基于復雜適應系統理論的民營企業管理創新研究

摘要：后危機時代，民營企業發展的外部環境正在發生深刻變化。如何適應變化，依靠創新開創企業持續發展的新局面，是當前我國民營企業亟待解決的問題。文章基于約翰·霍蘭（John Holland）的復雜適應系統理論，剖析了民營企業的主體適應性，構建了民營企業主體適應的過程模型。基于對民營企業主體適應性的分析，揭示了管理創新與企業適應性的內在一致性，最后提出了民營企業管理創新的基本策略。

關鍵詞：后危機時代；民營企業；復雜適應系統；主體適應性；管理創新

后危機時代，美國及歐盟國家加強了對金融與實體經濟的監管與控制，貿易保護主義重新抬頭，全球生產與貿易格局出現重大變化。危機使得世界經濟充滿更多的不確定性，企業生存與發展的外部環境也更加復雜多變。世界經濟論壇（World Economic Forum）主席克勞斯·施瓦布（Klause Schwab）就指出，人們傾向于把目光投向股價和經濟增長數據，覺得一切正在恢復正常，但事實上世界已經發生根本改變。真正的危險在于我們正從2008年的金融危機和2009年的經濟危機走向一場社會危機。這場百年不遇的金融與經濟危機，對于只有30多年發展歷史的民營企業（本文指內資民營企業）來說，沖擊和影響是前所未有的。因此，能不能適應危機引發的劇烈變化，關系到企業的生死存亡。

“不創新，就死亡”（Innovate or Perish）早已成為中外企業家們的共識，面對企業經營環境的急劇變化，創新成為企業的必然選擇。然而，建立在過去傳統機械思維模式基礎上的創新觀念和創新模式已經難以滿足當今企業生存與發展的創新需要。因此，在全球金融與經濟危機蔓延的嚴峻形勢下，重新認識和研究民營企業創新是十分緊要的。本文將我國市場經濟系統看作是復雜適應系統，從民營企業作為適應性主體的視角，運用美國密歇根大學教授約翰·霍蘭（John H. Holland）1994提出的復雜適應系統（Complicated Adaptive System，簡稱CAS）理論，探求民營企業適應性的特性與機制，管理創新與企業適應性的內在一致性以及民營企業管理創新的基本策略，為后危機時代民營企業管理創新實踐提供基本的理論分析。

一、 民營企業的主體適應性

1. 一般CAS主體的適應性。復雜性科學是系統科學的前沿科學，而約翰·霍蘭的復雜適應系統理論則是復雜性科學研究的重要研究成果之一。適應性原本是生物學中的基本概念，它是指生物體調整自己以適合環境的過程。霍蘭將生物體的適應性普遍化為一般CAS主體的特性與機制，他的理論緊緊圍繞著適應性這個核心展開：一方面，任何CAS系統的協調性和持存性都依賴于系統主體的適應性：主體間的非線性相互作用、多主體的聚集以及主體對于環境的學習和經驗積累等。另一方面，每個CAS主體的行為都是由規則所決定。隨著經驗的積累，通過不斷變換其規則來適應外部環境，而外部環境的主要部分是由其他適應性主體組成的。因此，任何主體在適應上所做的努力就是要去適應別的適應性主體。

2. 民營企業的動態適應模型。

（1）多主體適應系統。我國的市場經濟系統是一個典型的復雜適應系統，而民營企業就是其中的適應性主體（Adaptive Agent）。同時，民營企業自身也是一個多主體多層次的復雜適應子系統。企業家、高層決策與管理者、員工、以及其它利益相關者（股東、客戶、供貨商及社區等）都是民營企業系統的適應性主體。民營企業的適應性應該是企業整體的適應，是全員參與的內部適應性的外在體現。適應是民營企業生存與發展的根本所在。

（2）多層次適應主體。民營企業系統有三個層次：核心層（Core Layer）、規則層（Rules Layer）和形式層（Form Layer）。核心層主要包括企業的價值取向、戰略定位、經營目標和企業愿景等。核心層決定了企業經營的方向和原則。而規則層則是核心層向功能層次的擴展。根據核心層的要求，包括結構和制度的規則被建立起來，如企業組織的結構、商業行為的規范、政策及企業的作業流程等。這些規則決定著企業內在結構間的相互作用，最終產生對外界環境的影響和作用。最外層是形式層，主要包括企業的各項職能部門，企業形象、企業標志、品牌、商標及產品設計，甚至包括企業的口號等，它是企業直接與外部環境的互動層。

（3）多主體多層次適應模型。民營企業的主體適應是一個“環境感知——規則變換——環境適應”的動態過程。

環境感知：通過各種物質、能量與信息的交流，民營企業（形式層）在生產經營活動過程中，不斷感知到外部環境的變化信息，把感知的結果不斷反饋到企業的規則層。

規則變換：根據適應的需要，企業及時變換行為規則，如調整企業資源配置方式、組織職能結構或企業制度等等，企業主體行為產生變化，再通過形式層中的職能部門，實現對外部環境的適應。但是，如果通過規則變換仍不能夠滿足外部環境的變化要求，規則層會把信息反饋到企業的核心層。通過調整企業的核心價值觀、戰略取向或遠景目標等，再將核心層調整擴展到規則層，形成新的企業行為規則。

環境適應：新的規則必然會要求企業形式層的變化，如企業結構和功能的改變等。形式層的改變最終改變企業經營行為，從而實現企業整體對環境變化的適應。

民營企業的適應過程就是企業多主體協同配合，不斷感知外界環境變化的信息，在不同的層次做出相應的變革，最后通過企業職能部門的有效執行，實現企業對環境變化的最后適應（見圖1）。

可以看出，兩種“流”（Flow）主導了企業適應的全過程。探測流（Detecting Flow）通過形式層把外界的環境變化信息傳遞到企業內部的規則層與核心層， 而效應流（Effecting Flow）則是由相應層次的適應性變革，使企業內部產生適應性變化，最后通過形式層作用于外界環境，以變制變。正是這兩種“流”實現著企業對外界環境快速有效的適應。

二、 管理創新的本質在于適應

1. 管理創新的系統整體性。長期以來，由于受傳統機械還原論思維模式的影響，主流管理思想仍然是“以效率為中心，以科層為導向”。當前的企業管理基本上是“21世紀基于互聯網的商業流程、20世紀中期的管理流程和19世紀的管理原則”的三位一體。因此，企業管理創新主要關注企業內在資源要素的新組合以及管理方法和手段的變革，如計件工資制、作業流程方法、全面質量管理（TQM）、及時生產（JIT）、價值鏈管理和業務流程再造（BPR）等。進入21世紀，企業所面臨的發展環境已經發生了巨大變化，尤其是全球經濟危機沖擊下的市場環境更加復雜多變和不確定。當今企業只有站在系統整體的角度，觀察企業生產經營環境中動蕩變化的一切，才能夠對企業復雜進化過程進行認識。彼得·德魯克在論述管理的任務、責任與實踐時指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。一個組織的創新能力是一種管理的職能，而不是行業、企業規模、組織的年齡方面的問題。因此，現代企業管理創新是一個著眼于企業整體的系統性創新。

2. 企業創新的系統層次性。現代企業創新是一個日趨復雜的過程。長期以來，技術創新以及以技術創新為核心的創新體系，受到學術界的極大關注，甚至主導著企業創新的研究，形成了以技術創新為核心的企業創新研究模式。托尼.達維拉在其《創新之道》（合著）中指出，人們有著一個錯誤的認識，以為創新就是技術的創新，其實，所有成功的企業都是把技術創新和商業模式的創新緊密結合在一起的。加里·哈默爾（Gary Hamel）將企業創新劃分成運營創新（Operational Innovation）、產品創新（Product Innovation）、戰略創新（Strategy Innovation）和管理創新（Management Innovation）等四個層次。他認為，管理創新是企業最高層次的創新。管理創新是最高水平的價值創造和價值保護，是基于一個全新的“系統性”原則，因此，它才具有唯一的可以造成難以復制優勢的能力。

3. 管理創新的本質性。早在1912年，約瑟夫·熊彼特（Josef Schumpeter）提出的“創新理論”明確指出，創新就是生產手段的新組合，創新的本質在于發展。企業家的主要職能就是實施新組合。企業家在實施創新的過程中，往往關注創新對企業績效的直接作用，而對于企業創新的本質認識不夠。在紛繁復雜的環境變化面前，應該實施什么創新，是很多企業家感到茫然或不知所措的。作為民營企業創新體系中的主導，管理創新旨在企業整體的發展，而企業的適應性又是企業發展的根本所在。所以，管理創新的本質就在于通過企業各種要素、資源和生產手段的新組合，達成企業對于環境變化的有效適應。

三、 民營企業管理創新的基本策略

“自籌資金，自由組合，自主經營，自負盈虧”是民營企業決策與經營的基本原則，這就決定了民營企業只有適應市場才有生存和發展的可能。然而，民營企業并不是誕生在市場經濟體制里，而是計劃經濟條件下改革開放所催生的產物。30多年來，民營企業生產經營的外部市場環境基本上是“體制外市場化”和“體制內局部市場化”。直到2000年底，我國初步建立社會主義市場經濟新體制的目標才基本實現。因此，民營企業還處于對政府政策的依賴性適應階段，對于逐步走成熟的和國際化的市場經濟環境，民營企業的適應能力還需要加以大力培育。由于我國民營企業占絕大多數私營企業的家族體制以及企業主素質水平的制約，自身發展的“瓶頸”問題突出。尤其是遭遇到全球性的金融與經濟危機，如何依靠管理創新來增強適應市場變化的能力就是民營企業有史以來最為嚴峻的挑戰。

基于上面提出的多主體多層次模型，當前我國民營企業的管理創新有以下三個方面的基本策略。

1. 智力資源資本化策略。民營企業主體對于外部環境的適應是一個多主體多層次的感知與效應過程，而作為企業適應主體的企業家、員工以及其他的利益相關者，他們的適應性決定了企業整體的適應性。企業智力資源是指企業成員具有的知識與能力的總和。智力資源的資本化策略就是把企業員工的管理從事務性管理和一般資源管理向企業重要的人力資本管理轉變。企業對員工作為資源的投資（工資、培訓及其他有關的支出等）通常作為成本支出，體現在財務的當期損益表中，而資本化則是把對智力主體的投資看成是企業重要的長期性資產投資。企業員工，尤其是知識型的員工，從消耗性資源管理轉化為核心的資本管理。11民營企業的人員管理是一個薄弱環節，一是人力資源管理往往流于形式，事務和成本管理成為人員管理的主要內容，而大多家族制企業奉行的“任人唯親”用人標準，使得優秀人才難以留住。實施智力資源資本化，一方面可以使企業從資本配置的戰略高度看待人員的配置與管理。另一方面，資本化能夠激勵員工積極性（如員工持股和利益分享計劃等資本化措施），可以最大限度地激發員工的主動適應性。

2. 企業柔性化策略。當前民營企業在管理上是獨裁與隨意并存，管理組織松散。應對環境變化不是企業整體而是企業老板和股東，員工往往是被動應付。整個企業更多的是形式上的組織，而并沒有真正構建起有效的適應體系。民營企業在組織建設與發展方面嚴重落后于企業的快速發展。因此，加強企業的組織建設就成為管理創新的重要任務，其目標就是要構建柔性化企業組織。

企業柔性化是指企業的組織結構、制度與規則等都不再是固定不變的。組織內的部門與職能變得不那么正式，邊界也變得模糊起來。傳統的職責界限和崗位分派變成了松散的網絡與柔性的組合。人們因解決問題而聚集，不同的問題因不同的標識導致不一樣的聚集。傳統自上而下的流程變成了“感知——變革——適應”的自下而上，從外到內，由里向外的動態過程。柔性化的組織結構，有利于企業內部的合作與協調，賦予了企業有限的剛性，減少資源在企業內部的流動損失與阻礙。柔性的管理體制，可以創造一個比較寬松的互動環境，使得信息和資源在企業內部有效的流動。這樣，企業內在的主體可以高效聚集，從而涌現出企業全新結構與功能，這就是企業生命活力所在。

民營企業的柔性化，就是從組織結構、制度與規范、資源和信息流動以及企業外在形式等方面，建立起企業內在的有效適應機制。柔性體制代替剛性體制已經成為當前企業管理創新的重要趨勢之一。

3. 創新與適應性文化培育策略。除了企業的結構與制度外，企業文化業也被定義為共享價值觀與信念的形式，有助于企業成員理解組織職能，并為他們提供行為的規范。絕大多數的民營企業建立了基本的組織結構與商業模式，但是，企業的文化創新十分薄弱，主要變現在四個方面：（1）對待客戶；（2）對待企業自身員工或智力資本；（3）企業績效的標準；（4）責任觀念。

因此，民營企業應該認識到，沒有文化就不會有真正的適應性的企業組織。首先，文化將企業凝聚成具有活力和協調性的整體。企業所有者或高層管理者應該引導全體企業成員，包括其他利益相關者，理解和認同企業核心的價值觀、使命、愿景和行為規范等，這些文化因素都會影響到企業成員在各個方面的基本行為，比如對待客戶的方式、建立競爭與合作的關系、創新和適應等方面。其次，適應性是有效組織的四大文化特性之一。企業文化可以強化員工的創新與適應意識，在企業組織內創建和諧的氛圍。只有強有力的文化才能夠保證企業的有效創新和適應。

四、 結束語

從適應性主體視角來看待民營企業，使我們能夠認識到企業創新與企業適應的內在本質聯系，讓我們在更深的層面把握管理創新是如何主導企業創新，以促進企業適應性提升的。本文將民營企業管理創新建立在企業適應性的基礎之上。明確管理創新的本質在于企業適應性，是對現代企業創新的再認識。創新要滿足企業適應的需要，而不是為創新而創新，也不是只講技術的，或產品的、或市場的等局部環節的創新，而是要著眼于企業整體的發展需要。本文論及的三個基本策略，就是結合我國民營企業當前的現狀，從民營企業作為適應性主體的視角，將企業管理創新落實到企業適應能力的培育上。作為企業創新的最高層次，管理創新要協調不同層次的創新需要，提升企業的環境感知能力、企業變革能力和企業執行能力，將企業建成富有活力的適應性企業。本文只是基于CAS理論對民營企業管理創新的框架性理論分析，究竟有哪些因素會影響企業管理創新，有哪些因素會影響企業適應能的提升，都有待于今后進一步的理論和實證研究。

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作者簡介：張國梁，大連理工大學工商管理學院教授、博士生導師；喬德健，大連理工大學工商管理學院博士生。

收稿日期：2011-10-20。