空間

為什么蘋果公司每推出一款新的產品，就會引發瘋狂的搶購?為什么世界各地的“果粉”們會提前幾天來排隊等候購買到自己心儀巳久的那款ipad2?為什么在中國三里屯還會發生由于搶購ipad2發生沖突而導致的“血案”?蘋果公司是如何引發“瘋狂”的?這里面到底掩藏著什么樣的制勝密碼?難道是大家常說的“饑餓營銷”嗎?還是人們津津樂道的“體驗式銷售”?也許一切的猜測都無法直指其市場制勝的核心。事實上，蘋果公司的市場策略已經超越了我們傳統意義上理解的市場運作，不是運用局限于產品、技術的競爭策略，而是運用了更為立體化的“空間”競爭策略。

何謂“空間”競爭策略?“空間”競爭策略如何構建?蘋果公司在“空間”市場競爭策略方面到底存在著什么樣的密碼?我們國內的企業是否可以沿襲蘋果的做法同樣取得市場的盛宴呢?

客戶——從市場份額到市場空間

在市場競爭策略中普遍存在的一個誤區是，有些人簡單地把一切新產品、新技術當成最重要的競爭優勢，而實際上，新產品可能只是諸多競爭激烈產品的延伸，單純的技術創新更是無法開啟市場，而只有以面對顧客價值創新，跨越現有的市場邊界，將競爭元素重新篩選組合，才有可能開創獲利性增長的空間。我們認為蘋果市場份額優勢的建立，并非是基于產品、技術鎖定，因為基于單純的產品、技術鎖定形成的競爭優勢是非持久性的，難以創造未來的獲利性增長，蘋果公司基于顧客價值創新鎖定構建了適合自身條件的市場空間，而且這種難以模仿的市場空間競爭優勢，隨著時間的推移還將不斷增強，由此建立了持久性競爭優勢。

近年來，在筆記本和手機領域，蘋果的競爭對手們大多采取回避客戶而非服務客戶的策略，它們關掉了自身的客戶服務部門，并將這項業務外包給由低薪員工組成的電話服務中心，它們甚至要客戶自己去網上尋找常見問題的解答。由于具備高超的設計能力，蘋果擁有抗衡競爭對手的核心優勢，但是，蘋果公司并沒有把設計擺在第一位，而是把消費者的需求放在第一位，在一切看似復雜的技術面前，蘋果公司往往能化繁為簡，讓消費者輕易使用。如果你對Mac、iPod、iPad有任何疑問，或者需要任何實際操作的技術支持，你將能夠在AppleStore零售店內的Genius Bar(天才吧)得到友好專業的建議和專業的技術服務。

企業在以往的發展過程中最值錢的是資本，誰的資本大誰就可以把別人吃掉，后來就是技術，現在是客戶價值創新。那么怎樣幫助客戶成創新價值呢?就是幫助客戶創造性地解決問題，從提供產品到為客戶提供解決方案，從產品創新到需求創新，品牌競爭力持續加強，企業持續發展的能力不斷被創造出來。“客戶價值創新——為客戶提供創造性的最佳解決方案”是企業發展導向，這種價值創新的能力會使企業獲得成倍的利潤增長，滿足增長型企業的需求。

戰略——從產品公司到平臺公司

蘋果不僅是個用戶體驗高手，也是一個戰略制定高手，其戰略演變，大概有三個階段：

第一階段是優質優價戰略。喬布斯曾經甚至底氣十足地說：“我們的目標并不在于制造出市場上最廉價的產品，而是制造出最優良的產品。如果這意味著麥金塔系列產品有時必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們比別人貴吧。”

第二階段是“硬件+軟件”的吸金組合拳戰略。先是以優質優價吸引蘋果粉絲。2001年iPod剛推出時價格高達399美元，隨后容量更大的iP0d推出，定價499美元。然后，推出衍生周邊產品，比如iPod Hi－Fi。更厲害的吸金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。這個吸金組合拳是逐步完善的。蘋果接下來推出的讓“果粉”如癡如醉的iPhone、iPad等明星產品，都重復了類似的吸金線路。

第三階段是平臺公司戰略。平臺公司戰略是喬布斯對蘋果的最大貢獻，可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為一個平臺公司，以硬件來帶動平臺，再以平臺來擴大新的硬件需求。

戰略是對人和社會的理解，最高境界是守正出奇，法無定法。戰略核心就是客戶價值的提供，就是你要在選定的行當干多大，錢和人往那兒投，哪些事情能做，那些事情不能做。干什么，干多大，這屬于波特說的定位范疇；事情能做，什么事情不能做，這屬于競爭中的取舍范疇；關于錢和人怎么投是企業的資源運營管理。

品牌——從產品分享到品牌共建

蘋果是極少的能把顧客納入到品牌建設體系中的公司。喬布斯從一開始，就親自管理電腦迷的各種組織，這是他“分享財富”計劃的根本。蘋果公司樂于幫助他們分享軟件或專業知識，因此產生了一批死忠的蘋果粉絲。他們把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深，同時，這也成為蘋果吸納新員工的重要來源。

喬布斯試圖與顧客共建品牌，主張廣大的顧客免費參與傳播蘋果的產品，賦予消費者更高的“發言的權力”，這也體現著用戶的投票權。比如，社會學家曾做過研究，ipad2有著鮮明的社會學意義，它讓消費者擁有更龐大的高科技控制權，“以微小方式改變世界”——光有雄心和豪情遠遠不夠，一定要有切實可行的戰術和手段來實現它。蘋果的另外一個例子是品牌體驗店，很奢侈，很夢幻。喬布斯說，它不只是“簡單”的商店，而是蘋果顧客交流意見的場所，體驗新產品的夢幻之地——這就是喬布斯品牌共建之道。

品牌是承諾，是企業發展的生命線。品牌能有效地吸引消費者，成為購物標準，簡化選擇、保證質量，而且還帶來了樂趣，此外，在持久的時間內保持較大的客戶群必須要有品牌，而且品牌可用來凝聚企業員工和指導公司的文化發展，過往的企業發展史也一再的詮釋了品牌的價值，要想做基業長青企業，品牌的道路難以逾越。

產業——從電腦公司到移動互聯網先驅

作為知識經濟的代表，蘋果公司具有高技術、高投入、高風險、高收益以及專業化的特征。2010年5月26日蘋果公司以22136億美元的市值，一舉超越微軟，成為全球最具價值的科技公司，是什么造就了如此昂貴的蘋果?首先，蘋果霸占了高端市場，吃掉了眾人都眼紅的消費者價值。其次，支撐蘋果高市值的是市場投資者對蘋果成為移動互聯網時代霸主的美好預期。第三，蘋果公司的生杰圈“價值網”共贏模式，集IT品牌魅力和大眾時尚于一身，從一個正在消亡的電腦公司轉變為一個消費電子和娛樂服務公司，不僅重新躋身偉大的公司行列，不斷開創新時代的蘋果成為移動互聯網時代的先行者。

知識經濟的興起預示著人類的發展將更加倚重自己的知識和智能、知識經濟將取代工業經濟成為時代的主流，而且將對投資模式、產業結構、增長方式和教育的職能與形式產生深刻的影響。知識密集型的軟產品，即利用知識、信息、智力開發的知識產品所載有的知識財富，將大大超過傳統的技術創造的物質財富，成為創造社會物質財富的主要形式，知識形成產業化經濟，即所謂技術創造了新經濟。

創新——從技術創新到應用創新

“革命性”是喬布斯最喜歡的詞之一，他極力夸贊蘋果的每一個發明創造都是獨一無二和有創造性的。2006年，微軟在研發方面的投資為60億美元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發上的投資比微軟少得多，但是獲得的收益并不少。而蘋果市值超微軟＋惠普的背后，也意味著游戲規則的變化：一個由“技術創新”驅動的時代徐徐落幕，一個“應用創新”時代的大幕已然開啟。

如果有一天蘋果推出了一款沒有桌面的電腦，請不要感到驚訝。僅僅是幻想嗎?絕對不是，這些都將寫進蘋果的專利申請文件里。雖然還沒有看到這些產品，但我們絲毫不應懷疑蘋果的創新能力。事實上，沒有任何一家公司像蘋果那樣頻繁的對所在領域的基礎環節進行反思和重構，僅僅在過去的幾年間，蘋果公司就對其筆記本的生產工藝進行大幅度革新，這也是筆記本生產設計領域最迅捷、最大規模的革新，除蘋果外沒有公司能做到這些。

創新不是狹隘的創新，不僅僅把產品改一改，而是全方位創新，只要是不適應市場競爭都要及時的用創新的辦法來解決，創新包括戰略創新和觀念創新、技術創新和組織創新、市場創新和文化創新，通過綜合立體的創新，使得組織內部的結構、價值觀念適應外部市場變化。簡而言之，創新就是創造性的破壞，就是以速度和差異化去實現與客戶的凝聚力。

資本——從資本緊缺到資本圖騰

創業之初，蘋果公司籌集到6萬美元，素有“點金術士”之稱的舊會山風險投資家阿瑟·羅克一下就以每股9美分的價格購買64萬股股票，合計5.76萬美元；此外他們還從銀行借到25萬美元。蘋果公司共計吸引了近100萬美元的風險資本，加上喬布斯和沃茲奈兜自己的原始股份，基本解決了創業初期的資金短缺問題。

而時至今日，蘋果市值為2220億美元，微軟市值為2190億美元——蘋果超越微軟成為全球市值最大科技公司。蘋果，在“手持終端”領域迅速崛起，在短時間內建立起了自己的“帝國”，和一整套的“帝國”運作規則，一如當年的微軟。資訊由紙質載體借助互聯網向個人電腦遷移，這成就了微軟“帝國”；現在，則是資訊借助無線互聯向手持終端遷移終將成就“蘋果帝國”，這個趨勢足夠大，大到原有產業可能乾坤再造。比如，基于手持終端，有沒有可能成長出新一家巨無霸式的游戲公司?基于手持終端，有沒有可能成長出新一家購物巨頭?甚至，基于手持終端，有沒有可能成長出新一代的國際銀聯組織?

在高科技行業除了風險投資的錢，你還要盯著錢背后的智慧含量，要不想被資本的牙齒傷到，就要未雨綢繆。往往很多企業并不是死在冬天而是死在繁榮，有時候要錢的最高境界是“我不要錢”，偉大的企業是為了一個偉大的目標而生，而不是單單為賺錢這個小目標，蘋果的資本策略正是基于此展開的。

“空間競爭策略”立體式關注于企業經營對客戶、品牌、產業、戰略、資本、創新的運作實踐，關注消費者體驗細節，最大限度滿足顧客情感訴求，努力開拓滿足人們心理需求的經營范疇。也正是眾多企業在結合“空間競爭策略”的基礎上，為企業創造了新的價值空間，體現出企業獨具特色的核心競爭力，構成了今天市場無限的“藍海”。至少從目前來看，蘋果公司為“市場空間競爭策略”樹立了一個成功的典范。