活用平衡計分卡,變革證券公司績效管理體系

摘要：文章通過總結G證券公司長達八年的績效管理變革的經驗，詳解平衡計分卡（BSC）的導入與靈活應用要點，以期作為在中國證券市場環境下經營的證券公司績效管理變革的借鑒。

關鍵詞：平衡計分卡（BSC）；績效管理變革；證券公司

平衡計分卡（BSC）自1992年誕生，是由美國卡普蘭和諾頓兩人通過對12家在績效評價方面處于領先地位的企業進行為期一年的研究后提出的。該理論最初是作為比傳統考核指標更全面的業績評價指標體系在企業中得到廣泛的應用。平衡計分卡，顧名思義是打破傳統財務指標為考核的唯一指標、啟用四個不同層面指標——“財務、客戶、內部業務流程、學習和成長”來“平衡計分”，從而將企業使命和戰略轉變為目標和指標。在應用過程中，平衡計分卡理論和工具不斷升華，從績效管理工具逐漸成長為戰略管理的利器。

因此，導入和活用平衡計分卡，不僅能提升企業績效管理的能力，更是實施企業戰略的制勝方略。

一、 G公司變革背景

1. 行業發展要求。中國證券市場作為新興市場，20年來幾經牛熊市轉換，市場跌宕起伏，波動劇烈卻發展迅速。在這樣的經營環境下，作為資金密集型和知識密集型企業，證券公司的管理卻相對粗放。曾幾何時，“三年不開門，開門吃三年”是真實的證券公司經營寫照，靠天吃飯、市場行情是證券公司績效的最大動因，而管理出績效的觀念較為淡薄。日前，中國金融行業對外開放、證券公司國際化的步伐日益加快，更加復雜的環境和市場對證券公司的管理提出了更高的要求。證券公司要基業長青，則必須根據市場、行業、經濟環境和客戶需求隨時調整公司戰略，保持靈活的組織變革步伐，確保戰略執行到位，取得卓越績效。

2. G公司內部管理要求。G公司業績表面上看上去不錯，但是，公司戰略是否真正執行到位？業務流程是否符合戰略要求？員工目標與公司目標是否一致？滯后財務指標靚麗的背后，有多少績效來自于員工主觀努力？驅動公司獲得長期成功的因素是哪些？這些問題，G公司都無法回答，因為缺乏一套有效的績效管理體系支持戰略執行。

（1）績效管理與戰略脫節，績效目標與戰略目標不一致。

（2）公司績效考核指標單一，以財務指標為主要指標；沒有績效管理概念，績效管理=績效考核，“考核不過是填張表”。

（3）績效監控機制失效，缺乏績效溝通基礎，績效分析泛泛而談。

（4）考核方法不科學，人的主觀因素大，無科學、客觀、可測量的測評體系。

（5）人才任用憑印象、拍腦袋，與績效評估結果脫鉤；工資分配有大鍋飯、跟著感覺走的現象，只盯著資歷，不看對公司的貢獻，公司上下缺乏價值創造與價值回報相對等的觀念。

（6）績效管理組織體系責權不清：戰略是公司高管的事情，員工不關心；績效考核是人事部的事情，其他部門配合填張表。

3. 為什么選擇平衡計分卡？績效管理的工具和理論很多， G公司選擇平衡計分卡是因為：

（1）平衡計分卡的四個層面指標“財務、客戶、內部業務流程、學習和成長”通俗易懂，改變了證券公司普遍只注重財務指標、只關注績效結果的片面認識，提供了一個清晰的框架，能較為平順地導入企業應用。

（2）平衡計分卡是連接戰略與運營的綜合管理體系，將戰略分解為當前和未來成功的驅動因素、分解為具體的目標與指標，確保公司戰略引導績效管理體系，績效管理支持戰略目標實現。

（3）平衡計分卡容易操作，方便靈活調整。計分卡可以集中制定，也可以按戰略業務單元分開制定，比較適合證券公司各條業務線相對獨立的狀況。

二、 G公司變革過程

2002年，G公司總裁親自掛帥，成立“績效與流程優化項目組”，作為變革代理人，推動和監督績效變革。項目組主要成員既有人力資源專業人員又有外聘顧問，還包括全部業務部門與職能部門總經理，以行動研究法開展變革行動，將理論與實踐結合并互為促進。

八年來，股市經歷了2002年~2004年大熊市、2005年~2007大牛市、2008年~2010年金融危機震蕩市三次巨大的波動。在不同市場環境下，G公司靈活調整公司戰略和績效管理體系，取得了卓越績效。G公司通過行動研究三次循環，探索出了有效的績效管理變革路徑（見圖1）。

第一步：明確公司戰略。G公司熊市戰略主題為夯實管理基礎，優化流程，控制風險；牛市戰略主題則調整為搶占市場先機，成為數一數二的券商；金融危機震蕩市戰略主題轉為全面發展，穩健經營，從優秀走向卓越。

第二步：診斷。G公司通過Q12調查、契合度、敬業度調查等各種行為科學手段對組織氛圍和員工敬業度進行盤點并持續跟蹤，以平衡計分卡為基礎工具掃描原有績效體系的問題，得出變革的重點、難點和策略。

第三步：動員變革。G公司在變革初期，由公司高層在各種場合發表講話、在內刊撰文，溝通使命與愿景，強調危機感和緊迫性。動員變革步驟在第一次變革時特別關鍵，需要花大力氣破冰。

第四步：識別核心價值鏈與流程。G公司通過流程優化活動，發動全公司識別和確認公司核心價值鏈和流程，包括業務流程和支持流程。

第五步：識別關鍵權力組。對于變革而言，識別變革的關鍵權力人員和阻力來源非常關鍵。G公司經充分研討，確認核心業務負責人為關鍵權力組，并針對該組人員制定了激勵變革的方案。

第六步、第七步：確定預算和資源分配，制定具體的變革計劃和行動時間表。

第八步：培訓和參與。該步驟貫穿于整個變革的所有步驟中。

第九步：建立新的績效管理體系。G公司建立的以平衡計分卡為基礎的績效管理體系包括五個子體系，均持續隨公司戰略而靈活調整，并制度化保證執行。

1. 績效理念與文化體系：例如熊市時為“信念、信用”、牛市和震蕩市時為“創造價值，成就你我”。

2. 績效管理組織職能體系：G公司成立了績效管理委員會，后又增設常委為決策機構，民主討論，集中決策。

3. 績效指標體系：G公司根據公司戰略，對戰略進行分解，分別為證券經紀、投資銀行、資產管理、固定收益、投資等業務條線和全部職能條線制定了戰略地圖，確立了四維績效指標。為適應G公司的習慣，改進平衡計分卡的四維為“財務、客戶、運營、員工”四維度。重點針對公司和部門/團隊設立四維指標，員工層面則根據職責確定，可不全面兼顧。

（1）財務指標：例如G公司經紀業務主要包括目標考核利潤實現率、市場占有率、市場排名等指標；投資銀行業務主要包括目標考核利潤實現率、發行家數、承銷金額、市場排名等指標；資產管理業務主要包括目標考核利潤實現率、資產管理規模、市場排名等指標。

（2）客戶指標：G公司針對不同的部門設定不同的“客戶滿意度”指標，業務部門為“外部客戶滿意度”，職能部門則設“內部客戶滿意度”指標。

（3）運營指標：主要包括成本控制指標、反應速度、交易安全性能等指標。

（4）員工指標：包括員工滿意度、員工敬業度。上述指標會根據熊市、牛市、震蕩市下不同的市場環境不斷靈活調整權重，以集中資源發展適合當時市場環境的優勢。

4. 績效運營體系：G公司績效運營體系重點突出了績效溝通、績效分析、績效結果應用環節。G公司激勵制度與績效直接掛鉤，且隨行情牛熊市轉換而靈活調整，實行總量控制、不設上限，劃小戰略業務單元到個人，績效獎勵可計算、誠信兌現，責權利劃分清晰。極大地調動了員工積極性。

5. 績效能力體系：在以上子體系建立并逐漸完善后，第三次績效變革G公司開始建設績效能力體系，逐漸引進能力模型和任職資格。

三、 關鍵成功因素與啟示

1. 戰略導向。堅持動態循環“戰略——績效——戰略”，績效管理變革發自戰略要求，為了支持戰略目標實現，變革又反過來影響戰略調整。

2. 變革型領導。G公司歷任總經理雖然身為國有企業老總，卻都是變革型領導，這對成功變革起著決定性作用，驗證了領導在變革中的重要性。

3. 變革代理人——績效項目組。G公司從2002年起一直有績效項目組，組員跨部門、跨層級、跨公司內外，結合理論研究者、工作實踐者和咨詢顧問，督導績效變革。這與卡普蘭提出成立“戰略管理部門”保證戰略執行到位有異曲同工之妙。

4. 行動研究法被證實是有效的成功變革組織方式。G公司經過長期的實踐形成適合開展行動研究的企業文化與組織模式，指導戰略導向的績效管理螺旋式上升。

5. 組織發展思路和方法。用行為科學手段，掌握員工特征，關注組織氛圍，基于組織發展戰略開展績效管理變革。

6. 員工參與度。G開發了變形蟲的組織形式，對員工進行培訓、溝通，鼓勵員工廣泛參與變革，產生變革動力。

7. 把握不同變革階段特點，調整變革行動。第一次變革時，國有金融企業改革抵觸情緒會很大，培訓、宣傳教育很重要；第二次、第三次時，參與和制度設計更重要。

8. 靈活應用平衡計分卡，建立合適的績效管理體系。（1）不求全責備，避免華而不實，用自己組織熟悉的語言進行落地實施績效管理。（2）績效重點把握到位，節奏靈活調整：按“組織績效——團隊/部門績效——員工績效”路徑分步著力，主抓團隊/部門績效，向下傳遞員工績效壓力，向上促進組織績效的實現。（3）證券市場瞬息萬變，績效考核應重結果指標、輕過程指標，重風險控制，充分授權，發揮各業務條線人員的主觀能動性，因地制宜，百花齊放。（4）績效指標體系隨牛市、熊市轉換而靈活調整：牛市重財務指標和風控指標；熊市重運營和員工發展；震蕩市重平衡發展。（5）與組織發展階段相適應：根據組織發展階段，績效管理體系建設的步驟和節奏把握到位。（6）激勵制度與績效直接掛鉤，且隨行情牛熊市轉換而靈活調整，責權利劃分清晰。（7）績效分析與歸因充分考慮證券行業特點：績效歸因注意剔除市場影響因素。（8）保持組織協同：因證券公司各業務條線業務性質差異較大，且有合規風控限制，平衡記分卡分業務條線制作，橫向綜合考核，保持相互獨立又統一協同。

參考文獻：

1. MacIsaac D. An Introduction to Action Research. http://www.phy.nau.edu/~danmac/actionrsch. html，1995.

2. （美）羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡戰略實踐.北京：中國人民大學出版社，2009.

3. （美）羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰略中心型組織.北京：中國人民大學出版社，2008.

4. （美）羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.組織協同：運用平衡記分卡創造企業合力.北京：中國人民大學出版社，2006.

5. （美）羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰略地圖：化無形資產為有形成果.北京：中國人民大學出版社，2005.

6. （美）羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡：化戰略為行動.廣州：廣東經濟出版社，2004.

作者簡介：楊建梅，華南理工大學工商管理學院管理科學與工程專業教授、博士生導師；宋嬋蓉，華南理工大學工商管理學院管理科學與工程專業博士生。

收稿日期：2011-08-27。