從“運動之星”的“重生”看戰略定位的要義

僅有戰略定位是不夠的，戰略要依靠戰術來落地。戰略與戰術的邏輯關系是，戰略決定戰術，戰略隱藏于戰術之中，從后往前看，成功的企業都有戰略。從前往后看，有戰略的企業不一定都成功了。我們以“運動之星”的涅槃重生為例，點明戰略定位的操做要點。

企業的戰略定位必須抓住以下幾個要點：1.準確界定目標消費群，定義既不能過于寬泛，也不能似是而非。2.要界定清目標消費群的核心價值需求，一個品牌無法去滿足一個消費者的所有需求，而只能通過精準的定位去滿足消費者與品牌訴求最相匹配的核心需求。3.必須精準確定品類的定位，在當今“信息爆炸”的時代，如果想有效占據消費者的心智資源，就必須超越常規產品的概念，基于消費者的心智去締造一個新品類，然后使品牌成為品類冠軍。4.要提煉出獨特的品牌定位，在品類戰略的基礎上，要進一步從精神層面將消費者的核心價值需求從品牌的角度反映出來，從而實現與消費者的心靈互動。

總之，企業必須樹立這樣的觀念：戰略定位絕不是想當然的事，而是一個通過嚴謹的分析，才能透過紛繁復雜的市場態勢，深入挖掘出消費者內心深處需求的過程。下面，我們以鄭州“運動之星”商貿公司為例，來說明戰略的制定過程。

【案例7】2009年開始，鄭州“運動之星”商貿有限公司正式開始了其作為品牌運營商的公司化發展之路。2009～2010年，公司在鄭州開設了不少“運動之星”鞋服專賣店，店鋪主要分布在住宅區、人口密集的都市村莊以及城郊結合部，單店面積為100～200平方米。店鋪中商品種類校多，除服裝、鞋子之外，還包括鞋墊、襪子、拖鞋、手套、書包、文具等日用小商品，產品價格也不高，服裝的價格多為100元～200元，鞋類價格多在50元～100元。“運動之星”誕生之后，逐漸在鄭州地區快速發展起來，并擴展到了河南省其他地市，高峰時期店鋪數量接近400家。

隨著“運動之星”專賣店的不斷增加，它甚至改變了大眾的消費習慣。以前，大眾消費者購買鞋服一般是在零售大賣場或集貿市場，而百貨商場的鞋服產品價格相對較高，商業區的專賣店價格也不低，在這些場所購買的產品不太適合普通消費者的日常穿著，而“運動之星”專賣店所銷售的鞋服產品，產品種類比較多，價格不貴，且比大賣場和批發市場中的產品質量要好，服務也更有保證；此外是，“運動之星”專賣店的數量很多，消費者購買非常方便，降低了購物成本。于是，“運動之星”專賣店甫一推出，就得到了消費者的青睞。

應該說，“運動之星”的快速發展，得益于其準確的戰略定位。運動之星的發展之道源于四大要素：實惠、多樣、便利、服務，即：價格便宜、品種豐富、購買方便、服務到位，并由此自然形成了具有超市售賣特性的鞋服超市（即專業店），這恰恰符合目前中國消費品零售市場“大眾化”的發展特性。憑借低價格、鄰近和品種豐富這三大核心優勢，“運動之星”無形中形成了一種“填空式”的發展模式。

“運動之星”也意識到，自身的“鞋服超市”模式可能代表未來的發展方向，于是便主動地將企業的戰略向這個方向引導，不斷基于店鋪拓展的需求進行產品的補充，以期能有效迎合消費需求的多樣化，使得商品種類不斷豐富，由最初的以運動鞋服為主，逐漸轉為減少專業運動鞋服的比例，拓展到休閑服裝，并不斷引入其他風格的產品如休閑、商務、家居等，以及童裝、皮鞋、布鞋、內衣、毛衫等多種品類，由此使店鋪更加具有超市的特性，運動之星的定位也轉變為“運動休閑鞋服超市”。

不過，在經歷創立初期業績快速成長之后，“運動之星”存在的問題開始顯現，并導致單店業績下滑、店鋪拓展不理想、盈利能力下降和庫存壓力巨大等狀況的出現。這些問題是如何產生的呢？我們通過系統的調研診斷，認為運動之星當前的定位與業務模式已經與市場環境基本不相匹配，如果不能及時改變，將會直接威脅其將來的生存。

從行業發展來看：隨著大量知名品牌的渠道下沉，鄉鎮、社區、城鄉結合部等成為它們渠道拓展的首選。目前，運動品牌正在發展大量的社區店、折扣店、鄉鎮店來進行精細化營銷，眾多國內一線休閑品牌如美邦、森馬、真維絲的渠道的重點也開始由縣級市場逐步轉向發達的鄉鎮及較大的社區，折扣店、工廠店將越來越多出現在消費群體集中的區域，這必將蠶食“運動之星”的市場份額。

從消費者需求來看：由于經濟的不斷發展，消費者對產品的個性化、時尚化要求較高，鞋服已不僅僅是功能之需要，而是個人品位與風格的符號。在這樣的背景下，單純以實惠取勝的競爭策略將會面臨很大的挑戰。

“運動之星”曾依賴規模眾多的店鋪取得較大的成功，但其經營是以店鋪為核心，偏重渠道經營，導致品牌及店鋪沒有清晰的風格定位；盡管“運動之星”以低價、方便、全面、服務加“填空式”策略曾經一度取得成功，但后期由于店鋪資源有限，導致“運動之星”店鋪大小不一，與“超市化經營”之需要漸行漸遠。這種糾結的定位使得“運動之星”整體定位出現“騎墻”，導致店鋪整體陳列雜亂、商品管理雜亂，一方面店鋪無商品可賣、另一方面大量庫存又無法消化，終端陷入“大店不像超市、小店不像專賣”的窘境，最終導致擴張速度緩慢，銷售業績開始下滑。

整體而言，“運動之星”處于定位模糊境地，如做鞋服超市則店鋪面積有限而產品太雜，縱觀類似的渠道品牌如“福建三福”、“成都起點09”等都有清晰的定位：“年輕人群、快速時尚、平價生活”，并通過在終端有效的商品組織來體現整體風格，強調店鋪與商品的匹配，而“運動之星”則面臨采購能力弱、產品風格不一、大類全而品項不豐富的問題；作為鞋服品牌專賣店，“運動之星”店內品牌太多，產品太雜，目標消費群體太廣，難以實現戰略聚焦；同時，產品依然缺乏自己的定位和核心商品的組貨能力，當原有的優勢被大品牌所擠占之后、當價格被大量的品牌折扣相抵之后，運動之星的將來在哪里？“取舍”成為“運動之星”發展的關鍵所在，“運動之星”的變革已時不我待！

“運動之星”的戰略死結

“運動之星”的未來走向涉及幾個取舍問題：鞋服超市模式和品牌專賣模式之間的取舍，目標消費群定位擴大還是縮小的取舍，消費者需求滿足與商品庫存的取舍，多品牌發展還是單一品牌發展的取舍，渠道自營發展還是加盟發展的取舍。

在取舍過程中，“運動之星”又面臨以下問題：1.店鋪與商品的矛盾：由于“運動之星”針對的消費群體很寬泛，店內貨品眾多，使得終端店鋪整體產品大類較全面，但店鋪風格顯得零散和雜亂；并且從運動之星店鋪的組合來看，由于店鋪面積大小不一，難以有效滿足公司復雜的商品銷售需要，目前“運動之星”面積在120平方米以下的店鋪數占總數的66%，該類店鋪無法有效陳列或展示公司現有商品，由此形成了“運動之星”大店不及超市（產品還不夠豐富）、小店不及專賣（產品過于雜亂）的尷尬局面，導致產品與店鋪無法實現有機結合。更為重要的是，“運動之星”當前這種以自有產品為依托的超市運營模式將會面臨巨大的資金和庫存壓力，這是其未來的快速擴張的巨大的阻礙。

消費者對“運動之星”店鋪的意見也是戰略取舍的依據之一：通過調查，我們發現多數消費者對“運動之星”店鋪中貨品陳列凌亂和低檔感到不滿，而且除價格較低外，其他因素并不能讓他們產生很強烈的購買欲望。

競品威脅：國內一線品牌如李寧、安踏、特步、美邦等在國際化的同時，不斷實施渠道下沉，力圖搶占縣級、鄉鎮市場。市場競爭更加激烈。由于外部競爭環境的變化，“運動之星”在款式、質量和價格上的比較競爭優勢將逐漸減弱，消費者忠誠度不高，有被進一步邊緣化的危險。此外，這些鞋服領導品牌的強勢圈地運動客觀上推高了開店成本，從而限制“運動之星”現有“鞋服超市”模式的區域擴張，與這些一線品牌相比，運動之星面臨更大的開店壓力。

其實，追本溯源，問題的根源皆在于“鞋服超市”與“品牌專賣”并行的“騎墻式”業務模式。“運動之星”要想進一步發展，必須在這兩個方向之間進行取舍。經過市場調研，我們發現，“鞋服超市”這種渠道模式對店鋪、品牌、選址、核心的商品組織能力及供應鏈管理能力要求較高，這是“運動之星”并不具備的。基于此，我們認為“運動之星”應該放棄“鞋服超市”的道路，專心走“品牌專賣”之路。

此外，我們認為，運動之星具有三大主要優勢：1.店鋪優勢：自營專賣店數量較多，區域滲透率高，區域覆蓋面廣；2.商品銷售優勢：較好的商品銷售經驗，一定的商品組織能力和管理能力；3.團隊執行：較強的團隊執行力和較穩定的執行團隊。這些優勢更適合品牌專賣店的業務模式。

為此，我們建議”運動之星”對消費群體進行重新定位，通過對產品進行梳理優化、集中滿足消費者的某類需求，實現店鋪與商品的有機結合；打造品牌專賣業務模式，具體策略是：消費群體定位再縮小、需求定位再集中、產品定位再優化、商圈定位再明確、店鋪定位再清晰、售賣模式定位再匹配，只有這樣，“運動之星”才能夠實現戰略轉型的成功。

新的戰略機會在哪里

如上所述，放棄“鞋服超市”，走品牌專賣的業務模式對于運動之星確實是一個巨大的挑戰，因為這意味著要放棄以前擅長的領域；這樣會不會舍本逐末？“運動之星”在放棄的同時，又如何才能重新找到自己新的戰略機會呢？如果說以前“運動之星”“鞋服超市”的優勢在于“品種豐富、物美價廉”，那么從“鞋服超市”轉型為品牌專賣之后，又將面臨什么樣的戰略機會呢？

“運動之星”原本的優勢在于：產品豐富、低價和密集開店，滿足了大眾消費群的需求，反過來講，這也造成“運動之星”的產品過于繁雜，目標消費群定位不清晰，從男到女、從老到少、從內到外、從鞋到服、從休閑到運動，幾乎無所不包。現在的問題是，如果“運動之星”要從“鞋服超市”轉型為“品牌專賣”，如何對目標消費群進行清晰的界定呢？

一直以來，“運動之星”主要針對大眾消費群，即“工薪階層”。市場調研顯示：進店顧客以上班族為主，比例達到55%，自由職業者占16.8%；從年齡分布來看，26～40歲的消費者占整個消費群體的47.5%，20～25歲的消費群體占整個消費群體28%；從收入來看，個人月收入在1000～3000元的消費者占整個群體的67.7%，而月收入在1000元以下的則占22%。根據上述分析，“運動之星”瞄準的主要是中低收入的人群，接下來的問題是，“運動之星”應該著重滿足這個群體的哪些核心需求呢？

這個問題涉及兩方面內容，其一，“運動之星”應該滿足消費者在運動時對鞋服的需求，還是滿足他們在日常生活中對鞋服的需求，簡而言之，就是做運動還是做休閑的問題；其二，如果要滿足消費者在日常生活中的需求，那么是走大眾休閑路線還是走時尚休閑路線？要弄清上述問題，首先必須對鞋服行業有一個全景式了解。

我們認為，“運動之星”應該滿足消費者在日常生活中對鞋服的需求，也就是走休閑鞋服的發展方向。其理由是：國內的運動品牌競爭已經趨于白熱化，而北京奧運會結束后，國內消費者對于運動鞋服的消費熱情減退，行業銷量有所下降。為此，一些品牌打折、傾銷甚至陷入價格戰，“運動之星”定位這一市場，顯然是不明智的。

與此同時，國內的休閑服行業發展前景依然較好。預計2009～2013 年，成人休閑裝消費將繼續保持穩步增長，年均復合增長率為9.72%，到2013 年，我國成人休閑裝市場消費額將達到7472億元。而在整個休閑服市場中機會眾多，市場集中度較低。2008 年，美邦、森馬、以純、真維斯、班尼路和佐丹奴這六大品牌的市場占有率為僅為5.23%。而同一時期，在運動鞋服行業中，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、Kappa、特步、361度、鴻星爾克、匹克這9個品牌的份額就占據了整個市場份額的63.8%，市場成熟程度遠遠超過休閑服行業。

針對兩個問題，我們認為：在消費者的日常鞋服需求中，“運動之星”應當走大眾生活休閑路線而非時尚休閑路線。在整個國內的休閑服行業中，16～25 歲的成人休閑裝是增長最快的細分市場。預計2009～2013 年，16～25歲休閑服裝市場將保持11.15%的年均復合增長率，至2013 年，市場規模有望達到2270億元，占成人休閑裝市場總銷售額的比例將提高至30.38%，無論從市場規模還是從增長速度來看，針對16～25歲的年輕一代消費者休閑裝市場都具有廣闊的發展空間。從以上數據可以看到，針對年輕人群的休閑服市場競爭是最為激烈的，國內主要休閑品牌大部分都是針對18～30歲年輕人群的時尚休閑消費，在大眾化的休閑消費中，只有佐丹奴、真維斯、優衣庫等少數幾個牌子是針對30～45歲人群的。總體而言，目前行業中的休閑鞋服品牌多針對年輕群體，中青年人群的大眾休閑鞋服需求還遠遠沒有得到滿足，這就給“運動之星”的戰略轉型提供了機會。

綜上所述，我們認為“運動之星”盡管面臨戰略轉型，但是目標市場仍然應該以工薪階層為主，也就是說“運動之星”服務的顧客群并沒有發生根本性變化；由此，我們最終將“運動之星”的核心目標消費群進行了更為明晰的界定，即城鎮中低收入的中青年人群，具體而言就是：年齡在26～40歲、個人月收入在3000元以下的大眾消費者，他們只是社會最普通、最基本的組成單位，但就是這樣一個龐大的市場恰恰沒有得到足夠的重視，所以我們認為，“運動之星”如果能夠在這個群體中建立起自己的品牌地位，那么一定可以抓住很大一塊市場，并由此推動“運動之星”進入一流企業的陣營。

品類占位：從大眾生活休閑到“輕時尚”

清晰界定目標消費群并不是目的，企業最終要實現對于品類的有效占位。成功的品牌往往有一個共同特質：代表一個品類，并且與競品能形成差異化，以男裝品牌為例，利郎成功占位商務休閑男裝，柒牌成功占位中華立領，勁霸占位夾克20年，九牧王則占位西褲專家，海瀾之家成功占位男裝自選專賣，這些品牌無一例外地都獲得了快速的發展。

基于此，鞋服企業在構建品牌時，關鍵在于能否對某個品類進行占位。占位不一定非得是第一，但一定要在品牌與品類之間建立一種獨特的、牢固的消費聯想，只要消費者能夠將品牌與某個品類聯系起來：一提到品牌就聯想到某個品類，或者提到某個品類就能聯想到某個品牌，那么企業的品類占位策略就獲得了成功。“運動之星”其實只是一個渠道品牌，其產品品牌叫“舒美捷”，我們要做的就是要將“舒美捷”打造為某個品類的代表。

“運動之星”如何才能成功地占位品類呢？品類占位的關鍵在于對行業本質的洞察。品類占位絕不能是一種想當然，它不是一廂情愿的事情，只有基于對消費需求的洞察，不斷去細分、深挖消費者心中的潛在需求，品類占位才真正具有可能性。因此，“運動之星”要實現品類占位，前提就是必須挖掘目標消費群的核心價值需求，然后才能占領消費者心智。

我們對“運動之星”的目標消費群的特征分析如下：年齡在26～40歲的中青年男女，多為已婚且有孩子，他們通過努力已經擁有一定的家庭經濟基礎，雖然薪水不高卻有一份較為穩定的生活，工作上追求盡心盡責，生活上對家庭承擔責任，他們也希望擁有一份輕松的心情，需要有一種由內而外的力量來幫助他們從容應對，需要靚麗服裝增強自信，需要擁有一份舒適和輕松，緊跟時代的潮流而不被淘汰，從而擁有一份自信去承擔更多的責任。

基于以上分析，“運動之星”的目標消費群消費行為較為理性，他們更青睞經濟實惠的產品，追求穩重是他們的核心觀念。接下來，我們要做的就是通過對目標消費者內心洞察去提煉出更為核心的價值需求：務實、成熟、自信。務實是一種價值觀，是自我內心深處的渴望，是需求的本質；成熟是一種動機，是渴望被外界認可的一種心理，是一種直接的外在表現；而自信是一種目標，是價值觀和動機、自我與外在的完美結合，是內心追求的結果。這些就是我們對“運動之星”目標消費群核心價值需求的重新提煉。

提煉核心價值訴求之后，又該如何將其提煉為一種獨特的品類呢？這就要從服裝行業的品類分類開始入手。服裝的類別按照國際慣例可以分為四個大的風格類別：時裝、運動、正裝、休閑，運動實際上是從時裝中分離出來，而休閑則是從正裝中分離出來，我們就是要從休閑領域對“運動之星”的品類進行占位。目前，休閑服行業分別被正裝、運動裝和時裝行業切割出商務休閑、運動休閑和時尚休閑三大細分品類，而休閑服自身又被切割出針對年輕人的潮流休閑、校園休閑以及針對成熟白領人士的優雅休閑等子品類，那么，如何根據“運動之星”消費群體的核心價值需求來定義其所在品類呢？又如何與同行之間形成明顯的差異化呢？

我們提出了兩個思路，其一，從休閑品類中去切割，其二，從時裝品類中去切割。如果采用第一種思路，就是通過對生活休閑品類的風格進行切割，從競品的反面思考，與當前主流品牌劃清界限，從而為“運動之星”開辟一片藍海。不過，我們認為：第一種思路還是沒有跳出原有思維定式，還是采取第二種思路為最佳，當休閑已經被用濫的時候，或許跳出休閑來看休閑，可以獲得驚喜；從混搭的角度看，可以跳出休閑來定位休閑，從時尚領域切割出一塊屬于休閑的獨特定位。而從消費者的角度來看，盡管不同的消費群體對時尚的理解各不相同，但大都愿意將時尚當做一種追求，那么能否從時尚的角度來反向定義出全新的休閑品類呢？

當大家都爭相往時尚堆里扎的時候，我們能否重新對時尚去下個定義呢？每個人眼中的時尚都不相同，重新定義了時尚，就等于定義了一個新品類。在這樣的思維之下，我們豁然開朗，“輕時尚”——這樣一個詞語從我們的腦海中“跳”了出來。輕度時尚，輕松時尚，生活就是一種時尚，時尚來源于生活，輕時尚就是生活時尚；輕時尚將服裝的本質回歸為生活的本質，以服裝放松被束縛的身體，讓時尚釋放壓力與責任之下的心靈；“輕時尚”尋找簡約而不簡單、輕松而不輕浮的生活方式；“輕時尚”帶來的就是輕松、輕柔、輕度，輕松化、生活化的時尚，不夸張的時尚，每個人都能擁有的時尚，人人都能負擔得起的時尚。通過對“輕時尚”的定義，我們就跟當前那些僅簡單定位于時尚的品類形成了差異，使“舒美捷”成為“輕時尚品類”的代言人，如果我們將ZARA、ONLY、VEROMODA、JACKJONES、CABBEEN、江南布衣、圣迪奧這些男女服裝品牌都稱之為普通時尚品牌的話，那么“運動之星”的“舒美捷”就是一種完全不同于這些時尚品牌的“輕時尚”品牌。

“舒美捷”所體現出來的“輕時尚”屬于生活時尚，它具有廣泛的適應性，中青年適合，年輕人適合，少年兒童也適合；輕時尚具有輕松休閑的內涵，也有輕度時尚的內涵，更暗合負擔輕的含義，意味著這種時尚不是少數人的時尚，而是一種能為大眾工薪階層消費得起的一種生活化時尚，既符合他們的身份，又能緊跟時代潮流。

于是，我們就這樣在生活休閑領域巧妙地開辟出一片獨具特色的“藍海”，“運動之星”也就這樣從大眾生活休閑變為獨一無二的“輕時尚”，而在這個方向，“舒美捷”完全可能成為第一品牌！

總之，戰略定位是一項關系到企業未來生存發展的核心運營活動，做正確的事永遠地比正確地做事更重要，戰略定位對每一個企業而言就是“正確的事”；而同時，企業對于戰略定位的理解一定要正確，不能似是而非，戰略定位必須在嚴謹的分析框架之下進行，只要思維過程正確，戰略定位的結果就會正確，企業未來的經營之路也就會更有前途。

（編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）

“運動之星”的未來走向涉及幾個取舍問題：鞋服超市模式和品牌專賣模式之間的取舍，目標消費群定位擴大還是縮小的取舍，消費者需求滿足與商品庫存的取舍，多品牌發展還是單一品牌發展的取舍，渠道自營發展還是加盟發展的取舍。

“運動之星” 選擇從時裝和休閑兩個維度進行“矩陣式切割”，最終創造出了一個獨一無二的新品類——“輕時尚”。

不少管理者的思維仍然停留在“制造商”階段，在經營上堅持“自我導向”或“競爭導向”而非“消費導向”。而確立戰略定位之時，首先要考慮應該是消費需求，其次才是競爭態勢，只有從消費導向出發，才能使戰略定位占領消費者心智。