企業并購財務整合效應實現路徑探討

[摘 要]作為企業迅速擴張資本及企業規模的一種手段，并購已經成為行業內的一個主要話題。截止到2008年，我國已經舉辦了六次并購年會，并購成為越來越多企業的選擇，2006并購年會將“關注并購整合，提升公司價值”作為主題，可見整合已經成為并購成功關鍵所在。本文以此為契機，在前人的研究成果及理論基礎上，對并購前后的財務效應進行整體評價，希望本文的研究能夠為新環境下的并購提供借鑒作用。

[關鍵詞] 企業并購 財務整合

一、企業并購財務整合效應的內容

財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。企業并購的目標在于借助核心能力的增強和競爭能力的提高獲取高額新增價值。所以，在財務整合的過程中，企業一定將此目標為中心，將風險管理、成本管理、財務管理等的升級作為關鍵工作，借助財務整合推動并購后的企業在經營行為方面能夠和諧統一，在投資、融資行為方面協調一致，推動并購整合及協同效應產生。由于稅法、會計處理處理慣例，以及證券交易等內在規定的作用，可以在財務方面帶來種種效應。

1.節稅效應

企業能夠借助稅法內虧損遞延條款實現避稅的目的。虧損遞延表示企業原來的虧損能夠用未來的利潤抵消，企業根據抵消后的利潤上交相關稅款。假如企業沒有產生盈利，這個企業往往會考慮作為并購對象，或者研究并購其他能夠創造利潤的企業，實現節稅；又假如并購企業利用可轉換債券交換被并購企業的股票，隨之將此股票變作普通股，該途徑從稅收角度存在下述優勢：一是因為“稅盾作用”能夠降低稅款金額；二是企業能夠持有上述債券的資本收益直到上述債券變為普通股，由于資本收益的延遲償付，企業能夠推遲支付現金流期限。眾所周知，不同類型的資產和經濟行為所適用的稅率不同，稅法給財務決策帶來一定影響，因此可以通過并購采取某些財務處理達到合理避稅的目的。

2.企業現金流的充分利用

自由現金流量，就是企業產生的、在滿足了再投資需要之后剩余的現金流量，這部分現金流量是在不影響企業持續發展的前提下可供分配給企業資本供應者的最大現金額。簡單地說，自由現金流量是指企業經營活動產生的現金流量扣除資本性支出的差額。同時，豐富的自由現金流也使得企業成為并購對象。處于不同行業發展階段的企業，其自由現金流量存在不平衡性。處于起步階段的企業通常出現很多資金需求缺口，同時處于成熟階段的企業通常擁有規模龐大的現金流量盈余，借助并購能夠推動自由現金流量水平存在明顯差異的企業有效借助自由現金流量。

3.交易成本的降低

由科斯定理得知，當各個市場主體之間不存在交易成本或交易成本為零時，無論企業資產的產權如何配置，都不會降低各種資源的利用效率，即總會達到資源的配置最優，這是廣大企業家所追求的，是實現其自身利潤最大化目標的必然選擇。但是，現實生活中是不會出現上述的理想情形的，也就是說，在實際的市場主體交往過程中，交易成本是不可避免的，而且往往是影響其利潤的主要因素。無論是企業采購原材料，還是進行銷售，都要付出一定的成本，從而也就會影響企業資源的最優配置。而企業通過縱向并購，則可以很好地解決這個問題，以實現交易成本的內部化和企業經營利潤的提高。

4.資金成本的降低

借助并購，企業規模水平快速提高，推動企業在資本市場中快速樹立企業形象，給企業借助資本市場開展融資奠定了堅實的基礎。企業能夠發行規模更加龐大的證券，通過這種方式有效減少證券發行費用。上市企業并購的目的在于得到上市企業資格后，能夠借助證券市場吸收社會閑散資金，我國上市企業的利潤分配中現金分配不多的情況下，資金成本同樣不是很高。

5.資本需求量的減少

借助并購而產生的集中管理的優勢，能夠減少企業資金占用量，推動資本在合并企業及被合并企業內之間通過較少的費用進行配置。

二、企業并購財務整合效應的衡量

開展財務整合效益的衡量可以借助基本財務指標進行測算，所參考的假設基礎為，企業并購整合效應與基本財務指標能夠進行估計，財務指標選定的體系為可以清楚展示企業業績增加的相關能力，其中包括償債能力、資產管理能力、盈利能力、發展能力、價值創造能力等，所有指標的變動趨勢均能夠清楚展示能力的變動趨勢。

除了借助基本財務指標開展研究，還可以借助納稅分析、現金流分析、交易成本分析、資金成本分析、資本需求量分析等從不同角度開展信息對比，具體測算財務整合效應。

三、財務整合效應較好的判斷標準

在衡量財務整合效應時，基本財務指標的評價可以通過逐項計算直觀得出，此外，還需要運用相關領域的專業知識對稅收、資金成本、現金流、交易成本等變化數據進行量化進而作出評價。相互獨立的各項指標和數據不能反映出企業并購整合的整體效應，符合以下標準的可以認為是取得了較好財務整合效應：

1.同并購出現當年進行對比，并購以來財務效應都有發展。

2.判斷區間是并購前后一個年度及幾個年度，不但可以展示企業并購財務效應的質量，同時可以把并購產生的作用大體涵蓋進來。

四、提高企業并購財務整合效應的對策

企業并購財務整合中不同財務關系的調整，一定將市場導向當作前提，重視新型的財務契約關系，在現代公司體系中，不管是法人治理框架的設置，或是不同利益相關者（股東、債權人、經營者、員工、消費者、政府等等）的管理均以資本關系、委托代理關系、等價交換關系為前提，此為抵御企業并購財務整合風險的關鍵手段。

1.重視并購后的財務整合

成功并購并非并購成功，并購是否以成功，取決于企業并購以來的整合是否成功，財務整合是并購整合內特別關鍵的組成部分。不然，企業的戰略整合、人力資本整合、文化整合等均無法有效開展。企業借助所有內部資源及外部關系的管理，推動資源科學調配，保證被并購企業與并購企業財務體系的一致。

2.提高并購后企業的核心競爭力

在近年來西方發達國家的企業并購成功案例中，并購這種方式推動了資金、人才、經營等整合，提高了自身實力。這種方式的目標就是提高核心競爭力，將最高層面的財務經營思想整合當作落腳點，將并購企業自身的核心競爭優勢當作前提，借助科學調配資源，在一定范圍內不斷提高核心競爭力，或者調整企業的核心經營方向，構建核心競爭力

3.加強與客戶良好關系的維護

并購企業一定要科學有效解決同被并購先前的上游、下游客戶的關系問題。例如，消費者是企業能否獲得發展的關鍵，假如消費者沒有認同企業的政策，將給競爭對手帶來可趁之機，給企業經營發展帶來一定影響。同時，在并購信息公開以后，被并購企業先前的客戶不了解并購企業，他們尤其重視目標企業的情況，需要向他們明確經營、產品、服務等情況，消除影響繼續合作的不利因素，繼續保持良好的合作關系。

4.注重財務行為人的整合

并購結束后，并購企業第一個要處理的就是被并購企業中與人相關的問題。從企業并購案例研究成果上看，并購企業對被并購企業的管理效果最明顯的途徑是挑選忠誠度高、具備專業管控能力、擁有較高綜合素質的人員到被并購企業內進行管理，如委派財務主管。對于被并購企業管理層的甄選，要根據實際進行決斷，假如并購企業對被并購企業業務不甚了解，且原被并購企業的管理層具備較強的工作能力，便可留用被并購企業的部分管理層人員，反之就可以研究替代性的調動一些管理層人員，推動被并購企業的人力資源達到最佳配置。

5.促進財務管理的創新

創新是一個企業發展的動力，企業生存環境和發展條件的變化，要求企業的管理體系隨之變化并適應新的環境和條件。并購后的企業，其發展空間、生產規模、競爭條件等都會隨著并購的實現而發生極大的變化。為適應這些變化，企業的財務體系必須按照創新性原則進行調整、改革和創新，不斷提高企業的財務管理水平，建立適應并購后新環境的財務管理體系。企業并購后的財務整合能夠促進企業財務管理進行創新，包括財務管理目標的創新、財務管理觀念創新、融資管理創新、資本結構優化創新、風險管理方法創新、財務分析內容創新和財務成果分配方式創新等，企業在經營管理實踐中可以進行嘗試，總結出有具有特色的創新成果。

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