企業戰略風險預警方法研究

摘要：影響企業戰略目標實現的不確定性就是企業的戰略風險，企業戰略風險因素包括外部風險因素和內部風險因素。企業應分別從風險損失的程度和風險損失的概率等兩方面作好戰略風險評估。在全球化背景下，不同領域風險空前關聯，這些風險關聯性的增強意味著系統性風險的級別比以往任何時候都高。因此，企業應作好戰略風險預警。企業戰略風險預警主要包括戰略風險識別、戰略風險監視、戰略風險分析與評估、戰略風險報警等步驟。

關鍵詞：企業戰略風險；驅動因素；預警機制

一、 企業戰略風險及其驅動因素

戰略風險概念在管理領域的提出最早始于決策理論，即戰略性決策所帶來的風險（Andrews，1971）。戰略管理學者對風險的系統研究始于20 世紀70 年代末期，在20世紀90 年代初期達到頂峰（Collins et al.，1996；Bettis et al.，1990）。雖然戰略風險基本上是戰略管理中風險研究的核心問題，但概念的定義以及主要的研究方法并沒有得到統一，戰略風險的系統管理問題也一直沒有得到切實的解決。

Baird Thomas（1985）在分析了金融、市場、心理學、危險管理理論及先前戰略管理領域對風險定義之后指出：既然對戰略風險的定義如此之多，就說明戰略風險是多側面、多特性的，那么完整的戰略風險概念應該將全部合理的風險定義納入其中，只是在不同的環境下各風險特性表現出的重要性不同。也就是說，戰略風險的具體定義是由風險產生的環境決定的（Inga Skromme Baird et al.，1985）。

Baird Thomas（1985）認為，盡管上述在戰略規劃和管理中所使用的模型都考慮了風險因素，為企業決策者和學者提供了一定的思想，但其相對于通用的戰略風險承受模型來說，是不完整的，零星的，需要建立一個合理評估企業承受戰略風險的“理論結構”。這種理論結構應根據經濟學、組織行為學、管理科學、認知心理學等多種學科關于風險的概念和框架體系來設計（Inga Skromme Baird et al.，1985）。

假定企業組織的內部和外部環境的主要變量對戰略決策者產生不斷的沖擊，他們最終的風險估計可看作企業為了確定是否接受戰略風險而與戰略問題的性質進行互動。這些重要的變量可分為以下五類，企業接受的風險水平也就是該五類因素構成的風險總水平（Inga Skromme Baird et al.，1985）。

RS=EI+II+OI+PI+DMI （1）

公式（1）中RS表示企業承受的戰略風險，EI表示一般環境風險指標，II表示行業風險指標，OI表示組織風險指標，PI表示問題風險指標，DMI表示決策者風險指標。在公式（1）中，前面兩項因素—環境風險和行業風險屬于外部風險因素，后面三項因素—組織風險、問題風險和決策者風險屬于內部風險因素。由此我們得到：

企業戰略風險因素＝外部風險因素＋內部風險因素

2006年6月，我國國資委頒布的《中央企業全面風險管理指引》，要求企業在戰略風險管理方面，應廣泛收集國內外企業戰略風險失控導致企業蒙受損失的案例，并至少收集與本企業相關的以下重要信息：①國內外宏觀經濟政策以及經濟運行情況、本行業狀況、國家產業政策；②科技進步、技術創新的有關內容；③市場對本企業產品或服務的需求；④與企業戰略合作伙伴的關系，未來尋求戰略合作伙伴的可能性；⑤本企業主要客戶、供應商及競爭對手的有關情況；⑥與主要競爭對手相比，本企業實力與差距；⑦本企業發展戰略和規劃、投融資計劃、年度經營目標、經營戰略，以及編制這些戰略、規劃、計劃、目標的有關依據；⑧本企業對外投融資流程中曾發生或易發生錯誤的業務流程或環節。在以上８項戰略風險因素中，前面五項基本屬于外部風險因素，后面三項基本屬于企業內部風險因素。

二、 企業戰略風險的預警機制

我們以荷蘭皇家殼牌石油公司為例，說明如何建立戰略風險預警機制。該公司風險預警機制的建設始于20世紀70年代。主要步驟如下：

1． 應用情景分析技術進行戰略風險識別。該公司前資深企劃人員瓦克（P．Wack）1972年將情景分析技術應用于戰略風險管理，并取得了很大成功，使殼牌石油從1970年世界七大石油公司中最弱的一個，一躍成為1979年最強的一個。

所謂情景分析法（Scenarios Analysis），又稱腳本法，它是根據發展趨勢的多樣性，通過對系統內外相關問題的系統分析，設計出多種可能的未來前景，然后用類似于撰寫電影劇本的手法，對系統發展態勢做出自始至終的情景和畫面的描述。情景分析法的實質是一種向前展望和倒后推理，即構造出多種不同的未來情景（向前展望），然后確定從未來可能出現的各種情景到現在之間必須經歷哪些關鍵的事件（倒后推理）。

如今，情景分析法已經成為企業進行戰略規劃時經常使用的方法。之所以采用情景分析法進行風險的識別，是因為企業面臨的戰略風險是錯綜復雜的，通過把可能性聚焦于幾個有限的情景，可以縮小不確定性的范圍，同時也有利于監視從現在到未來各種情景路徑上的風險征兆和路標，設計出對其的搜集戰略，之后進行連續的監視，即可對風險做出早期預警。

一般而言，情景由4個組成要素構成，即最終狀態、故事情節、驅動力量和邏輯。最終狀態是指情景最終階段的戰略狀態或結果。故事情節則是為了達到最終狀態需要采取的行動。驅動力量是指塑造或推動情節發展的力量，如目標、競爭力、文化等。而邏輯則提供了某一驅動力量或主體為什么如此行動的解釋。這4個要素相互交織，就構成了各種不同的情景（李艷，2006）。

通常情景分析過程可以分為6個階段（黑伊登，2004）：

（1）情景過程的構建：識別組織知識的空白；創建情景推進團隊；確定情景項目規劃期的長短。

（2）情景項目背景的探索：對團隊成員進行訪談；整理和分析訪談結果；確定議題；邀請資深人士參加，以幫助情景團隊質疑常規的方法和態度。

（3）情景開發：通過結構性的思考發現各種驅動力量，檢驗其后果，并處理由此產生的復雜性；確定影響和不確定性；通過繪制交叉影響矩陣來得出具有最大影響和最高不確定性的兩個類別；情景的展開；充實情景故事的情節。

（4）利益相關者分析：檢驗對經營問題的理解；檢驗情景故事的內部一致性。

（5）系統檢驗：畫出情景故事內在驅動力量的影響圖，以此來進行系統檢驗。

（6）影響組織的思想和行動：激發組織的震撼；識別早期的征兆信號；設計從未來到現在的行動計劃。

從上述情景分析的過程中我們可以發現，情景開發的過程就是風險識別的過程，交叉影響矩陣中第一象限的事件既是情景開發的重點，也是識別出的主要風險。上述階段（5）可以進一步確定所識別出的風險，上述階段（6）則能夠確定早期的風險征兆信號，從而作為風險監視的對象。

2． 戰略風險監視。風險識別之后，就需要啟動風險監視的功能。所謂風險監視，就是在各種情景出現的路徑上，分析確定一些必定出現的關鍵征兆事件作為路標，然后連續地進行信息搜集，從而監視這些征兆點的出現情況。

首先，風險征兆必須是一些具有風險的事件。其次，如果某風險發生后所造成的損失還抵不上為監視此風險付出的成本，那么就沒有必要對其監視。第三，要根據可以支配的經費狀況確定財力可及的征兆監視任務。

3． 戰略風險分析與評估。進行戰略風險征兆的分析首先要求在各種風險情景的構造過程中識別出驅動力量和關鍵情節，對其進行分解并確定可觀察征兆。

4． 以“競爭對手將要上市替代產品”為例，說明其戰略風險管理。

第一步，分析風險情景出現之前可能會觀察到的征兆事件。首先從外部環境來看，競爭對手上市替代產品，一定是以滿足顧客對替代品的需求為目標的，那么顧客的購買愿望就可以成為一個早期的征兆。從技術上來看，生產出替代產品要求競爭對手具有開發替代產品的能力，這要求其具有內部研發或通過并購／合資或與外部建立戰略聯盟／合作的能力。而這幾種能力的獲得都離不開財務上的支持。因此，我們可以對這些可選方案進一步分解，即可確定關鍵的征兆事件。

舉例來講，如果競爭對手是通過內部研發來獲得開發替代產品的能力，那么作為研發活動，可以設定以下這些關鍵事件作為征兆事件：①專利文件的公布；②雇傭該領域專家；③購買特別相關研發設備；④ 出版該領域的研究成果；⑤研發預算增加；⑥ 新產品開發的新聞發布；⑦媒體報道等。將這些征兆事件確定之后，就可以有針對性地對其進行搜集和監視了。

第二步，風險征兆的確定。任何風險征兆的釋放，都是呈現一定的時間序列規律的。因此，首先要對這些征兆按照時間的先后次序進行分組，確定每一時間段上可以搜集到的征兆事件。之后，還要對這些征兆事件的可觀察性和可信度進行評價，因為只有那些既可觀察到，又是可信的征兆才能作為風險監視的關鍵事件。

第三步，風險監視的實施。即對預先設定的風險征兆是否發生進行確認?？梢酝ㄟ^構造風險監視矩陣的方法來實施。表1即為對替代品的出現進行監視而繪制的一個簡單的風險監視矩陣。

在這個矩陣中，要將所有的風險征兆事件按事件發生順序依次排列，然后記錄下這些征兆事件是否被激活，如果一旦處于激活狀態，要記錄下激活的日期和信息的來源以及評價。當大多數關鍵征兆都被激活后，即可啟動風險預警機制。

當然，這個風險監視矩陣并非繪制后就一成不變的，要隨著風險監視問題的進展情況做出更新。也許會推翻原來的矩陣重新繪制新的監視矩陣，也可能會添加或刪除一些征兆事件，因此風險監視矩陣是要及時更新的。

第四步，戰略風險預警。當把搜集到的零星證據整合到一起能夠明確說明何種風險將會發生時，就要為決策層提供風險預警。通常的做法是由智能信息分析人員對掌握的風險征兆進行分析、綜合和預測，形成帶有風險預警性質的智能信息分析報告，提供給決策者。在預警時通過設定一定的警報級別來啟動預警機制。如用綠、藍、黃、橙、紅5色代表從低到高5種危險程度，根據監視到的不同征兆的出現情況啟動不同的警報級別。這樣就可以通過有效的智能信息搜集和監視，規避企業可能遭遇的戰略風險，或者抓住難得的機遇（參見圖1）（李艷，2006）。

從圖1可以看出，通過識別宏觀環境中變革的驅動力量，可以構造出全球行業的發展前景。在這樣的大背景下，聚焦于可能給自身帶來風險的有限的幾個情景，通過行業結構評估，確定風險之所在，然后分析出現此風險的情景軌跡上一些必定經過的路標或征兆，對其進行監視。當多數征兆出現時即可發出智能信息警報或報告，從而采取戰略行動。

因此，這是一個通過情景構造、風險監視來逐步縮小不確定性，從而達到對風險的有效管理監控的過程。在此過程中，智能信息團隊側重于對風險事件的監視和預警，而情景分析團隊則在監視潛在的結構變化以及全球經濟發展指標變化及地理政治發展變化中，發揮主導作用。

為了實現這種智能型風險管理，荷蘭皇家殼牌石油公司在公司層面組建了一支智能信息團隊。在業務單元層面成立了6個智能信息小組。除此之外，還建立了35個競爭智能（Competitive Intelligence）中心點，350個戰略、規劃和智能信息社區，吸納了2 000多個智能信息網絡注冊會員。

風險預警是建立在來自各種來源數據的搜集基礎上的。這些數據源按分屬于智能信息部門還是規劃部門，劃分到智能信息數據庫或國家數據庫中。智能信息部門和規劃部門從月度的更新數據中分別形成月度分析報告。智能信息分析報告側重于關注當地和國外的競爭對手以及新進入者，而國家分析報告則關注商業環境中的其他力量，如與政府的關系、政策走向等。當月度分析報告累積3個月時，智能信息部門和規劃部門要分別召開網絡會議，確定風險預警的路標。然后再經過3個月，智能信息部門和規劃部門需要協作進行半年度的戰略回顧和評價，并將其作為新的戰略規劃的前提條件?？梢?，在荷蘭皇家殼牌石油公司的風險預警流程中，智能信息和戰略風險預警是緊密結合、互相依賴的一種關系（Gilad，2004）。

三、 研究結論

本文通過對國內外學者關于企業戰略風險預警方法研究成果的分析，并結合企業案例研究，得到如下結論：

1． 影響企業戰略目標實現的不確定性就是企業的戰略風險，企業戰略風險因素包括外部風險因素和內部風險因素。企業應分別從風險損失的程度和風險損失的概率等兩方面作好戰略風險評估。

2． 在全球化背景下，不同領域風險空前關聯，這些風險關聯性的增強意味著系統性風險的級別比以往任何時候都高。因此，企業應作好戰略風險預警。企業戰略風險預警主要包括戰略風險識別、戰略風險監視、戰略風險分析與評估、戰略風險報警等步驟。

參考文獻：

1. Andrews， K. The Concept of Corporate Strategy. Homewood， IL: Dow Jones-Irwin，1971.

2. Bettis， R. A. and Thomas， H. Risk， Strategy， and Management. Greenwich， Conn: JAT Press，1990.

3. Collins， J. M. and T. W. Ruefli. Strategic Risk: A State-defined Approach. Kluwer Academic Publishers，1996.

4. Gilad B．Early Warning：Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts， Control Risk，and Creat Powerful Strategies. New York：American Management Association，2004.

5. Inga Skromme Baird， Howard Thomas. Toward a Contingency Model of Strategic Risk Taking. Academy of Management Review，1985，10（2）:230-243.

6. 凱斯·萬·德·黑伊登等著.黃一義等譯.第六感：運用情景方法加速組織學習.北京：人民郵電出版社，2004.

7. 李艷.競爭情報與企業戰略風險管理.情報理論與實踐，2006，29（1）:20-24.

8. 劉冀生.新競爭形式下企業戰略的風險管理.以科學發展觀引領管理創新——2005年全國企業管理創新大會資料匯編，2005：58-68.

基金項目：2009年度上海市教育委員會科研創新項目“全球化背景下企業戰略風險預警機制研究”（項目號：09YS40）。

作者簡介：李壽喜，上海大學管理學院副教授，復旦大學管理學博士，中國社會科學院經濟學博士后。

收稿日期：2011-08-17。