后金融危機下中國企業成本管理研究

【摘要】后金融危機時代已經到來，本文通過分析金融危機下庫存管理的現狀，分別從企業戰略、標桿管理、供應鏈管理三個角度為制造業加速實現庫存成本管理的變革提出了新的要求，并介紹了JIT、VMI、JMI等先進庫存管理技術在后金融危機時代制造業企業的庫存管理技術改革中的具體應用。

【關鍵詞】金融危機 庫存管理 JIT VMI JMI

據全球經濟學家樂觀估計，金融危機最危急時刻已經過去，世界金融現在處于恢復時期的時代，即后金融危機時代已經到來。對于大多數中國企業，金融危機帶來的主要問題是由市場需求量減少引發的矛盾，企業間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等，繼而連鎖反應是資金鏈繃緊、斷裂，企業裁員，最終導致抗風險能力差的企業倒閉。

一、金融危機下庫存管理的現狀

存貨是企業賴以盈利的載體，因此對于一般的企業來說，持有一定數量的存貨是十分必要的。存貨管理水平的高低對企業生產經營的順利與否具有直接的影響，并且最終會影響到企業的收益、風險和流動性的綜合水平，因此，存貨管理在整個企業金融危機中的管理中具有重要的地位。

存貨的增加可以增強企業組織生產、銷售活動的機動性，但過多的存貨占用較大的資金使企業承擔利息支出，影響企業的資金周轉速度。與此同時，過多的存貨會增加與存貨有關的各項開支如采購成本、倉儲成本、管理成本等，從而會導致企業經營成本上升、利潤下降。

采購環節，企業在采購原料過程中對市場需求的估計不足或估計不當，為節約采購成本或者保證生產經營的連續性，一次性采購材料數量過大，在產品需求不足的情況下這些原材料只能存放于庫房之中，造成資金的占用。

銷售環節，市場購買力的下降導致產品銷售不出去，而客戶償債能力的下降又迫使企業提高了信用條件，甚至要求購買方退還無法支付的商品，這進一步導致企業商品的積壓。在存貨數量急劇增加的情況下，原有的倉庫設施以及倉庫管理人員無法保證提供高質量的倉儲條件，加之特殊商品的保質期限制，存貨因保管不善而發生損失，這種情況極易導致企業資金鏈緊繃，不利于企業抵御金融危機等惡劣經濟環境的侵襲，隨時會有破產的風險。

長期以來，供應鏈中的每一個部門都有各自的庫存，每個供應鏈環節的成員也都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略各不相同，因此，不可避免地會產生需求的扭曲，即“牛鞭效應”。這種現象會使供應商無法快速地滿足用戶的需求。

金融危機很大程度上進一步放大了供應鏈上的嚴重脫節的情況，給整條供應鏈上的各方企業都會帶來巨大而沉重的負擔，而基于供應鏈整體的成本管理也開始受到制造業業界的關注。

二、后金融危機時代的到來為制造業庫存管理提出更高的要求

在經歷過如狂風般的金融海嘯后，我們更應該清醒的認識到加強成本控制與管理的重要性，解決各種浪費與消耗問題，縱觀國際上知名企業的成長歷程，無不經歷了庫存管理的深刻變革，這些成功的典范也為我國在后金融危機時代突破庫存成本限制，加速實現庫存成本管理的變革提出了新的要求：

（一）基于企業戰略的庫存管理體系

對于處于某特定行業的企業來說，要想取得長足的發展，制定一個切實可行而又要經受挑戰的目標是至關重要的，當企業有了自己的長期目標和短期目標后，就需要有一個規劃目標的實現歷程，引領企業不斷成長的企業戰略。

對于制造業企業，特別是對材料成本占比較大的企業來說，物料和庫存的成本控制也應該占據企業戰略的重中之重。戰略成本管理是企業在實施整體戰略的范疇內對成本進行相應的管理活動。企業應根據其產品的發展前景，從戰略的角度研究影響產品成本的各個環節、步驟，也就自然包括庫存成本管理。

基于戰略成本管理的庫存管理，需要從產品的策劃、立項、設計、生產、銷售等多角度進行分析，制定合理的采購、使用、貯存標準，不斷優化庫存結構，尋求持續降低庫存成本的最優途徑，是生產經營標準化帶動庫存管理標準化，以贏得企業成本優勢。

（二）基于標桿管理的企業庫存管理體系

標桿管理（Benchmarking）是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上（或一定范圍）居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。企業是一個以盈利為目的的組織，成本管理是企業管理的主線，針對傳統成本管理模式管理范疇過窄、管理觀念落后等缺點，基于標桿管理的企業成本管理模式很大程度的為同行業的中小企業提供了借鑒的對象，為其長期發展提供了可供參考的典型范例。

三星公司曾因庫存管理的處理不當造成了大量的產品積壓，極大地削弱了公司的競爭力。三星選擇了美國的西屋電氣公司作為其庫存管理的學習對象。

20世紀70年代，西屋電氣面臨與三星公司非常相似的問題：同樣是經營著名目繁雜的業務，但各個部門之間缺乏必要的聯系在管理上各自為政。1993年，三星仿效西屋電氣斥巨資，打造公司內部的ERP系統，以增強在全球業務、分支機構以及合作伙伴之間關于價格、庫存以及訂單執行方面的協調、交流。這一系統不但能讓三星公司分布在全球各地的生產和銷售分支機構之間隨時隨地共享業務信息還能夠有效地改善公司的資金流狀況，大大提高了公司總部對各下屬機構的監控和協調。

（三）基于供應鏈的企業庫存管理體系

我們把視野從單個企業擴大到由供應商、制造商、批發商和零售商組成的供應鏈范圍來考慮庫存問題的話，就會發現有問題的庫存數量將會大大增加。組成供應鏈的各企業之間的關系在過去是相互買賣交易關系，因而企業并不習慣在它們之間交流信息，也不習慣相互協調進行庫存管理，這樣往往會形成不必要的大量庫存，同時也可能降低顧客的滿意度，這種超過實際需要量的庫存常常被稱為“緩沖庫存”。同樣地，在過去，組成供應鏈的各個企業與各自的顧客(需要方)之間缺乏必要的信息交流，從而對顧客的需要，特別是最終消費者的實時需要難以把握，往往依靠預測來安排生產。由于預測與實際往往存在差距，容易產生庫存不足(缺貨)或庫存過剩的現象。因而在供應鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高顧客的滿足度。

SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model)是由國際供應鏈協會 (Supply-Chain Council)開發支持，適合于不同工業領域的供應鏈運作參考模型。SCOR用層次化、模塊化的標準流程來定義供應鏈，把供應鏈分為五個基本工作流程：計劃、采購、制造、配送和退回。不同流程環節中做的決策也會對整個企業的庫存控制產生直接的影響。

我們認為，庫存是供應鏈管理鏈條的粘結劑，誰在供應鏈上的庫存管理上擁有優勢和經驗，那其整合需求與供應鏈管理的水平就高，在整個產業鏈就可能更具競爭力。

三．庫存管理技術在制造業企業的具體應用

（一）零庫存管理（JIT）

JIT（Just in time）生產方式作為一種在多品種小批量混合生產條件下，高質量、低消耗地進行生產的方式，是在實踐中摸索、創造出來的。JIT生產方式考慮的方法是將其看作一個理想的生產方式，不斷地追求零庫存，零庫存可以無限接近，但永遠也達不到。這樣，就可以不斷地降低庫存，對所暴露出的一些問題進行改進。經過如此周而復始的優化，將庫存降低到最低水平。另外，JIT是一個不斷改進的動態過程，不是一朝一夕可以完成的，需要企業持續改善才能達到目標。

（二）VMI供應商管理庫存（Vendor managed Inventory）

VMI這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，有效解決了需求扭曲放大的問題。

VMI管理模式，其核心思想是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。由此，交易雙方都變革了傳統的獨立預測模式，盡最大可能地減少由于獨立預測的不確定性導致的商流、物流和信息流的浪費，降低了供應鏈的總成本。

VMI將給供應商帶來許多利益。VMI允許供應商獲得下游企業的必要經營數據，直接接觸真正的需求信息。這些信息將幫助供應商消除預期之外的短期產品需求所導致的額外成本。同時，企業對安全庫存的需求也將大大降低。另一方面，VMI還可以大大縮短供需雙方的交易時間，使上游企業更好地控制其生產經營活動，提高整個供應鏈的柔性。

VMI也將給下游企業(如分銷商、零售商等)帶來一系列的好處。首先，VMI可以克服下游企業自身技術和信息系統的局限。隨著供應鏈各個環節的企業核心業務的發展，供應鏈上游對下游的后勤管理(包括庫存管理)也提出了更高的要求。實施VMI后，下游企業可以放手進行核心業務的開發。其次，VMI也將給下游企業(如分銷商、零售商等)帶來一系列的好處同時，供應商可以提供包括軟件、專業知識、后勤設備和人員培訓等一系列服務。這樣，供應鏈中企業的服務水平會因為VMI而提升，庫存管理成本則會降低，下游企業的存貨資金占用也會大幅度減少。

（三）JMI聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory）

VMI模式下，供貨方也會面臨很多風險：比如由于市場劇烈變化和信息不對稱導致毀約、對行業競爭者力量估計不足、購買方自身經營不善導致破產等等。針對VMI模型的不足，有學者又提出了聯合庫存管理(Joint MaIlagedInventory，簡稱JMI)。JMI是基于物流協調中心的庫存管理方法。它能有效改善供應鏈系統中出現的牛鞭效應現象，減少不必要的庫存，提高供應鏈的同步化程度，進而優化供應鏈的整體運作性能。JMI強調供應鏈各節點企業共同參與、制定庫存管理計劃，各節點企業在共同的協議框架下都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各節點之間對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。

JMI的實施并非一個簡單的過程，它需要供應鏈上各節點企業的相互合作，需要先進信息技術的支持。供應鏈中各節點企業建立在共同利益基礎上的相互信任是JMI成功實施的基礎，良好的溝通是JMI成功的保證。

實施JMI策略前后的最大區別是變零售商的分散庫存為集中庫存，成立一個分銷中心集中所有零售商的庫存，零售商不再持有庫存，庫存全部由分銷商持有保管。所有零售商面臨的需求預測匯集后送達到分銷中心，由分銷中心統一向供應商發出訂貨需求。這樣就能有效地降低系統的安全庫存和平均庫存。因為聯合庫存管理具有風險分擔的作用，即如果把各地的需求集合起來處理，可以降低需求的變動性，在一個聯合庫存管理系統中無論何時一個市場中的需求低于平均需求，倉庫可以把原本分配給某個市場的物品重新分配給另一個市場，在分散型管理系統中重新分配庫存的過程是不可行的。

管理學界認為，冗余庫存是萬惡之首。冗余庫存占用了大量的流動資金，消耗了企業資源，影響著企業整體效益提升和資金運轉效率。特別是當全球金融危機來襲，企業若沒有充足的資金將面臨破產的危機，而存貨積壓是金融危機下企業資金營運短缺的重要原因之一。充沛庫存下掩蓋的問題開始顯露，冗余庫存致使成本居高不下，企業競爭力消失殆盡。企業要科學的管理存貨，就需要了解庫存管理的最新理念，針對不同企業情況，對癥下藥，選擇適合的庫存管理模式。作者希望本文能對制造業企業在金融危機過后的庫存管理改革提出一些可供參考的意見，從而在下次危機到來時，企業都能夠做出及時的應對，轉“?！睘椤皺C”。

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作者簡介：石泰華（1987-），男，漢族，中央財經大學會計學院在讀研究生，研究方向：管理會計、財務管理；楊子萱（1986-），女，漢族，中央財經大學會計學院在讀研究生，研究方向：管理會計、審計。