穩健貨幣政策背景下企業集團資金集中管理研究

【摘要】全球金融危機的蔓延和我國穩健貨幣政策的實施，導致很多企業融資渠道狹窄、融資成本增加，資金供給緊張，科學管理資金顯得尤為重要。文章以某有色金屬股份有限公司所采取的資金集中管理模式做實證分析，探討資金集中管理的主要做法和應用價值，試圖尋求一條適合當前經濟背景的合理途徑。

【關鍵詞】資金管理 統一集 穩健貨幣政策

一、問題的提出

當前歐盟主權債務危機和美國國債信用評級下調，導致全球經濟復蘇緩慢，金融市場混亂和信用危機出現。全球嚴重的通貨膨脹引起資金管理與運用風險加大。我國為了控制貨幣流動性過剩、遏制CPI指數的過快上漲，采取了穩健的貨幣政策，連續提高存款準備金率和金融機構存貸款基準利率，同時不斷開展以資金回籠為主要方向的公開市場操作。近兩年來，累計凍結銀行體系資金超過萬億元，廣義貨幣同比漲幅從去年一度超過30%的水平，逐漸回落至目前的16.6%，進一步向增長目標靠攏。當前我國金融市場資金流動性日趨偏緊，資金籌集途徑變窄；另一方面，民間資金因考慮到通貨膨脹較較高，存錢到銀行貶值快，很多只好選擇通過高利貸形式來尋求資本的保值增值，導致資金籌集成本加快。另外，隨著企業規模的不斷擴大，大型企業集團不斷出現，資金的管理問題也越來越突出。因此，資金科學管理的問題日益成為人們關注的熱點問題。

目前，世界絕大多數企業集團資金管理的模式是集中管理。從組織結構理論來說，資金集中管理主要是基于集權理論上的一種資金管理模式，是一種經營決

策權大多數主要集中于高層領導、對下級控制較多、統一經營、統一核算的一種會計組織形式。該組織形式有利于集中領導，協調各部門的活動。它有利于管理工作的專業化、提高管理活動的效率，能使企業財務資源可以在領導層的監管下得到最好的大方向調控，使資源更合理配置。從世界跨國公司的實踐來看，資金集中管理弊大于利，已成為當今企業集團資金管理模式的主流。據統計，目前世界500強企業中有三分之二的企業采取了資金集中管理模式。本文以某有色金屬股份有限公司（以下簡稱“N公司”）為例，分析當前穩健貨幣政策背景下企業集團資金集中管理的相關問題。

二、N公司資金集中管理的主要做法

N公司是于2001年9月通過企業改制成立的股份制有限公司，當時由分散在不同省市的7家企業及1家研究院組建而成，并于2001年12月成功登陸A股市場。經過近9年的不斷探索與發展，如今該公司已擁有12家分公司和32家子公司，在生產經營及資本擴張方面均取得了驕人成績，2009年營業收入為702.68億元，比上市當年上升2.5倍。股價也由上市時的1.38HKD/股、18.4USD/100股、6.6RMB/股上升至目前的6.5HKD/股、21USD/100股、9.5RMB/股。所有這些成績的取得都彰顯了其所采用的資金集中管理模式的優越性。

N公司資金集中管理的主要內容是在收支兩條線原則下，規范、整合銀行賬戶；對資金收支實行預算管理，強調資金運營支出預算的審批制；發揮票據流通支付功能，加強票據管理；發揮集團優勢，統一籌融資政策；實行資金信息管理，強化資金監控、分析制度；加強資金日常業務和特殊事項中的風險管理工作。

（一）規范整合銀行賬戶，明確收支兩條線管理方式

資金集中管理改革的首要任務就是要加強賬戶管理、明確收支渠道，將分散的資金凝聚起來，進而加快資金周轉、提高資金使用效率、降低運營成本。沒有賬戶的規范整合，談收支兩條線和資金的統一調度是不現實的。N公司對所屬公司的銀行賬戶按照收入、生產經營支出、資本性支出三類性質進行賬戶整合、規范，并明確了各類賬戶的性質。

1.收入戶：原則上各分公司和子公司只能開立一個收入戶。資金來源于企業的主營業務現金收入、銀行承兌匯票到期承兌收入、籌融資收入和各項其他業務收入等全部資金流入。分公司收入戶的資金由總部財務部統一調度；子公司收入戶的資金按現金流預算轉入生產經營戶和資本性支出戶。所屬公司收入戶資金未經總部財務部批準不得支用，更不能私設小金庫及隱瞞各項收入。

2.生產經營支出戶：此賬戶資金主要用于現金流預算內的生產經營支出，即用于材料采購、外購動力、稅金和工資費用等生產經營方面的開支。生產經營支出戶包括一些專戶如納稅專戶、養老金戶、醫療保險金戶和住房公積金戶等，所屬公司應將賬戶資金情況通過資金信息報告等形式定期報公司財務部。

3.資本性支出戶：此賬戶資金主要用于現金流預算內的資本性支出。資本性支出戶包括一些專用賬戶，如國債貼息專戶等，所屬公司應將賬戶資金情況通過資金信息報告等形式定期報公司財務部。

（二）實行資金預算管理，建立現金流控制體系

N公司特別重視預算管理，并確立了以會計核算為基礎，以預算分析為手段，以資金管理為中心，以綜合制度、隊伍建設為保障的四大職能管理體系。在實際操作過程中，不斷完善資金預算管理，通過對年度及月度資金預算的編制、報審、執行、分析進行規范，將所有收支納入總部預算管理范疇。

1.經營性現金流預算。公司每年對所屬公司為滿足正常生產經營所需的資金預算定額進行核定，所屬公司以核定后的預算定額為基礎按月編制經營性現金流預算。

2.資本性支出現金流預算。總部財務部根據所屬公司上報資料和公司總部相關部門提交的資本性支出年度計劃等資料，編制資本性支出年度現金流預算。所屬公司結合自身資金供給能力和項目建設進度安排，分解公司下發的年度資本性支出現金流預算，并以此作為編制月度資本性支出現金流預算的基礎。

3.現金流預算的審核批準、調整分析。總部財務部對所屬公司上報的月度現金流預算進行審核、批準下達、控制、調整，并對執行情況分析，對分公司現金流預算每周按分公司申請經審核后撥付資金。

目前公司總部和所屬公司已形成了事前作預算、花錢看預算、突發事件及時上報并調整預算的資金支出政策。資金預算與成本、投資預算相互制約，沒有投資計劃、經營預算的資金不予支付，未獲資金批準的項目不準支付資金。

（三）統一籌融資管理，發揮整體優勢

根據公司資金集中管理的要求，所屬公司籌融資業務均由總部統一管理，分公司籌融資業務由總部集中辦理或授權分公司在當地辦理；子公司籌融資業務經總部批準后自行辦理。

1.融資成本按最低原則確定。所屬公司新增借款、到期借款的續貸、原有借款的置換等工作，在取得總部授權或批準后，應按籌資成本最低的方式辦理。銀行借款利率原則上不得高于中國人民銀行頒布的貸款基準利率。

2.對于總部集中借款所產生的資金成本，按照“誰使用誰分擔”的原則確定。總部下撥分公司的資金抵減分公司收入后計算分擔總部集中借款的利息。

3.采取多種融資模式和理財手段，降低融資風險、減少融資成本。改變以往的融資模式，引進基建項目融資建議書，實行基建項目貸款招投標管理；在控制風險的前提下積極推行低利率美元借款和票據融資業務；發行短期融資券和中期票據等其他金融衍生產品，進一步改善借款結構、降低融資成本；根據公司未來發展規劃，對國內和國外合作銀行進行總體布局，以擴大融資渠道，減少融資風險；盤活存量資金，在保證流動性的前提下，利用短期金融工具增加存量資金收益。

（四）發揮票據流通支付功能，加強票據管理

1.為保障票據安全，所屬公司應與當地銀行簽訂票據托管協議，制定托管方式下的票據管理制度，由專人保管票據，及時做好票據移交和盤點工作。

2.所屬公司應按公司規定的簽發銀行范圍收取銀行承兌匯票并計收客戶貼現利息；對于收取的銀行承兌匯票，應以背書轉讓、對縫簽發的方式支付貨款。

3.為發揮票據支付流通功能、提高資金使用效益，總部財務部可根據所屬公司申請對所屬公司票據進行調劑使用。對使用票據的分公司，在計算應分擔的總部集中借款利息時，除給予一定金額的獎勵外，在計算利息時后延6個月。

（五）實行資金信息管理，建立資金信息報告制度

為滿足公司對資金的實時監控，提高公司資金信息來源的準確性、時效性，2001年10月份開始，公司建立了資金信息周報制度。資金信息報告制度要求子公司按日報、月報、年報上報。

1.資金信息按照收支兩條線的原則披露。對收入、生產經營支出和資本性支出分別反映，并對每一項下的資金變動情況按發生性質明細列支，使資金信息報告全面反映公司的資金狀況，同時保證總部對所屬公司的資金收支動態實時監控。

2.資金信息報告嚴格按照總部規定的資金信息內容填寫。資金信息不能混淆，資金報告力求準確、及時。

3.所屬公司在資金信息月報中對資金預算執行情況進行詳細分析。除與預算進行比較分析外，還要對資金的使用和占用情況進行重點分析，找出資金使用中的軟肋進行改進。同時，總部財務部將根據上報的信息報告和分析進行檢查、監督和進一步分析，以便提高資金信息報告質量，及時反映預算執行情況，指導所屬公司將資金管理工作向公司的其他管理工作滲透。

4.加快資金管理網絡建設，實現資金信息報告、資金預算控制和資金結算網絡化。將主要的資金結算業務放在資金管理軟件搭建的平臺上進行，實現資金支付網絡化、總部對全公司銀行賬戶的全面管理（包括查詢、支付劃轉等）。

（六）加強資金日常業務和特殊事項中的風險管理工作

公司日常資金業務和特殊事項中的資金風險管理工作主要包括資金支付審批管理、資金崗位管理、期貨交易風險管理、外幣交易風險管理（外匯利率和匯率風險）、擔保管理、財產保險管理。

1.建立健全資金支出的審批制度，規范審批程序。公司總部和所屬公司財務部門對預算資金的使用應依據合同、合法憑證和資金預算等嚴格審核，根據不同的資金使用內容和金額大小，劃分不同的審批權限，由相應權限負責人簽字后辦理支付手續。

2.總部和所屬公司財務部按照不相容職務相分離的原則設置資金工作崗位，由專人保管票據和印章。

3.經公司董事會批準后，公司可為全資及控股子公司提供擔保。所屬公司未經公司批準，不得對外提供擔保業務。

4.所屬公司財產保險由公司統一管理。

5.股票和債券投資、利率和匯率的遠期與掉期交易、商品期權和期貨交易等金融衍生業務，應收賬款保理以及其他理財業務由公司統一安排，未經公司批準，所屬公司不得辦理此類業務。

6.所屬公司應定期清理預付賬款、應收賬款和其他應收款；做好清倉利庫、修舊利廢工作，壓縮材料庫存，降低儲備資金，加強與資金相關業務的日常檢查督促。

三、資金集中管理的重要意義

資金集中管理辦法和相關制度滲透到公司的投資、營銷、研發和信息等各項管理工作中，并在改善籌融資環境、優化資本結構、減少利息支出、保障資本擴張方面具有巨大的促進作用。

（一）增強企業實力、擴大融資渠道、提升在資本市場的價值

資金集中管理，使分散的資金積聚起來，形成一種巨大的貨幣力量，從而產生貨幣的乘數效應，使企業集團形成一個緊密型組織結構，公司的投資、營銷、研發能力會得到較大的改善，綜合實力大大增強，融資渠道擴寬、在資本市場的價值得到提升。N公司僅僅從股票市場就融資達到46.7億港元和15億美元，各商業銀行對公司的綜合授信額度已達887億元。

（二）改善融資結構，降低財務成本

企業綜合實力的強大，導致企業會得到個商業銀行的優惠利率，從而降低企業集團的籌資成本，同時也會導致大量債轉股，降低負債的比例，改善資金結構，使企業的資產負債率、流動比率、速動比率趨向合理，降低經營風險。N公司自2005年至2010年上半年，公司共發行短期融資券250億元人民幣、中期票據110億元以及企業債券20億元，這些籌融資舉措不僅使公司的利息支出大大減少，也使得公司的資本結構進一步優化，增強了公司的抗風險能力。

（三）資本性支出得到保障、增加企業國內外投資能力

資金集中統一管理會使企業資金實力的強大，企業會擁有更多的資金去參與國內外重大項目的投標，占領更多的優勢資源，為企業發展國內、國際兩個市場提供有利條件，為企業做大、做強，加入世界一流行業提供了廣闊的空間。N公司在國內的資本性支出最高時達到年投資額258億元，在海外的投資額累計已達到506億元左右，涉及礦產資源開發、產品結構調整、安全生產和節能減排等項目。

四、資金集中管理尚需解決的幾個問題

在全球金融危機的蔓延、經濟復蘇緩慢和人民幣匯率升值壓力巨大、國家實行穩健貨幣政策的背景下，資金集中統一管理對一個企業不失為一種很好的資金管理模式。但是，從實際情況來看，也面臨一些問題，需要人們去深度思考。

（一）資金管理網絡化建設問題

資金管理網絡化是完善資金集中管理現狀的必要手段，是建立資金占用成本考核的介質，是資金高度集中統一(賬戶零余額、資金零在途、管理零風險、控制零距離)的基礎，也是財務信息化的重要組成部分。雖然資金結算管理軟件已將建行、工行、農行和交行的網銀系統統一成一個平臺，但對一個企業集團來說，賬戶的整合工作、其他銀行的網銀加入工作、資金日報的系統生成，卻還缺乏一個功能比較強大的網絡做支撐。

（二）采購和銷售政策執行監督問題

完善采購環節請購單制度和銷售環節客戶訂單制度，加強合同管理，由獨立部門對采購和銷售政策執行進行審核監督。目前采購和銷售環節大多數企業集團已由ERP管理系統控制，但合同簽訂及供應商準入等制度的嚴格執行還無法嚴格及時審核，難以避免企業資金利用的不經濟。

（三）資金內部有償使用和考核制度問題

資金集中統一管理后，既要改變由于觀念轉變不到位，會出席“上有政策、下有對策”對資金集中統一管理有抵觸情緒的“小圈子”思維，還會出現下屬企業缺乏主動性，一切等總部安排資金的“吃大鍋飯”現象。如何進一步加強和完善資金內部有償使用考核機制并將其納入所屬公司的績效考核，充分調動所屬公司積極性，更好地貫徹總部資金集中統一管理政策還需要人們去更多的研究。

（四）資金集中管理使用的條件問題

任何組織形式的實施，都離不開一定的條件，根據美國經濟學家赫伯特·西蒙(herbertsimon)的研究，集權和分權各有利弊，具體采用哪種管理模式主要與企業所處的環境、企業自身的條件來決定。其衡量標準是資金集中管理所產生的效益是否大于其增加的管理成本。

五、結語

資金管理模式是當前眾多企業面臨的一個管理難題，分散管理和集中管理各有利弊，但是，在國家實行穩健的貨幣政策下，資金籌集途徑變窄、籌資成本增加、國際經濟復蘇緩慢的背景下，資金集中管理不失為企業集團一種較理想的選擇。當然具體的運作模式、管理機制以及支撐條件還需要人們去不斷研究和完善。

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作者簡介：陳青（1972-），男，苗族，廣西資源縣人，百色學院經濟與旅游管理系講師，百色學院中國少數民族經濟研究中心副主任。主要研究方向：企業財務管理。