創業者的戰略邏輯

戰略不是成功者或大企業的專利，創業者也應該有自己的戰略。

從大量企業家的傳記描述和現實的統計觀察中，不難發現創業者多數是草根創業，即俗話所說的“赤手空拳”、“白手起家”。如果一個人創業之初就有雄厚的資本和巨額的規模，那么這樣的人不是創業而更可能是繼承。

如果對照經典戰略理論框架，如SWOT分析，就可以發現經典戰略理論對于創業者制訂戰略無能為力。比如，有些創業者既無學歷，也無專業知識，更無技術和資金，甚至很多情況下是因為“走投無路”才被迫創業，但不少人卻創業成功了。如果按照SWTO分析框架，“S欄”可能是空白，沒有任何競爭優勢，而“W欄”則可能填寫得滿滿的，即只有弱項沒有強項。這樣的情況下不要說企業戰略，連企業是否應該成立，能否活下去都是問題。

從創業的角度看，經典戰略理論很難找到應用價值，但我們并不認為創業企業不需要戰略。經常有人把不符合經典戰略框架的企業說成沒有戰略，這是嚴重的誤解，只能說是沒有經典式戰略。

我們認為，既然創業企業很難適用經典戰略理論，那么，就需要找到一種適應創業企業的戰略邏輯和戰略模式。

按照波特在《競爭戰略》中的描述，戰略的構成要件是：產業的機遇與威脅、公司的競爭優勢與弱點、主要執行人員的個人價值、更大范圍的社會期待。

波特的這個戰略構件是很全面的體系，但現代理論體系要求結構化的框架體系，否則就難以成為一個理論體系，而只能稱為管理思想。比如，波特提出的“五力模型”就是結構性很突出的模式，它給讀者提供了一個邏輯性極強的思考和分析工具。然而，波特的戰略模式只解決了其戰略構成要件中最容易形成結構框架的部分，以至于它只適用于已經形成了一定模式的企業，比如，對于幾乎沒有任何競爭優勢的創業企業，波特的戰略模式就無能為力了。

根據波特的戰略構成要件，我們提出創業企業戰略最重要的兩個要素：一是產業（或市場）機遇；二是創業者的個人價值。

機遇是不可或缺的戰略構件

華為的任正非說，正是因為對于通信行業的無知才進入這個行業。如果任正非聘請經典戰略專家做過咨詢，可能就沒有今天的華為。但是，誰叫任正非在做通信產品代理的過程中發現了機會呢？《華為基本法》第二十二條寫道：我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。這就是創業者戰略的典型形態。

機遇不僅降低了創業的門檻，而且給予超額利潤。任正非的論述多么精到！

學界和社會一直對一個現實迷惑不解：職業經理人群體通常學歷較高、專業扎實、歷練完整，而企業家群體，學歷不高、專業訓練不足、缺乏職業歷練的人所占比例遠遠超出人們想象（有專業門檻的一些行業例外）。以至人們形容“有文化的當老總，沒文化的當老板”，甚至有人借此指責教育體系的問題。其實，這種現象不僅中國存在，而且是一種世界性的現象。

如果理解了機遇是創業的重要戰略構件，那么這個問題的回答就變得比較容易。因為一個人所受的教育和專業訓練越高，就越容易脫離基層或一線，從而越不容易發現創業所必須的機遇。

對于創業者而言，機遇甚至可能是唯一的資源，是可以在沒有任何其他競爭優勢情況下唯一的競爭優勢，是創業者不可或缺的戰略要件。經常有創業者拿著資金找項目，這樣的創業成功是很難的。

幾乎所有的戰略理論和模型都關注機遇的作用，但經典戰略理論的機遇與創業者的機遇完全不同，一種是可以分析、預測的機遇；另一種是只能發現或洞察的機遇。

無論何種經典戰略模式都難以推導出比爾·蓋茨和戴爾創業時的戰略機遇，當他們抓住機遇后，所有希望復制者都沒有成功。

這些成功創業者的機遇是無法預測的。

波特所關注的產業機遇是按照某種模式可以預測的機遇，它實際上是一種趨勢。這就是為什么那些專家和咨詢機構雖然分析和預測了機遇，自己卻并沒有去抓這樣的機遇。從這個角度講，這種戰略模式天生就是為成功者服務的。

創業者的機遇與波特所指的可以預測的未來機遇不同，它是一種現實的機遇，甚至可能是一閃即逝的機遇。

創業者的機遇有以下特點：

第一，它是在企業與市場的界面發現的一種有利的意外。它有兩個關鍵點：一是機遇存在于組織之外。因而在組織與市場界面的人更容易發現機遇。前面講過，受過教育和專業訓練的人更容易遠離一線，那么，他們發現機遇的機會也就相應減少；二是它是一種意外。多數人對意外的反應是視為不利因素，視為問題。所以很多一線人員并不會成為創業者和企業家，這就是他們對待意外的態度決定的。創業者通常有一種被稱為正向思維（或積極思維）的思維方式，即關于發現問題的有利面。

當然，作為創業戰略，我們不能把偶然發現的意外視為戰略，但是，如果這種意外是可以復制的，是可以程式化的，是可以上升為方法論，并且可以研發出一套戰略工具，那么就可以成為一種戰略。

定位論大師特勞特在《營銷革命》中提出一種全新的戰略觀點：戰略是成功戰術的一致化。他認為要找到成功的戰略，需要副總裁級管理者深潛一線。特勞特的這種戰略思維，實際上就是成功創業者的戰略變成一種模式。正因為創業者在缺乏資源的情況下靠這種戰略就能夠“從無到有”，那么正常經營的企業豈不是能夠靠這種戰略實現“從有到多”？

第二，機遇具有時間效應。

如果比爾·蓋茨和戴爾等到大學畢業時再創業，同樣的機遇還存在嗎？

美國IT業的大佬們，有太多的人沒有等到大學畢業就開始創業，因為對于創業者來說，大學畢業了，機會可能也沒有了。

大型企業的戰略調研、制訂和實施是一個按部就班的過程，創業的機遇可能一閃即逝，具有時間效應。所以，面對機遇，快速反應，馬上行動，這是成功創業者的特點。

企業家本人是戰略的主要構件

創業企業，創業者本人就是一臺戲。所以，創業老板通常有孫悟空一樣的本事。按照美國人伊查克·愛迪斯提出的“企業生命周期”理論的描述，在企業的孕育期，最重要的資源不是資金、技術等，而是創業者的決心、毅力和耐心。

雖然機遇對創業很重要，但許多創業者本身并沒有認識到，所以，在創業過程中等待機遇、發現機遇就不再是一個知識性和專業性問題，而是一個心理學問題。很多人只看到了創業者爆發、崛起的那一刻，沒有了解在此之前的蟄伏和等待。

這同樣可以解釋為什么學歷、專業對創業并沒有特別的價值，甚至還有負向價值。據我們了解，高學歷的創業者通常比低學歷的創業者有更高的期望、有更迫切的心情，帶著這樣的期望和心情創業，是很難面對創業成功之前的困難和心理折磨的。

科特勒在《營銷管理》中把企業營銷的演進過程分為“企業家的營銷”、“慣例化的營銷”和“協調式的營銷”，這充分說明了創業初期的營銷常常打上了創業者的烙印。實際上，創業企業的戰略也是如此，我們不妨把企業的戰略演進也分為“基于創業者個人和機遇的戰略”、“基于資源與能力的戰略”、“基于產業和趨勢的戰略”。

研究經典戰略理論和模型可以發現，“安全地前進在正確的方向上”幾乎是所有理論的隱含條件，然而，對于創業企業卻不同，因為他們還沒有開始前行，因而，如何在資源稀少、優勢不明顯的情況下制訂戰略，就需要獨特的戰略邏輯。（作者單位：武漢大學中國中部發展研究院）

（編輯；王玉spellingqiu@163.com）

幾乎所有的戰略理論和模型都關注機遇的作用，但經典戰略理論的機遇與創業者的機遇完全不同，一種是可以分析、預測的機遇；另一種是只能發現或洞察的機遇。