倪潤峰 失落的背影

退隱英雄

代表人物：倪潤峰、吳士宏

無論情愿還是不甘，當喧囂徹底歸于寧靜，對退隱英雄來說，最大的考驗或許是，能否真正耐得住此后長久的寂寞？

2005年的長虹，昔日的“彩電大王”東山再起。

現(xiàn)任長虹董事長趙勇提出，長虹2005年要實現(xiàn)主營收入160億元，凈利潤超過5億元的目標。此時，在四川省綿陽市的長虹工廠大門上掛出了慶功的喜報：上半年長虹實現(xiàn)銷售收入同比增長41%，利潤總額增長183%。這個消息讓長虹3萬多名員工欣喜不已。

但此時已經(jīng)卸甲的長虹“教父”，61歲的倪潤峰，卻沒有一點興奮的感覺。這位花甲之年的老人仍然處于長虹去年近37億元巨額虧損、美國電子產(chǎn)品消費商APEX4.7億美元的逾期欠款等事件的困擾之中，來自市場的發(fā)難式詰問，似乎掩蓋了倪潤峰作為一名出色的企業(yè)家曾經(jīng)擁有的輝煌。

1980年代，是中國現(xiàn)代商業(yè)史必須記錄的一個年代。

1985年，機載火控雷達專家倪潤峰入主長虹。這一年，也是中國政府對企業(yè)計劃外自銷產(chǎn)品價格放開的一年?！耙援a(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”的倪潤峰，執(zhí)掌長虹20年期間，企業(yè)凈資產(chǎn)從1400多萬元到225億元，增長了1000倍以上。不僅如此，倪潤峰領導長虹創(chuàng)業(yè)的故事至今仍被作為中國商戰(zhàn)的經(jīng)典。如1989年倪潤峰率先在國內作出彩電降價決定，打破了銷售僵局，救活了當時陷入困境的長虹；1996年，倪潤峰再一次拿起價格武器，擠垮了外國品牌彩電在中國的強勢地位，但在隨后的1998年，倪潤峰一手炮制的“長虹囤積彩管事件”卻最終成了長虹由盛至衰的轉折點。

如長虹的直接領導、綿陽市長蔣仁富所評價：“雖然一個企業(yè)的發(fā)展絕不僅僅靠一個人，但他作為長虹主帥功不可沒。”這是一個來自官方的中國式的崇高評價，因為倪潤峰的身份還曾經(jīng)是中共中央候補委員，這是絕大多數(shù)中國企業(yè)家很難企及的角色。

正因為政商的雙重身份，倪潤峰的命運完全受制于長虹的業(yè)績曲線，以及上層的意志。1997年長虹業(yè)績攀升到銷售收入188億元的頂峰，倪潤峰即當選中央候補委員；1998年和1999年的長虹業(yè)績逆轉，導致了倪潤峰2000年的退隱；而2001年倪潤峰的復出以及2004年的退休，也均出自政府方面的決策。

倪潤峰任期內懸而未決的最大問題——MBO計劃，被認為是導致他最后出局的重要因素。對于性格執(zhí)拗的倪潤峰來說，既不能拿到期望中的期權，又不能按照自己的計劃進行長虹的改制，離去也就成為必然。

有意思的是在倪潤峰離去的身后，其在位時MBO長虹的企圖仍然受到郎咸平等人的指責，但這些絲毫都不能影響他作為一名出色的企業(yè)經(jīng)營者給人們留下的深刻印記。

作為一名備受爭議的人物，倪潤峰曾經(jīng)將長虹拉至巔峰，也曾經(jīng)隨之跌至谷底。霸氣、大手筆等詞匯一直伴隨著這位山東大漢，同時，他又是一個敢于承擔責任的帥才，對自己一手造成的長虹的“大企業(yè)病”，倪潤峰從不回避應該承擔的責任。在長虹人的眼中，倪潤峰做事勵精圖治、雷厲風行，但不討人喜歡；在媒體眼中，倪潤峰是個喜歡冒險、作風獨斷、性格固執(zhí)的家伙。

對于經(jīng)歷了中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段的倪潤峰，最大的遺憾就是沒有機會完成自己的心愿，像國有股減持、管理層持股、引進戰(zhàn)略投資者等設想，始終難以完全實現(xiàn)。相比于同一時代的柳傳志、張瑞敏、李東生等人，倪潤峰職業(yè)生涯的結束略顯唐突，尤其是他最后選擇電話口授離開長虹的方式，更是為他自己抹上了幾許悲劇色彩。

但對于長虹乃至中國彩電業(yè)，倪潤峰20年來的探索已經(jīng)深深地留下了印記，甚至已被歷史定格為一個時代的標志。