為何好企業制定不出好的監管戰略

在過去3年中，我們與300多家企業進行了合作，我們幾乎沒有聽到任何一位高管在考慮認知偏見對企業的監管態度產生的影響。這是可以理解的——人們不喜歡去想自己可能犯的錯誤——但這樣會錯失良機。

比如，直到最近，大多數領先的智能手機軟件廠商對于通過移動網絡追蹤用戶位置的令人頭疼的問題，還在采取“少說為佳”的方法。他們的這種態度，與某些互聯網企業非常相似，后者堅持認為他們向用戶提供的服務價值要遠勝于用戶對于隱私的擔心所產生的不利影響。這種看待問題的立場，很自然地讓我們想起了多家歐洲機場運營商的經歷，這些運營商堅信自己永遠都不會被打垮，他們壓根就不認為存在這種可能性——但后來這種事情卻不幸發生了。

企業在監管戰略方面所面臨的挑戰是站在政策制定者的立場上去思考問題。讓我們來看看許多企業對贈款、貸款擔保或者其他作為2009年美國復興法案的組成部分的政府資金提出的建議。有數量令人吃驚的企業根本就沒有提創造就業崗位的事情!

企業的監管戰略制定者的另一個問題是普遍存在的“穩定性”偏見，喜歡創造一種慣性趨勢。這種偏見的影響在監管調整中尤為強烈，因為許多行業成功高管都沒有接觸過與政府打交道的問題。因此，這些高管個人對于大幅度提高監管問題的重要性的政治風向轉變準備不足，并且容易對其機構與監管有關的技能投資不足，或者將這方面的工作委托給他人而不進行足夠的監督。這便是為什么有如此多的企業在被監管者盯上后，不得不迅速擴大與政府關系的職能部門的原因之一。

這些認知挑戰很難解決，因為高管們不會改變其思維方式。他們所能做的就是制定挑戰現有觀念和方法的流程。

讓外部董事起草監管戰略，或者讓企業內部的高級經理們輪流為反方立場辯論，這或許會有所幫助。有一家歐洲電信公司在自己尚處于半壟斷地位時，就創建了一個負責產生相反情境(包括完全崩潰)的流程。這些情境幫助該公司認識到被拆分的可能性，并成功地說服監管者采用了一種更為溫和的拆分形式。

在召開這樣的會議時，企業應該問自己的一個問題是：“別人為什么要聽我們的?”領導團隊應該經常這樣捫心自問——或許采用實戰演習的方式，在會見監管者、政治活動參與者和普通大眾(并了解什么對他們最重要)的演習中，讓自己明確地站在其他利益相關方的立場，或者成為“該利益相關方的代言人”。這些舉措可大幅度提高采取能夠獲得廣泛接受的立場的可能性。我們知道有幾家企業采用了這樣的方法來起草與美國經濟刺激方案有關的合同方面的建議，而它們贏得的資金是沒有這樣做的對手的5倍。

為了確保監管戰略不被忽略，企業還可以采取一些其他的措施。一家歐洲大型通信企業每個月都召開由首席執行官領導的“監管形勢追蹤”會議，在該會議上，高級經理們對新出現的問題和各種似是而非的情境及其對財務的可能影響進行研究。讓監管戰略進入董事會的議程也會有所助益。為了加強機構的實力，企業應該在人才培養和高潛力管理人員輪崗的計劃中，考量有無與政府打交道的經歷。

嚴格的接受這樣的流程有助于高管避免采取讓外部人士難以相信的立場而使自己陷入尷尬的境地。更為重要的是，它有助于領導者游走于當今波浪起伏變化多端的監管環境中，獲得可持續的收效，并成為競爭優勢的來源之一，以防范那些與在這方面不那么熟練且缺乏自我意識的對手。