陳年大考

過去數年間，中國電子商務就像一列在群山隧道中穿行的高速列車，在忽明忽暗中呼嘯而行。這個曾一度被迷霧籠罩的行業一方面正以前所未有的爆發力驗證自己的光明前景，但另一方面亦從不缺乏灰色地帶和爭議。如果未來撰寫這段光明與晦暗、欲望和夢想交織的小小商業史，PPG的幻滅、淘寶的成功、麥考林和當當率先上市、團購和奢侈品網購的爆發、京東的巨額融資，都將是糅雜其中的重要故事。

其中不可或缺的主角無疑還將包括凡客誠品。這家前卓越網創始人之一陳年在2007年再度創業的公司，先后獲得風險投資數億美元的支持，短短四年內就以數十億規模計的營收躋身中國電子商務頂尖公司之列，其膾炙人口的凡客體廣告詞也成為近年來少有的經典品牌營銷案例。即使中國互聯網界并不稀缺速成奇跡，凡客的突起仍可謂中國電商狂飆年代最大的亮點之一。

但現實世界中并沒有完美無缺的夢幻故事，凡客誠品亦從來不乏質疑者，一直以來，圍繞凡客是否過于依賴巨額營銷以及多品類高庫存的擴張模式業界多存疑慮—犯下類似錯誤曾是過去速成品牌多速敗的重要原因，凡客最早的學習對象PPG即為前車之鑒。如今看來，這似乎并非杞人憂天，時至2011年末，凡客被突然爆發的裁員、上市拖遲、中高層流失等各類負面消息纏身，并由此引發凡客存在嚴重庫存積壓、巨額虧損等各類猜測，批評矛頭甚至直指陳年這位凡客靈魂人物的管理作#8202;風。

無論事實真相究竟如何，這都是凡客成立以來最艱難的時刻。盡管自從今年下半年以來，凡客都以身處上市靜默期為由回絕大多數外界的探詢，但這次陳年已不能再回避。“我是最喜歡把握節奏的，還沒讓一個事情跟著我徹底陷入泥潭，也沒有讓一個事情把我拖垮。一個事情稍有風吹草動，我肯定先收拾好。”12月初，陳年在一次飯局上向《環球企業家》等媒體做出如此回應。

陳年試圖向外界展示其輕松的心態，以顯示一切仍在其掌握之中：他自稱正忙于看書，其近期的閱讀書單包括《喬布斯傳》、《紅樓夢》、《戰爭與和平》等。很難猜測其真實的內心，但至少表面看來，凡客今年確實犯了錯誤，但并沒有外界想象的那么嚴重。“要是給凡客今年的表現打分，我的評價是及格。”

雖然凡客和陳年并未披露過詳細的經營數據，也未對市場猜測作出過具體回應，但凡客開啟上市進程后，其招股說明書在投行圈子多有流傳，據知情者告訴本刊，招股書顯示凡客的經營狀況較為健康，并不太存在外界流傳的資金鏈斷裂情況，“淡馬錫和中信等投資方肯定經過詳細的審計和核查，假設凡客真有那么多問題，早就被發現了。”

投資方亦力挺凡客。“目前凡客是啟明創投投資的企業中估值和表現最好的一家。”啟明創投董事總經理童士豪表示，凡客的真實業績完全超出其預期，指責其巨額虧損的傳言多不可信。凡客董事會成員、賽富基金合伙人羊東則指出，凡客并不完全等同于京東等零售型電子商務企業，而是一家品牌公司，而到目前為止凡客通過廣告營銷已成功塑造了自己“人民時尚”的品牌形#8202;象。

這是一次被夸大的危機？目前還很難得出清晰的結論。但一個明顯的事實是，從十幾年前8848、e國的失敗至今，除了馬云的淘寶模式外，中國電商企業始終未能出現令人信服的盈利模式，即使是近兩年最具代表性的京東和凡客，在跑馬圈地之后如何步入健康增長曲線，擺脫對外部資金的依賴路徑，仍沒有給出明顯的答案。在中國電子商務行業前景看好但過于浮躁的大背景下，如果能由凡客開始推動電商企業的大反思，或許并不是什么壞事。

擴張的代價

“你可以努力，卻無法拒絕。人生哪有勝利可言，挺住意味著一切。”這不僅是凡客系列廣告黃曉明篇的廣告詞，更成為陳年在2011年最大的感慨。

陳年早先的規劃中，這一年本將成為凡客奠定江湖地位的關鍵年頭。其目標明確：凡客達到100億的年營收規模，同比增長五倍。急于跑馬圈地的陳年此時已對電子商務品牌的規模效應深信不疑，似乎是為了回應外界對凡客“低價低質、無品牌加效應”的看法，他在上半年曾表示：“去年我做20億說服不了你，今年我做100億還說服不了你么？我就是一個品牌，我就是互聯網快時尚品牌，到明年我們300億的時候不用說服誰了，因為中國還沒有這么大的品牌。”

這種銷量即品牌影響力的邏輯方式，以及號稱要收購LV賣白菜價的言論，一度引發爭議。其中關鍵在于，通過大手筆廣告投入刺激，獲得用戶和流量進而帶動銷售，并不等于品牌美譽度和用戶黏性，正如陳年創辦凡客早期對PPG模式的反思：一旦PPG停止投放廣告，其用戶就棄其而去。但彼時并沒有太多人對陳年的增長目標提出質疑，行業狂熱效應無疑起了很大作用。

然而，過于追求規模和超常規增長，必然存在脫軌的隱患。事實也證明了這一點。陳年也指出，為了賣出更多的產品和保持高的增長率，凡客今年猛烈上新品類，從服裝迅速擴展到家居、箱包、化妝品等各種產品，其惡果是，上新品過猛后，一些不太適合凡客銷售的產品也進了凡客的銷售單上，比如電飯鍋、面板、菜刀等。“這種嘗試過猛且失控后，非常可怕。”陳年反思道。他有一次在倉庫看到了大批拖把，覺得這是個不可理解的錯誤：首先誰會來凡客買拖把，其次配送員配送難度太#8202;大。

此過程中，凡客需要不斷糾錯，但為此付出的庫存代價無疑將巨大。為此，在從最早只有襯衫單一貨品不斷擴張到超10萬SKU之后，凡客已意識到精簡貨品的重要性，但這顯然需要一個過程。對某些品類凡客也要進一步的觀察，比如化妝品。

遏制欲望的同時，凡客仍在解決的問題還包括如何提高客單價和用戶重復購買率。

過去凡客的明星貨品多為襯衣、T恤等基本款產品，凡客內部的設計師會先將自己設計的衣物用內部生產線生產出一批，投到官方平臺看市場反應。如果市場反應好，馬上讓代工廠做一大批放在倉庫里。但基本款的價格一般不高，比如29元T恤，這一定程度上拖低了凡客的客單價。如果要沖高銷售額，推出更高價格的貨品無疑是方法之一，但凡客在此同時考慮如何將用戶需求和庫存壓力匹配，否則必然導致大量的高額庫存積壓。

凡客達人則是凡客提高重復購買率的重要策略，陳年甚至稱其為凡客“特別重要的一步”，其計劃是通過將零售、媒體和互聯網三種基因融合，構建一個強大的社會化營銷平臺。

理論上來說，凡客達人有著非常完美的營銷理想，凡客能夠從中獲得幾筆收入。首先是凡客“達人”的自消費，其次是凡客“達人”會在自己的人際圈子內口碑營銷凡客的產品，達成交易后，凡客以商品售價4%-14%不等的比例給達人分成。從最初凡客定下凡客達人“10億分成計劃”可以看出陳年對這種營銷模式的高度期望：按照此分成計劃，凡客達人為凡客帶來的年銷售額將高達數十億。

但上線10個月后，凡客達人的表現與陳年的期待顯然存在差距。這其中既有時間較短的問題，一個完善的社區生態系統的成長和蔓延需要時間積累；另一方面，一個以照片發布為主要活動的社區所吸引人群的年齡段偏小，而這個群體的購買力并不是特別強。更直接的問題是，以銷售為直接目的的社區到底能夠對用戶有多大吸引力，盡管一些人的目標是通過凡客達人社區結識新的朋友，但是如果長期不能形成激勵機制，不能彌補自消費的成本，這些人的熱情很難持久。

高管離職背后

高管離職成為引爆凡客危機的關鍵因素之一。個中原因除了凡客拖遲上市的猜測之外，陳年個人的管理能力也由此被質疑。

盡管凡客才創立四年多，但離職者眾多。一份公開的名單顯示，創辦電商品牌初刻的前助理總裁許曉輝、加盟優購網的前副總裁張小軍、前財務副總裁李剛、凡客聯盟原總監、現途購創始人賈光陽等。最新離職者則是加入京東商城的副總裁吳聲。

元老們紛紛棄陳年而去是由于股份太少或個人交惡？陳年對此予以否認，他認為每個離開的人都在各自崗位做出過貢獻，離職都各有原因，都會給予祝福，但如果太過于炒作這些人的離職對凡客并不公平。

在凡客內部，自總裁之下是高級副總裁和副總裁，其次是助理總裁、高級總監和副總經理并列同一級別，再以下是總監 、助理總監、高級助理、經理、主管。“電子商務去年下半年到今年上半年太熱了，熱的只要說凡客，連經理級別的都被寫進新聞了。只要團隊是凡客出來的，比如凡客市場推廣部的主管出來創業，都會有很多VC找，就別說總監、副總裁級別的了。總裁辦公室的成員就更不行了，什么事情都是他做的。”

陳年并不否認自己會頻繁調整高管的崗位，但他指出，自己在凡客誠品和卓越管理上的區別在于，卓越每一次組織構架調整都是大清洗、你死我活，但在凡客的管理上，調整出來的高管還有很大空間可以繼續發揮作用。“我的原則是，老人做新事，新人做老事。許多老人原因留下來是因為，第一還有空間，第二還愿意和大家在一起。”

陳年列舉了如風達總經理李紅義的換崗來說明自己的用意。2008年調整李紅義時，陳年就找他談了一分鐘，“你上海庫房被偷了。你別管庫房了，去搞個快遞公司吧。”當時坐在陳年面前的李紅義臉立刻就白了，一句話也沒有說就出去，后來就有了如今風生水起的如風#8202;達。

但做如風達也并非輕而易舉，李紅義也有著自己的辛酸。創辦如風達時，陳年就給了李10萬元，到第三個月，工資都發不出來了，向總部申請5萬的批條又石沉大海。“如果這樣的故事擺在你面前，你也會說陳年怎么這么壞呢？”陳年說道，“上海庫房被偷可大可小，但是我們深究之后，發現出問題的是他自我深信的家族管理方式。這說明他的管理出了問題。他此后用3年時間證明了自己。”

陳年坦承公司經歷了多次調整，只要一出問題就調整，人調整得快換得快，很殘酷。為什么我拿李紅義舉例子？因為他現在牛了，血淚史都是光榮史了，還有些人還在臥薪嘗膽，你要老去揭傷疤沒什么意思，我們總是用最大的善意，來對待自己的干預。”

“出了這種問題，我都會給三個選擇，第一，你自己調整，第二，你接受公司幫你調整，但一般都很難接受，第三，就是公司把你挪開，我來調整。其實我不是那么愛折騰的人，公司發展如果沒有困難也從來不會調整。”陳年說。一個事實是，凡客初創業開始的十幾個團隊人員就沒變動過。凡客的總裁辦一共有28個人，這28個人中，有三分之一的人跟陳年工作了10年了。

如風達

高李紅義和如風達的故事頗能反映出凡客內部的企業文化。

“電商做物流方面，凡客和京東的覆蓋面是最廣的。在中國，做物流并不是簡單的事情。很多物流公司在國內的三四線城市，這其實很麻煩。凡客能夠在全國500多個城市和地區支持貨到付款，挺不容易的。”一行業內人士告訴《環球企業家》，“陳年做卓越網出身，他很早就意識到物流的重要性。陳年選擇李紅義，也顯示他的識人用人能力。”

李紅義的學歷不高，處理問題有自己的一套體系，處理問題擅長抓主要矛盾。物流行業會因為一些糾紛而出現打架的突發事件，李紅義會一夜之間將所有相關的站點關掉。“如果這事在我面前，我們會考慮到很多很多。真正有學歷的人，遇到突發事情，也處理不了。”陳年解釋道。

作為凡客的優質資產，如風達的團隊有時候需要見凡客以及公司的投資方。在被問到“你們這邊是怎么做得？人員怎樣啊？”，李紅義就會把身邊的一員工推出來“他是從英國留學回來的。”這位海歸的一項工作內容是為如風達做PPT，因此，如風達的PPT做得非常精美。

陳年跟李紅義的管理方式也經過了一定的磨合。一次開會，陳年看到李紅義總有個跟班攝影，然后大怒“為什么開會都有個跟班攝影的”。后來陳年看了如風達的企業一摞摞的短片剪輯，才明白這是他們的企業文化的一部分。

最讓他驚訝的一個李紅義節省成本的講話。“李紅義對著員工大聲地說‘我跟大家說，為了節省成本，配送員的提成每單減一元，大家說好不好？’，然后下面的人異口同聲地說‘好’。我當時看錄像就震驚了，減錢是這樣減下來的。”慢慢地，陳年也就尊重李紅義的處理方#8202;式。

陳年注入如風達的是更加規范化的引導。在他讓如風達的配送人員印刷名片時，如風達的團隊很不理解。“這樣可以利于配送人員跟用戶熟起來。雖然沒有物流公司這樣做過。但是印吧，又不是多少錢的事。”陳年回憶到。現在，整個如風達的人很熱衷印刷名片。

作為凡客的一大優質資產，如風達如今已經成為了電商行業的標桿性企業。如今不光為凡客做物流，同時也為招商銀行、優衣庫等電商提供物流配送服務。

陳年式管理

陳年的管理有許多的個人風格。作為一位曾經的文字工作者，陳年會讓犯錯的下屬寫書面檢查，訴諸文字形式，這一點讓下屬很緊張。平常，陳年回復的電子郵件會有很多的“摧朽拉枯”等成語，有時候一些接到郵件的員工還得跟其他員工打聽一些字句到底啥意思。

不光會在郵件和話語中強調“馬上執行”類的話語，陳年個人的執行力也很強。一次自己車輛限行日里，陳年從地鐵出來去單位，看到幾個帶著凡客工作牌的人員工作時間到處瞎晃。他開始想到并考慮到人浮于事的情況，開始要求各部門著手裁員的事情，并給了各部門的裁員比例。

但在具體業務上，陳年也并非獨斷專行。年初一個10歲的用戶對陳年的刺激很深。那小孩跟陳年談自己喜歡的帆布鞋的圖案，并詳細解釋具體的圖案的意思。“我也得認自己老了，現在我們的設計團隊也越來越年輕化。”陳年說。

凡客今年賣了1300多萬件T恤，而T恤的圖案和呈現方式也成為了需要策劃的問題。陳年一貫傾向的是清新的展示方式，但是數量太大做不到，現在的85后的團隊嘗試了新的做法，不光會選擇清新的模特，也會選擇酷酷的模特；選擇的圖特別酷特別炫，可能會有刺青等圖案；拍攝方法也擴展到街景拍攝。

當然，陳年有時候也會對年輕人的做法提出些建議。在他看來，有時候，稍微調整下方法和視角更能事半功倍。此前，陳年一直不明白為什么凡客的襪子銷量不好。照理說，這方面的需求量應該很大。他對負責該業務的人員說：“希望你們尊重下老同志的意見。不要按照不同顏色隨意搭配一疊襪子了，干脆用同一個色系嘗試下。”結果，襪子成為了凡客今年秋裝中第二位銷量的產#8202;品。

盡管質疑聲不斷，但凡客今年仍不乏業績亮點。比如，凡客今年的法蘭絨襯衫、輕薄羽絨服等明星級產品出現熱銷，李宇春“生于1984”的廣告帶動了該系列的T恤迅速售罄。陳年也透露，現在凡客的內部討論中，不再討論線上和線下的區別，而更多地討論的是什么樣的市場更適合凡客的發展。作為一個時尚和服務品牌，如何跑得更快。

未來一年最困擾陳年的可能還是上市問題，雖然在不確定的資本市場，何時上市顯然并非凡客自身所能掌控，但如果在如今的中國電子商務行業選擇可能登陸資本市場的領先者，凡客無疑仍是最佳的候選人之一。幾乎所有創業公司的大成者都無不伴隨著質疑成長，即使如全球電子商務之王亞馬遜在互聯網泡沫破滅后也曾經有過艱難時世。假設凡客的商業模式有足夠生命力，這次波折最終可能只不過是其輝煌爆發前的一次小小磨難。