中國百貨店的聯營制研究

一、中國百貨店聯營制的本質及演化進程

1.聯營制的本質

零售商原本作為顧客的購買代理，除了通過商品流通服務盈利外，還要承擔商品流通過程中所發生的各種風險。但是近20年以來，為了回避這種風險，我國大部分百貨店基本采用了聯營制的經營模式并逐漸成為了一種商業習慣和制度。與現代歐美百貨店在“買手承擔風險（Caveat emptor）”交易原則下自擔風險，自主經營商品的經營方式不同，我國百貨店的聯營制是以回避經營風險為前提，采用招商方式吸引著名品牌商和代理商等入店經營，并通過保底倒扣抽成而盈利的經營模式。

中國百貨店聯營制的本質是不承擔商品經營過程中發生的任何風險。通常在自主經營環境下，商品經營過程中的風險主要包括商品風險和商品保管風險。商品風險主要指商品隨市場變化、消費者需求變化和季節變化所產生的商品價值的降低，而不得不采取減價銷售而帶來的經濟損失風險。商品保管風險是指采購的商品在庫存保管中發生商品丟失、污損、毀壞而不能銷售帶來的經濟損失風險。因此，為了回避和消化百貨店自主經營商品帶來的這些風險，奧特萊斯等品牌折扣店業態才應運而生并迅速發展。

我國百貨店聯營制的本質是在商品經營中既不承擔商品采購和銷售風險，也不承擔商品保管風險，而把所有風險轉嫁給品牌代理商和供應商的一種營銷模式。由于商品經營風險總伴隨著較高的利潤，因此不承擔任何商品經營風險的聯營制也注定會成為一種收益非常低的盈利模式。

2.聯營制的演化過程

聯營制這種中國百貨店獨特的經營模式的形成有其復雜的社會經濟背景。20世紀初，當百貨店這種產生于歐洲的新興業態傳入上海等中國大都市之時，其大規模店鋪形態，巨大的銷售額，眾多的商品種類，以商品部門為單位的采購、管理、銷售的經營方式，提供細致的對面服務等業態特征并沒有發生特別的變化。據上海地方志記載，1917年開業的先施百貨店，以及之后開業的永安百貨，新新百貨、大新百貨等中國百貨店的先驅公司在經營方式上或通過洋行，或通過海外的采購據點，經銷西洋或東洋的化妝品和日用雜貨，并做到貨到銀貨兩清。這種最具有普遍意義和通用的經營方式只是在解放后的1956年之后才發生變化。

1956年之后在“統購統銷”和社會主義改造的背景下，中國的百貨店與其他流通機構一樣，在國家的嚴格管控下，其經營方式發生了根本的變化。在長達近30年的計劃經濟時期，百貨店主要不是承擔商品的經營功能，而更多的是單純承擔國家計劃下的商品分配功能。因此可以說，在計劃經濟時期，中國百貨店難以蓄積自主經營商品的知識和技能，甚至難以形成完整的商品經營觀念。

進入20世紀80年代之后，針對計劃經濟時期形成的我國國營商業企業政企不分、經營效率低下的狀況，1984年國務院頒布了《批轉商業部關于當前城市商業體制改革若干問題的報告的通知》，開始啟動了對商業體制的改革。商業體制改革的目的是將當時的國營商業改造成“自主經營、自負盈虧”的經濟實體。在此之后，各級商業行政部門陸續將經營、計劃、財務、物價、人事、工資、獎勵等權下放給所屬企業。在當時流通體制改革的背景下，大多數國營百貨店曾嘗試走自主經營之路，但是在既缺少自主經營的商品知識和技能，又缺乏自有資金的狀況下，百貨店難以組織豐富的商品以滿足日益高漲的消費需要。因此，當時許多百貨店作為自營方式的一種補充，開始引入引廠進店和出租柜臺的經營方式，以彌補自身資金短缺造成的商品不足。1984年北京市西單商場和王府井百貨大樓率先實行“引廠進店”的經營方式，并取得了明顯的經營效果。實際上，從20世紀80年代中后期中國百貨店業引入聯營方式開始，到2000年后的發展為一個普遍而復雜的聯營制度，期間經歷了一個不斷的演化過程。

20世紀80年代中后期，中國大都市國營百貨店采用“引廠入店”的同時，由于當時制造商品牌的稀少和產能的不足，百貨店的所謂“引廠入店”往往被各種形式的出租柜臺所取代。但是由于當時百貨店對個體工商戶出租柜臺的監管缺失，很快導致大量的假冒偽劣商品充斥市場，并由此引發了消費者對百貨店強烈的不滿，并發展為社會問題。為此，1993年當時的商業部特地頒發了《國有大中型零售商店引廠進店管理暫行辦法》，對商店“引廠進店”行為加以規范。該辦法規定，引廠進店必須實行商品由商店統一進、銷、存管理，統一收款，統一銷售憑證，統一納稅，統一管理解決消費者投訴并承擔責任。商業部的《暫行辦法》雖然力圖將引廠入店和出租柜臺為主的聯營方式規范化和制度化，但是將零散的聯營形式發展為一套完整的經營制度主要還出自于20世紀90年代中期新興品牌百貨店的崛起。.是開始在流通領域推進對外開放。1992年中國第一家中外合資百貨店燕莎友誼商城在北京開業。之后，馬來西亞資本的百盛、日本的伊勢丹和八佰伴，以及臺灣的太平洋百貨、香港的新世界等相繼在我國大陸的大城市開店。這些百貨店以其豪華的設施、高檔時尚的商品、優質的服務和高端的價格，以迎合剛開始富裕起來的消費階層。隨后，北京的賽特、當代商城、中友等一批國內資本的品牌百貨店陸續開業。20世紀90年代后期，大連大商、廣百、王府井百貨、上海百聯、西單商場等傳統國營百貨商場通過賣場改造也開始向品牌百貨店轉化。

品牌百貨店的主要經營特征是幾乎完全放棄傳統的自營方式，采取與品牌生產商或代理商聯營的方式從事經營。其盈利模式也由傳統的商品購銷差價，轉而通過與品牌代理商簽訂“保底倒扣”協議，根據品牌商的銷售額收取一定比例的提成作為自己的收益。“保底倒扣”是百貨店聯營制的核心，其制度設計有以下幾個密不可分的環節構成。百貨店的銷售提成，即所謂的“倒扣”是以“保底”為前提的。首先百貨店方以店鋪運營成本和盈利為基礎核算品牌代理商的最低銷售額和提成比例。如果品牌代理商沒有達到最低銷售額則自行補齊，以保證百貨店基本運行費用和利潤的實現。在“保底”的前提下，為了確保銷售數據的準確，百貨店均采取統一收銀的方式，使日常銷售數據在POS系統中得以真實體現，并據此分析各品牌代理商的經營狀況，對品牌代理商進行定期的清理和調整。聯營制中的“保底倒扣”是以追求銷售額的最大化為前提。由于品牌代理商的銷售額越高，才能使百貨店在倒扣提成中獲取最大的利益，因此百貨店方就把商品促銷看做維系經營發展的最大任務。通過以上品牌百貨店精巧的制度設計，聯營制從20世紀80年代國營百貨店的一種銷售方式，發展為一種經營制度，并在中國零售業產生廣泛和深遠的影響。

2000年之后，隨著先期經營成功品牌百貨店的管理輸出和分店的擴張，聯營制迅速成為中國百貨店的主要經營方式。與此同時，伴隨著連大賣場、綜合超市、家電量販店、便利店等新興連鎖業態的發展，聯營制跨越百貨店業態的界限，開始向其他業態滲透并不斷發展為多種形態。其中，以聯營制為基礎結合入場費制度的經營模式，已成為我國大型連鎖企業中占據主導地位的經營方式。

3.聯營制成立的原因

聯營制在我國百貨店業態的確立，是在1990年代我國特殊的市場環境下由百貨店、品牌商和消費者三方面共同推動的結果。

（1）百貨店方面的原因

首先，在20世紀80年代商業體制改革的環境下，聯營這種既不占用資金，又可以轉嫁風險，同時又可以削減勞動力成本的經營方式，一經出現就被缺少自主經營的知識和技能，又缺乏資金，特別是長期被人員臃腫所困擾的國有百貨商場的歡迎和接受。因此可以說中國百貨店的先天不足為聯營制在中國的形成和發展提供了土壤。

其次，20世紀90年代初期，日本、香港、臺灣、新加坡、馬來西亞等以亞洲系為主的外資品牌百貨店開始進入中國市場。出于低成本、低風險擴張的戰略考慮，這些亞洲系百貨店在引入品牌百貨店業態形式的同時，在吸收了日本百貨店的“委托銷售制”經營模式的基礎上，將聯營形式制度化。與此同時，20世紀90年代中期以后，法國家樂福為了實現在中國零售市場的低成本擴張和發揮競爭優勢，開始把在發展中國家確立起的“進場費”制度引入國內。當時在國內零售業一片與“國際通行規則接軌”的鼓噪下，聯營制和進場費制度都從外資身上找到了合理性的依據，并直接推動其在零售業的普及和發展。

第三，1993年，當時商業部頒發的《國有大中型零售商店引廠進店管理暫行辦法》，對引廠進店”的聯營形式加以規范，這在政府層面和政策上表明了對聯營制的肯定和支持。

（2）品牌商方面的原因

首先，在20世紀90年代前期，隨著我國市場由買方市場向買方市場的轉化以及消費的升級，市場的優勢地位開始由生產商向零售商傾斜。在此背景下，為了在日益激烈的市場環境中保持和擴大市場占有率，一些品牌生產商也非常樂意通過聯營的方式進入零售終端。

其次，在聯營制條件下，由于商品的所有權、定價權、供給的調節權、賣場管理權等都掌握在生產商和代理商手中，再加上其經營弱項的商品促銷由百貨店實施，對于大部分品牌商來說，聯營制是一種低風險有較高收益的制度，因此受到品牌商的歡迎。

第三，在實踐中，大多數生產商和代理商認識到，聯營制對于他們最大的獲益在于，通過聯營制進入品牌百貨店是一種提升品牌知名度的最佳捷徑。

3．消費者方面的原因

形成于20世紀90年代中后期的我國百貨店的聯營制之所以能夠迅速發展，其中一個重要的原因是這種經營制度受到了當時消費者的支持。首先，在當時的市場環境下，由于聯營制可以使消費者買到更豐富的商品。其次，由于許多知名品牌匯集于賣場，便于消費者對商品的比較和挑選。第三、由于聯營制使品牌商可以自發的調節商品結構，使消費者能及時買到最時尚的流行商品。第四、由于品牌商在賣場派遣自己的促銷員，使顧客對商品的功能和性能有較詳細的了解。在此基礎上，再加上品牌百貨店一流的購物環境、優質的服務，使品牌百貨店在20世紀90年代中后期得以快速發展。

二、聯營制的風險博弈和形成機制

1.百貨店經營風險的回避和經營功能的放棄

百貨店把經營風險轉嫁給品牌制造商或代理商的過程，實際上也就是百貨店商品經營的去功能化的過程。在不承擔經營商品風險的前提下，聯營制使百貨店的經營功能發生了以下幾方面的變化。

(1)商品經營功能的喪失

在“聯營制”的經營模式下，百貨店首先喪失了自主商品計劃、開發、采購等零售經營的核心能力，具體表現為，商品價格支配權和賣場支配權的喪失，直接為顧客的服務權的喪失，滿足和調節顧客需求能力的喪失，與供生產商和代理商的優勢地位的喪失，并最終喪失了百貨店的個性。

(2)百貨店組織功能的異化

在商品經營功能放棄后，百貨店的經營職能也隨之發生了異化。首先是經營功能的異化。在放棄了核心的商品經營后，百貨店的經營職能更多的是強化經營定位、招商與品牌管理（遴選目標品牌并與供貨商進行有關扣率和合作條件的談判 ）、布局與商品設施管理、整體促銷管理、銷售信息管理和服務管理等。

其次是組織功能的異化。由于百貨店放棄了自主經營商品的權利，因此也就自然放棄了商品計劃人員、商品采購（買手）人員和直接與顧客直接接觸的售貨人員。組織職能更多的轉為強化對賣場代理商和促銷員的管理，而弱化了企業人力資源的管理、開發和培訓。

第三是服務功能的異化。在直接與顧客接觸的售貨人員的放棄后，百貨店開始由直接服務顧客轉為間接服務顧客。由于售貨人員是代理商派遣的，因此百貨店通過與顧客的直接接觸收集顧客需求信息，以滿足顧客需求的功能大大弱化，服務功能出現了嚴重的空心化。

(3)百貨店聯營制的的盈利模式和發展模式

由于百貨店放棄了自采商品差價以及通過降低成本，加速周轉而盈利的經營方式，因此依靠品牌商的“保底倒扣”中的銷售提成以及入場費、促銷費等就成為了利潤的主要來源。這種盈利模式主要取決于百貨店的品牌知名度、知名品牌的聚合度、各品牌商銷售額的提高和百貨店促銷水平的提高，而不是依靠百貨店自身自主經營的調整，因此這也就注定了聯營制百貨店較低的毛利水平和盈利的不確定性。

當百貨店從原本最主要的商品經營和現場服務中解脫出來之后，百貨店通常采取三種策略維系發展。一種是升級策略，即為了追求銷售額的進一步擴大，而采取對現有賣場的改造升級以吸引和凝聚顧客。其次是擴張策略，即利用現有品牌商資源加緊分店擴張和連鎖化經營。第三是多元化經營策略，即利用較充裕的現金流從事地產、餐飲、酒店等經營，形成以百貨店為核心走多元化集團的道路。

2.品牌商的風險回避和成本轉嫁

(1)風險的回避

在百貨店將商品經營風險轉嫁給品牌生產商或代理商之后，握有商品所有權的品牌商通過建立了一套的靈活的經營機制來回避風險贏得更大的利益。

首先，擁有商品所有權和定價權的品牌商可以根據生產成本、銷售成本以及競爭對手的狀況靈活調節商品價格以確保利潤。其次，通過自己的促銷員與顧客的直接接觸掌握顧客購買行為的變化和每一單品的銷售動向，選擇適當的商品、量、時間、地點、價格以滿足顧客的需要。第三，通過這種產銷聯模式動蓄積起豐富的營銷經驗和技能，通過不斷提高商品的企劃、計劃、開發、物流和庫存的效率，最大限度地控制成本，回避風險和。第四，面對百貨店的不斷提升的“返點”、入場費、促銷費等不正當的費用，品牌生產商或代理商可以通過產銷聯動模式把百貨店提出的各種費用追加的價格中去，從而隱蔽地把銷售成本負擔轉嫁給消費者。

百貨店的“聯營制”是一種非常有利于品牌生產商和代理商的經營模式。通過產銷聯動模式生產商和代理商不僅可以最大限度地回避商品經營風險，更重要的在于能更有效地在市場中樹立品牌形象。事實證明，聯營制下的這種低成本、高收益的模式是推動品牌生產商快速成長的主要原因。20世紀90年代以來，波司登、杉杉、九牧王、七匹狼、滕氏、維克多等一大批國內品牌生產商正是依托百貨店的“聯營制”從默默無聞的鄉鎮小廠，發展為國內知名品牌。

(2)成本的轉嫁

以百貨店的主力商品服裝為例，與美國從制造商→百貨店→消費者的流通渠道不同，我國服裝的流通渠道大多要經歷從品牌制造商→品牌代理商→百貨店→消費者的四個階段。一般來講，服裝在進入品牌代理商階段后，價格開始有了大幅度的飆升。其中的原因在于，品牌代理商在以2折~3折的價格從制造商那里進貨后，要根據與百貨店簽訂的“保底倒扣”協定將30%~40%的銷售提成扣除，然后再加上促銷員工資、進場費、促銷費、物流成本、商品保管費、稅金以及為疏通渠道的其他費用等等。然而成本并沒有到此為止，品牌代理商還要考慮到服裝由于促銷的減價、尾貨的減價以及所帶來的相關費用。以上這些可預見的和非可預見的成本必須要追加到價格中去，代理商才能才能確保盈利。正是由于這種風險回避和成本的轉嫁使品牌生產商和代理商在聯營制中形成了低成本高收益的模式。

三、聯營制導致百貨店的衰落

1.百貨店經營能力的喪失

(1)商品經營能力的喪失。中國百貨店沉迷于聯營制的過程實際上也就是經營的“去功能化”過程。長期以來，聯營制導致中國百貨店自主商品計劃、開發、采購等零售核心商品經營能力正逐步喪失。由于百貨店放棄了自主經營商品的功能，隨之帶來的是，與大品牌商的交易優勢地位、價格支配權、賣場支配權的喪失。當百貨店核心的商品經營能力喪失后，百貨店也就從原本的商品經營者蛻變為商品經營的組織者，并進一步淪為商業地產者或物業管理者。

（2）服務功能和能力的退化。由于聯營制下賣場的銷售直接委托給廠家的促銷員，因此造成顧客實際需求的基本信息完全掌握在品牌商手中。除了品牌商自發的調整商品結構以滿足顧客需求外，百貨店已基本失去了通過自主調整商品結構以滿足顧客需求的能力。

（3）嚴重的店鋪同質化。由于一家品牌商要管理多家百貨店的賣場，因此不可避免地形成百貨店的個性喪失和高度同質化。高度的店鋪同質化必然導致百貨店間的價格競爭。由于聯營制下百貨店的核心任務是促銷，因此頻繁而花樣百出的促銷不僅加大品牌商的銷售成本，造成零供矛盾的緊張，而且由于商品價值的降低，造成忠誠顧客的流失。

2.對聯營制社會責任的質疑

近10年來，我國零售業的聯營制問題已超過單純的經營問題而發展為社會問題。

（1）聯營制是造成“中國制造”二元流通結構的主要原因。

近20年以來，被冠以“中國制造”的服裝、鞋帽、五金、家具、小家電等生活用品以物美價廉充斥發達國家的各種業態的商店。但是，這些代表高質量，低價格的中國制造商品卻很少惠及到國內的消費者，形成了令人難以理解的中國制造商品的二元流通結構。造成中國制造的二元流通結構的原因是復雜多樣的。但主要原因在于我國零售商長期形成的經營模式和交易習慣。面對國內百貨業日益嚴重的同質化現象，習慣于聯營制的我國百貨店難以通過大批量的采購實現價格的差異化，難以通過PB商品開發實現商品差異化，也難以把物美價廉的“中國制造”納入到整個供應鏈系統中，因此也更難以在承擔起擴大內需的重任。

另外，隨著近年來人民幣對美元的快速升值和我國與周邊國家自由貿易區的建立，我國零售業的全球采購已開始進入視野，如果我們不改變聯營制的習慣，加強自采和商品開發的能力，中國零售業的商品國際化和店鋪國際化就難以展開，目前自我封閉的中國零售業就難以有更大的發展。

（2）聯營制推高商品價格

近年來，中國百貨店商品的內外價格差不斷擴大。其中主要表現為，歐美國家同樣的奢飾品牌價格遠低于國內市場而形成的價格差；在歐美國家“中國制造”的產品價格遠低于國內市場而形成的價格差；在國內市場地區品牌的價格遠高于國際市場高端奢飾品牌而形成的價格差，這三種價格差形成了罕見的我國百貨店同類商品的內外價格倒掛的現象。近年來國內經濟學家從國內嚴重的通貨膨脹、流通結構、稅收及人民幣對外升值對內貶值等不同的角度作出了分析。但是筆者認為，國內百貨店現有的聯營制盈利模式以及由此帶來的高昂流通成本才是直接推動內外價格差不斷擴大的原因所在。內外價格差的形成，一方面造成國內中產階層大量的向海外流失，另一方面又抑制了國內的需求。如果不改變這種狀況，如同日元升值對日本百貨店的打擊一樣，中國百貨店業的發展將遇到嚴重的問題。

四、結論

在目前中國經濟高速成長，消費急速擴大的環境下，如果說百貨店聯營制還有其生存空間的話，但在當前人民幣升值加快、國內零售市場國際競爭激化、人口老齡化、消費行為的變化等環境下，這種聯營制的風險性和不可持續性已經顯露出來。因此，面對新的環境的變化，迫切需要中國零售業轉變增長方式走自主經營發展的道路。

近年來，國內部分研究者針對目前我國百貨店聯營制的弊害和風險性提出過尖銳的批評，并呼吁百貨店進行徹底的經營變革。盡管一些百貨店的經營者也認識到這種經營模式的問題并嘗試變革，但聯營制一旦成為制度和習慣，對其進行改革并不是一件容易的事。究其原因首先在于，百貨店一旦適應這種“食利型”的盈利模式后，其組織本身就會惰性地形成與之配合的一套系統。要放棄這種惰性系統就需要對企業組織和觀念進行徹底的變革，而這些變革不是一朝能夠實現的。其次，百貨店要想依靠自采商品、自擔風險，通過商品購銷差價盈利，走自主經營之路就需要重新打造企業內部的商品供應系統和服務系統。但是，由于長期基本經營功能的放棄和經營技能蓄積的匱乏，重建企業經營體系將是一個較長期的過程。因此，中國百貨店業只有從戰略的高度痛下決心對現有的經營模式進行反思并進行持續的變革才能使中國百貨店業可持續發展的道路。

（轉自《經貿參考》）