重。前幾年，由于國有商業銀行經營重心向城市轉移，農村營業網點大量減少，支農功能弱化，基層機構的貸款權限全部上收，農村網點基本上成為單純的“存款”銀行。同時，郵政儲蓄網點憑借“無風險收益”優勢，在農村吸收大量的富余資金并大部分上存，致使農村資金大量外流。二是同業競爭激烈，優質客戶少。監測顯示，農村信用社人民幣貸款加權平均利率普遍高于轄內其他金融機構，受最大單一客戶貸款比例限制，作為法人機構的農村信用社難以滿足優質客戶的信貸需求，在競爭中處于弱勢。近年來，隨著國家加大對“三農”的扶持力度，轄區銀行業金融機構，特別是農業銀行和郵儲銀行等商業銀行逐步加大對農村市場的開拓力度，農村信用社面臨的市場競爭將愈加激烈。

（四）商業化經營機制與政策性支農目標的矛盾

農村信用社改革的商業性目標是成為市場主體，改革的基本方向是商業化運作。但是，由于服務“三農”是農村信用社改革的政策性目標，在實際運作過程中農村信用社仍然要承擔政策性支農義務，這不但增加了費用支出，也承擔了政策業務風險，影響了經營效益。若農村信用社的政策性、商業性業務長期劃分不清，既不利于農村信用社實現又好又快發展，也不利于經營機制轉換。

四、農村信用社可持續發展的路徑選擇

從整體看，此次農村信用社改革取得了階段性進展，強制性制度變遷已經基本達到預期目標。短期內，應該鞏固和完善改革成果；長期看，應該深化改革，實現自下而上的需求導向型的誘致性制度變遷，努力使農村信用社改革進入良性循環的軌道[3]。

（一）短期內，鞏固和完善改革成果

1．進一步完善法人治理結構。一是健全和完善“三會四權”。形成各司其責、各履其職、相互監督、相互制衡的治理結構；在人事管理、固定資產、業務種類等問題上，建議省聯社起到指導監督規范作用，農村信用社應有真正意義上的自主經營權。二是切實加強民主管理意識。盡快擺脫傳統的行政管理思維的束縛，通過社員參與經營管理的意識提高社員代表大會的運作質量，實現真正意義上的社員民主管理。

2．加大金融創新力度。面對日趨激烈的市場競爭，農村信用社要通過積極開展金融創新活動來提高核心競爭力以應對新的挑戰。不斷拓寬業務范圍，探索開展科技含量高、收益性好的中間業務及理財業務。同時，不斷創新符合“三農”需求的信貸品種，加強產品研發，針對不同客戶的特點定制個性化的金融服務產品，打造農村信用社特有品牌，構建層級化、網絡化的業務營銷平臺。

3．努力提高員工素質。一是加快金融職業經理人制度的建設，提高理事、主任、監事公開招聘制度的選擇性和競爭性，改變高級管理人員任用行政化趨勢。二是規范人事準入標準。三是加強在職人員現代金融業務、金融法律法規及相關知識的培訓。

4．加強央票兌付后續考核力度。從農村信用社可持續發展的角度進一步做好對股本金穩定性管理、不良貸款控新降舊、經營管理風險防范、經營財務指標真實性、法人治理結構完善性等各個方面的監測考核，建立和完善對農村信用社支農服務的考核評價制度，確保農村信用社以服務“三農”為主的經營宗旨不變，最終實現“花錢買機制”和服務“三農”目標[4]。

（二）進一步深化改革，實現長期的可持續發展

本著可持續發展的原則，因地制宜、因勢利導地選擇改革模式，同時也要不斷為農村信用社優化制度環境，最大程度地發揮改革的功效。

1．明確長期改革的基本原則。遵循漸進性和歷史繼承性原則，根據各地的經濟發展水平和制度環境，因地制宜、因勢利導地尋找符合本地區發展特點的產權模式和組織形勢。在改革過程中，應堅持政企分開的原則，擺正位置，尊重農村信用社法人地位和自主經營權，做到管理不越位。根據市場需求推動農村信用社的多種產權結構、組織形式的改革，讓市場配置農村金融資源，促成自下而上的需求導向型的誘致性制度變遷，使改革走上良性循環的軌道。

2．選擇合適的改革模式。為使農村信用社改革向縱深發展，對符合條件的農村合作銀行和所在地區城市化程度較高、經濟較為發達、農業占比較低的農信聯社擬改制為農村商業銀行。但對剛完成縣一級法人改革的農村信用社，不要急于進行改制。根據農村信用社自身發展情況和需求，自主選擇改革步伐和模式。對于省聯社模式的改革，建議組建省級農村商業銀行并參股農村信用社，以資本為紐帶，實行股權運作，通過股東治理實現對全省農村信用社的管理。這樣不但能夠消除省聯社模式的弊端，完善法人治理結構，還能保持基層農村信用社的獨立法人地位，有利于縣級法人農村信用社加大支農力度，實現長期的可持續發展[5]。

3．優化制度的實施環境。為農村信用社創造有利于經營發展的外部環境。一是建立農村資金回流機制，將一定比例的流出資金返還給農村信用社用于支農，給農村信用社更大的生存空間。二是確立商業性經營目標和政策性支持業務的關系。繼續對農村信用社進行政策扶持，采取財政貼息及稅費減免等方式來解決農村信用社信貸風險補償問題，化解農村信用社既要服務“三農”又要實現自身經營效益的矛盾。三是建立健全政策性農業保險制度和農村信貸擔保機制，完善農村金融保障體系，化解農村信貸風險。四是穩步推進民營資本對農村金融市場的參與，建立新型金融機構。五是盡快建立存款保險制度，建立健全農村信用社退出機制。

（責任編輯：L.Y.）

參考文獻：

[1]邊維剛．農村信用社改革：基于制度變遷的評估[J]．南方金融，2006（2）．

[2]道格拉斯·諾思.制度、制度變遷與經濟績效[M]．上海：格致出版社，2008．

[3]林毅夫.關于制度變遷的經濟學理論：誘致性變遷與強制性變遷[M]．北京：北京大學出版社，2003.

[4]鄒迅.農村信用社花錢買機制改革效應與可持續發展思考—贛州個案[J]．金融與經濟，2008（6）.

[5]曹軍新.“花錢買機制”：前期的差距與后續的改進—以江西省聯社模式為例[J]．海南金融，2008（6）.