基于多重視角下的顧客資源\\團隊行動與新產品績效的關系研究

摘要：國內外的研究認為顧客資源能幫助企業提高新產品開發績效。然而，組織理論的相關研究指出新產品開發成功的關鍵來自企業內部團隊行動的支持。到目前為止，國內外學術界對顧客資源、團隊行動以及新產品績效三者間相互影響的機理還缺乏相應的研究。文章在中國情景下論述了顧客資源的兩維度（信息提供、知識開發）與新產品績效的關系；并構建了一個中介模型，提出了團隊行動在顧客資源與新產品績效間起中介作用的假設，試圖在實踐層面上，幫助企業尋找到應對迅速變化外部環境的內部行動機制，提出了具體地提高企業新產品績效的戰略建議。

關鍵詞：顧客資源；團隊行動；新產品績效

一、 引言

新產品開發能力是衡量一個企業綜合實力的重要指標。有研究表明，新產品的開發收益占企業未來五年收益比率的30%~40%。因此，新產品開發對于企業而言有著極為重要的戰略價值，其關系到企業未來的興衰成敗。從宏觀層面上看，新產品開發能力體現了一個地區或國家的經濟活力和潛能，歷來被世界各國政府和學者所重視和提倡。

然而，理論界和實踐界都注意到一個問題，即新產品的開發過程充滿著風險和挑戰，每年有近40%~75%的新產品在商品市場上遭遇到了失敗，有的企業甚至在市場測試階段就不得不放棄已經開發完成的新產品，這致使企業蒙受了巨大的損失（Stevens Burley，2003）。我們可以將新產品開發過程比喻成一個沙漏，隨著沙子的不斷注入，舊的沙子終將被新注入的沙子所取代，而這一過程本身周而復始、往復運行。另一方面，由于市場競爭本身所具有的優勝劣汰、適者生存的特點，使得企業開發出市場認可的新產品變得愈加困難和急迫。換句話說，眾多企業不得不進入到新產品開發的領域中來，但只有少數的企業能將其新想法和新概念有效轉化為商品并推向市場，而進入商品市場的產品能給企業帶來投資回報的已然很低，能進一步獲取突出績效的更是屈指可數。

二、 理論回顧

少數獲得巨大成功的新產品（例如，蘋果公司的Ipod，Iphone，Ipad）以及與其同時發生的大量新產品失敗案例（例如，新口味的可口可樂、摩托羅拉的銥星計劃），激發了理論界深入到微觀層面去探究一個基本問題：為什么有的企業開發的新產品能取得巨大的成功，而大多數的新產品卻遭遇到了挫折和失敗。理論界從不用角度聚焦于新產品發展過程的兩個重要因素：即新產品開發各階段熟練開展各項活動的能力以及發揮市場信息在新產品開發過程的作用。學者們在這一層面上將新產品開發活動進行了更為詳細的劃分。一些研究開始關注新產品開發早期階段的重要準備性工作，初步篩選、初步市場測試、技術評價以及商業價值評估等行動被視為產品開發的重要步驟。著名的學者Cooper在20世紀80年代考察了100多家企業并對其中66家回收問卷后，總結并提出了門徑管理模型（Stage-Gate Model），即將新產品開發從概念到商品化的全過程切割成幾個階段，并在每個階段之前設有控制點，用以對新產品項目質量進行實時評估，且根據項目優先級進行有效地資源調配。

在此基礎上，眾多學者總結出新產品開發的幾個關鍵因素：（1） 新產品開發前對產品清晰的定義（Maidique Zirger，1984）， 包括確定產品的核心概念以及明確市場的需求；（2）高質量的項目準備工作（Song Parry，1996），包括更為詳細的市場和技術可行性分析以及商業價值評估等；（3）明確的新產品市場定位（Atuahene-Gima，1995），主要通過市場調查和觀察競爭對手情況的形式；（4） 對市場導向和顧客資源整合進行區分，即不僅將顧客視為市場的需求者，而且要將顧客資源，尤其是創新性顧客資源（le-ader-User）整合到新產品開發中來（Hippel，1986）。基于過程視角的新產品開發的理論研究得到了學術界持續的關注，例如，Ernst等人（2010）將新產品開發階段劃分為概念開發、產品開發和執行三個階段，探討了不同階段的部門間合作行為對新產品開發績效的影響機制。

另一方面，隨著組織理論滲透到新產品開發的領域中來，部分學者開始將研究視角轉向更為微觀的研發團隊上來，并不遺余力地尋找成功的新產品開發團隊所具有的共性特征。即新產品開發績效不僅取決于外部市場環境和企業所擁有的各項資源，還取決于團隊成員間為完成目標而彼此間的交互作用。在這一過程中，涌現了大量從過程視角解釋團隊績效的理論模型，其基本的研究模型源自于McGrath（1964）提出的“輸入—過程—輸出”（Input-Pro-eess-output，I-P-O）的框架。McGrath（1964）指出“輸入”是那些影響團隊組織成員間交互作用的前置因素， 包括個體因素（如個性、能力等）、團隊因素（如任務結構、凝聚力等）及組織和環境因素（如組織設計特征、環境復雜性等）。“輸出”要素主要包括兩方面的內容：團隊績效和成員的情感反應。“過程”指的是為保證任務圓滿完成，團隊成員彼此間進行的相互作用。由于過程是團隊前期投入到后期產出所必不可少的中介要素，所以有關“過程”的研究一直備受關注。Marks（2001）將團隊行動過程中所涉及到的具體步驟進行了劃分，并將這些行動歸類為三個階段：轉化過程階段、行動過程階段和人際互動階段。

轉化過程階段包括三個具體的團隊行動：任務分析、目標規劃、戰略制定過程。任務分析是對團隊任務的解釋和評價，包括鑒別主要的工作任務和外部環境條件以及可用于執行任務的團隊所擁有的資源；目標規劃主要的任務是識別任務目標，并選擇目標和子目標的優先級；而戰略制定是指開發可供選擇的任務行動方案的過程。這涉及到團隊成員將如何去實現他們的任務，通過團隊成員對相關任務信息的討論，確定優先次序和角色分配等。

行動過程階段則包括四個具體的團隊行動：行動目標監督、系統監控、團隊監督及支持性行為、團隊協調行動。目標監督是對任務的進展和完成情況進行跟蹤，解釋目標達成所需要的信息并將有關情況傳輸給團隊成員；系統監控則是對有關涉及達成任務的團隊資源和外部環境情況進行監控；團隊監督及支持性行為指為完成團隊目標任務而采取的支持性行動的程度；而團隊協調行動是將團隊成員間的互助行動按照合理的順序和時機協調起來的過程。

人際互動階段包括三個具體的團隊行動：沖突管理、激勵和信心建設、感情管理。沖突管理蘊含兩方面的內容。一是指在沖突發生前，創造條件以防止、控制和疏導矛盾沖突。二是當團隊成員因為工作任務和人際交往發生分歧時，及時化解矛盾，解決問題；激勵和信心建設則是激發和維護集體的信心、動力和凝聚力的活動；感情管理是指對執行任務成員的情緒進行調節，包括社會凝聚力，沮喪和興奮等。

三、 理論假設

Prahalad Ramaswamy（2000）指出顧客在根本上改變著市場的動態性，顧客在價值創造和市場競爭中扮演著積極的角色。Lauterborn指出：產品開發不能首先關注產品本身的性能和質量，而首要的任務是研究顧客的需求和欲望，暫時忘記產品（Product）、渠道（Place）、定價（Price）和促銷（Promotion）的營銷策略，先了解顧客的偏好。Madique和Zirger（1984） 在研究電子行業推出高新科技產品時也發現：公司對顧客需求的認知對新產品成功有顯著影響。上述研究表明，企業對顧客信息的擁有度以及對顧客消費偏好的認知，是新產品能否成功的關鍵。根據上述分析，我們提出如下假設：

假設1：企業掌握顧客信息程度越高，新產品開發績效越好。

DeGreene（1973）指出顧客是一種極有價值的資源。這種資源被定義為在改進或生產產品過程中一種實體的、信息式的或是無形的資源。隨著顧客知識水平的提升，使得企業一方面要開發更高品質的新產品，以滿足顧客日益挑剔的要求，另一方面，顧客從供應商手中購買產品的增多，他們對于制造商產品和服務的認識不斷增加。因此，顧客可以參與到企業新產品開發中來，利用自身多樣性的知識為企業提供新產品的創意、概念和原型（Hamel Prahalad，1991，1994）。例如，波音公司在產品設計的過程中，將世界各國主要的航空運營公司納入到產品開發中來，其飛機設計思想來源于顧客提出的上千條建議。根據上述分析，我們提出如下假設：

假設2：企業顧客知識資源開發程度越高，新產品開發績效越好。

然而，顧客在新產品開發過程中不總是創造積極的價值，在企業顧客資源開發的過程中，決策力量從生產方部分轉移到顧客，進而增加了生產方和顧客的角色沖突（Hsieh，Yen Chin，2004；Kelley，Donnelly Skinner，1990）。Firat等人（1995）也指出顧客合作開發有可能會演變成為顧客定制化的世界。顧客要求在生產中承擔角色，以滿足自己，生產者就必須被迫開放更多的流程和系統配合顧客的主動參與（Firat Venkatesh，1993）。顧客在新產品開發中不僅是合作者也是競爭者（Prahalad Ramas-wamy，2000）。企業顧客作為競爭者，由于利己主義的本性，各方都尋求最大化私人利益。顧客與生產商關于價格、配送及新產品條款等方面的談判會影響產品價值的創造（Lengnick-Hall，1996；Jap，2001；Wemerfelt，2005）。根據上述分析，我們提出如下假設：

假設3：企業顧客知識資源開發程度越高，新產品開發績效越差。

雖然顧客信息和知識是企業重要的戰略性資源。但有關研究表明，知識并不易在組織功能邊界上轉移和吸收。著名學者Hippel（1990）提出了“知識粘性”的概念，即由于知識本身的特性、知識提供者和知識接受者的能力水平和意愿等因素的影響，組織內或組織間知識的轉移過程會產生累積性的成本，并容易發生知識傳遞中的失真、缺失和錯誤解讀等現象。因此，企業吸收顧客和利用顧客資源，必須克服知識粘性的障礙。

另一方面，新產品開發過程并不僅僅由市場環境決定，如顧客需求和偏好；也不能單純依靠研發成員的聰明才智和工作熱情，而是取決于基于“環境—組織”互動的行為過程。例如，企業能提供高品質的產品或服務，而消費者可能需要的并不是高品質，而是用途更廣泛的產品；又如，消費者希望企業對產品做出各種改進，但企業改進所花費的成本可能要大于改進得來的收益。因此，要調和這兩種認識并使它保持平衡高效并不簡單。

通過上述理論分析，我們認為將市場因素和組織團隊因素結合起來，更有可能挖掘為什么有的企業開發的新產品獲得了巨大的成功，而有的新產品卻遭遇到了失敗。Porter（1985）提出了價值鏈理論的研究框架，指出了所有的企業行為都是為顧客創造價值的一系列活動，以解釋在產品開發的每個階段組織商品或服務增值的過程。對于像沃爾瑪和戴爾這樣的企業，在獲得大量的顧客數據后，其開發團隊創建了信息處理的數據庫，并運用高科技的軟硬件設備分析和處理這些龐大的數據資料，并及時調配資源以創造更高的顧客價值。通過一系列的團隊行動，企業得以挖掘顧客資源，搶占市場的先機，攫取超額利潤。因此，企業要根據外部市場環境，深入了解和開發消費者的價值需求和知識資源，并通過精心組織一系列團隊行動過程，將顧客資源轉化為自身價值供應的能力水平，最大化地提高產品競爭能力。根據上述分析，我們提出如下假設：

假設4：團隊互動在顧客資源與新產品開發績效的正向關系中起中介作用。

四、 管理建議

本文基于生產商的角度，構建了顧客資源、團隊行動與新產品績效關系的研究模型。分析結果表明顧客作為一種信息資源對企業的新產品開發績效有顯著地正面影響作用。因此，企業要通過各種途徑提升挖掘顧客信息資源的能力，建立有效的顧客信息收集系統；其次，本研究認為顧客作為一種知識源對企業的新產品開發績效也有顯著地正面影響作用。顧客不僅作為一種信息的載體，還是一種寶貴的戰略性資源。知識經濟的今天，企業將顧客納入到新產品開發的過程中，寄希望于利用顧客的知識，提高產品創新性和開發效率，降低運營風險和財務成本。在這一過程中，尤其需要關注的是對于領先用戶的開發和維護。由于領先用戶的創新程度高，思維前瞻性強，企業對其進行知識開發更可能取得理想的新產品績效；最后，本文認為團隊行動在顧客資源和新產品績效間起到了中介作用。這意味著團隊行動過程是顧客資源在組織內部轉移和吸收的重要渠道，進一步說明了在新產品開發階段，善于整合和利用外部市場資源與團隊資源的企業更可能避免新產品開發過程中的風險，并獲取超額的投資回報。

本文理論和實踐啟示主要體現在以下幾個方面：首先，探討了為什么有的企業能依靠顧客資源取得良好的新產品開發績效，而有的企業卻不能的原因，即顧客作為一種外部信息和知識資源，其價值產生必須與組織團隊行動相結合，才能創造新產品績效。這一認識實際與McGrath（1964）提出的“輸入——過程——輸出”的框架相一致，但我們對于“輸入”部分的認識進行了拓展和延伸，即不僅將團隊本身的因素作為前置變量，還考慮了外部市場的因素，這彌補了單一理論視角解釋問題的局限，豐富了不用理論視角關于新產品績效的解釋。很多企業雖然認識到顧客資源的價值，也想方設法地將顧客引入到新產品開發中來，甚至將顧客視為企業的員工。但經常忽視顧客信息與知識資源其實并不易被企業所吸收和利用。因此，團隊采取何種行動方式對顧客外部資源轉化為企業內部生產力發揮著至關重要的作用，即新產品開發成功與否不僅取決于企業所擁有的設備、廠房、原材料和資金等生產要素組成的有形資源；和由商標品牌、企業聲譽、客戶關系以及累積經驗等形成的企業無形資源，更取決于企業在開發過程中如何采取行動以有效利用這些內外部資源。團隊行動的過程一方面有助于組織內部知識的傳遞與分享，另一方面通過內外部資源的整合過程，可以形成企業獨有的、難以模仿的資源，而這種資源會給企業帶來競爭優勢和超額利潤；其次，本研究從市場導向和知識基礎觀的兩個理論視角分析了顧客資源的不同維度對新產品開發績效的作用機制，這一認識進一步證實了顧客資源對新產品開發績效關系研究的理論解釋。同時，有助于企業更為深入的挖掘顧客價值、重視顧客知識管理以及積極采取行動組織顧客創新。

當然，由于團隊行動概念本身比較復雜，其中不同階段的行動過程對顧客資源與新產品開發績效之間的作用效果還有待進一步考察； 另外，本文的主要研究對象為生產企業，未來應將服務性行業納入到整體模型中，并可以進一步收集國內企業的數據對模型的普適性進行實證檢驗。

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基金項目：中央高校基本科研業務費專項資金項目資助（項目號：NKZXA10018）。

作者簡介：韓德昌，南開大學商學院副院長、教授、博士生導師；關凱瀛，南開大學商學院市場營銷系博士生。

收稿日期：2011-08-17。