走出行業龍頭陷阱

相對于發達國家而言，中國是新興國家；而相對于跨國公司而言，我們的企業都是新興公司。

粗略地講，新興公司的發展，可以劃分為三個階段：挑戰階段→本土行業龍頭階段→揚名國際階段。揚名國際未必一定能成為跨國公司，實際上在海量人口的中國，足以造就名揚國際的企業。

中國人講究名分。“行業龍頭”對一個企業來說，就是一個十分不錯的名分。一旦成為行業龍頭，在許多人眼里，就算是功成名就了。許多曾經優秀的企業，正是在這個位置或者大致相同的位置上，走向衰落的。撇開名不見經傳的中小企業的生生死死，中國經濟的發展歷史豈不就是行業龍頭企業的起起伏伏？誰又會真正相信今天的領先者能夠基業長青呢？

我把這種現象歸結為“行業龍頭陷阱”。

這個概念的大致涵義是，支撐一個企業從小到大的增長模式，并不能支撐企業長期的發展。當企業成為行業龍頭之后，必須創立新的增長模式，必須對公司進行系統的升級和改造，否則，公司發展過程中積累的矛盾將會集中或者陸續爆發，輕則增長速度放慢，重則陷入衰退。

中國經濟的發展，呈現的是一個壓縮式進程。我們用30年的時間，走過了發達國家上百年，甚至數百年的發展歷程。這一方面得益于良好的國際環境和企業艱苦卓絕的努力，另一方面也存在拔苗助長式的速生現象。

中國行業龍頭企業目前所面臨的困難，多數與形形色色的陷阱相關。

1.品類陷阱

許多行業龍頭其實就是品類老大——依靠某個品類成為所謂的行業龍頭。品類再大，也僅僅是一個品類，一方面，它無法為企業提供發展縱深。另一方面，一旦行業發生激進式演進和媒介式演進，并且有具有競爭力企業發出強有力挑戰，企業很快會陷入被動之中。30年來，尤其是近20年，中國家電業的風云變幻，就是最有力的證據。

2.多元化陷阱

品類老大是陷阱，而為了解決這個問題，在推進多元化的過程中，也存在陷阱。除個別死守品類老大的企業，中國大多數知名行業龍頭企業，幾乎都遭遇了多元化陷阱。

機會是無限的，而資源是有限的。當企業核心業務不足夠大、不足夠優秀的情況下，涉及多元化是涉險行為。

3.創新陷阱

不可否認，中國企業的創新行為，多數屬于“創造式模仿”。都很難逃脫對相關企業的侵權嫌疑。而對于行業龍頭企業來說，免費的午餐幾乎已經一去不復返了。

企業的創新行為，不僅受制于眼前利益，受制于方方面面的實力，受制于國家的稅收政策，也受制于人們的觀念。我走訪了不少行業龍頭企業，談起創新，高管們很是糾結。高管們面臨的陷阱，其實最終也就表現為企業的陷阱。

4.營銷模式陷阱

如果說上述幾個方面屬于戰略陷阱范疇的話，那么，營銷模式就是戰術陷阱，而且多數企業已經沉陷于這個陷阱。

中國市場最顯著的特點就是市場環境變化迅速。從溫飽到小康再到相對發達，市場不僅從賣方市場轉變為買方市場，更大的變化是從大眾市場走向細分市場。這種本質性變化，對企業尤其是行業龍頭企業的營銷模式提出了重大挑戰。對于中國企業來說，可能更重要的是如何為營銷模式賦予靈性。

無論是iPhone、iPad，或者是世界上所有偉大的產品，都是營銷思想的產物，而不僅僅是一個簡單的營銷組合。狹義的4P，讓我們嘗盡了甜頭，也吃盡了苦頭。

如何規避行業龍頭陷阱，或者如何走出行業龍頭陷阱，是中國龍頭企業不得不認真考慮并積極推進的工作。我們經常講二次創業，我認為，這才是真正意義上的二次創業。也許，如果不能有效做好這些工作，企業創業成果很難守住。

我尚且沒有能力系統地提出解決方案，但可以提出下列問題與大家共同思考：

首先，作為一個行業龍頭企業，除了營銷戰略與戰術，我們到底為行業發展，提出了什么有價值的營銷思想、管理思想和經營思想，做出了哪些有影響力的創新？

其次，除了市場份額，我們到底為自己創造了什么價值？有哪些核心競爭力？這些核心競爭力具有多大的生命力？

再次，我們是否建立了完善的管理體系？我們的企業是否具有一流的效率？我們的企業是否健康，是否積極向上？

最后，我們的企業技術水平如何？研發能力如何？人力資源如何？圍繞這些問題，我們是否已經明確了方向？制定了計劃？形成了預算？

喬布斯去了，在全球爭談、爭用iPhone、iPad的情況下去了。iPhone、iPad是喬布斯，但喬布斯決不僅僅是iPhone、iPad。一個偉大的企業需要一個偉大的人物來帶領，創立偉大的經營思想和與經營思想配套的經營體系。

不是市場有多大，企業有多大，而是企業有多強大，市場就有多強大。從營銷上，必須讓市場高于企業，但從經營上，必須讓企業與市場匹配。畢竟，市場是由企業去做的。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）