柵欄與跨欄:大氣校長必須跨越的思維囿限

據(jù)說，早先英國的牧民們經(jīng)常需跨越畜欄，追趕逃跑的牲畜，后來牧民把柵欄搬到平地上，設(shè)若干個(gè)高矮和羊圈相仿的障礙，看誰能跑在最前面，這就是跨欄賽的雛形?！皷艡凇迸c“跨欄”的區(qū)別在于柵欄“圈養(yǎng)”自己，而跨欄賽中的柵欄只是路上的障礙，體現(xiàn)在校長思維中，前者呈現(xiàn)封閉、保守、享樂、現(xiàn)實(shí)主義和個(gè)人主義等特征，后者呈現(xiàn)開放、包容、冷靜、執(zhí)著、高瞻遠(yuǎn)矚、高屋建瓴、居安思危、堅(jiān)忍不拔等特征，也是大氣校長特有的人格魅力。

拆除思維里的“柵欄”，培養(yǎng)戰(zhàn)略性、前瞻性、長遠(yuǎn)性、全局性的思維品質(zhì)，這是校長走向大氣必須修煉的“內(nèi)功”。

跨越“問題綜合癥柵欄”

所謂“問題綜合癥”，就是校長為了怕出問題，學(xué)校公開展示課、課題開題結(jié)題、教師外出交流和參加上級活動(dòng)用成熟型教師，向上級匯報(bào)工作或者處理一些矛盾沖突盡量選擇“聽話”的教師，為了保證學(xué)?？荚嚦煽儾幌禄磕昕偸前褍?yōu)秀班主任、優(yōu)秀任課教師放在畢業(yè)班，展示學(xué)校形象的總是那幾個(gè)熟面孔，校長則戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，體會不到自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，陷入職業(yè)倦怠。許多校長抱怨，“我們也沒辦法??！上面不會給我失敗的時(shí)間和機(jī)會，我只能努力保證在自己任期內(nèi)不出問題”。學(xué)校需要鍛煉的教師沒有機(jī)會，不需要鍛煉的教師煩不勝煩，師資隊(duì)伍建設(shè)打不開局面，發(fā)展“瓶頸”難以突破，校長被動(dòng)工作，成了“防火員”和“消防員”。“問題綜合癥”的癥結(jié)是校長對學(xué)校管理工作缺乏系統(tǒng)性、全局性、動(dòng)態(tài)性和前瞻性思考，把問題當(dāng)做缺點(diǎn)，把差距看做落后。治好“問題綜合癥”，關(guān)鍵是校長要把自己這個(gè)個(gè)體與學(xué)校實(shí)體分開，把校長管理水平與教師造成問題分開，跳出“學(xué)校出現(xiàn)問題、教師造成問題就是我校長有問題”的觀念，把問題看作教師發(fā)展的契機(jī)，把差距看做激勵(lì)教師前進(jìn)的動(dòng)力，“知恥而后勇”，讓教師在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，讓學(xué)校直面差距，把學(xué)校和教師帶入競爭的“叢林”，磨練學(xué)校和教師的“亮劍”精神，如此才能讓教師群體在周圍情境的“逼迫”下居安思危、主動(dòng)發(fā)展，進(jìn)而提升整體素質(zhì)。因此，大氣校長需把問題當(dāng)做教師跨欄的“障礙”，把每次事件的結(jié)果化成推動(dòng)教師反思提升的起點(diǎn)，創(chuàng)造情境“逼迫”教師和學(xué)校，追求更高的管理境界。

跨越專業(yè)優(yōu)秀“柵欄”

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)校長都曾是學(xué)科教學(xué)或德育方面的行家。但從學(xué)校管理角度看，專業(yè)優(yōu)秀的教育行家并不代表就是管理方面的行家。管理者的主要任務(wù)是保持平淡的心態(tài)，使各種類型的人都能人盡其才，才盡其用，而不必事必躬親。倘若校長不能跳出專業(yè)優(yōu)秀造成的“柵欄”——周圍人的贊揚(yáng)導(dǎo)致盲目自信，很可能留戀過去的成績而沾沾自喜，導(dǎo)致自我“圈禁”，聽不進(jìn)別人的意見，更談不上科學(xué)管理學(xué)校了?！八芟路匠珊?，山不矜高自及天”，校長走向大氣，必須“以能問于不能，以多問于寡；有若無，實(shí)若虛，犯而不?！保ā墩撜Z·泰伯》），虛心學(xué)習(xí)，博覽群書，如此自然就有大格局。

跨越“術(shù)控柵欄”

借用網(wǎng)絡(luò)語言把“迷戀”定義為“控”的說法，有些校長是個(gè)“術(shù)控”，簡單地把管理等同于用權(quán)術(shù)、耍手腕，導(dǎo)致學(xué)校內(nèi)部人事關(guān)系復(fù)雜，教師之間拉幫結(jié)派、明爭暗斗，校長糾纏于人事糾紛疲于奔命，走不出“人事柵欄”，無法走向大氣。大氣校長重“道”，與重“術(shù)”校長的差別在于：（1）“道”以環(huán)境為中心，必有大局觀，高瞻遠(yuǎn)矚、寬容豁達(dá)、穩(wěn)重大方，眼睛盯著目標(biāo)和前進(jìn)的方向，不囿于陳套舊俗，勇于擔(dān)當(dāng)和開拓創(chuàng)新。“術(shù)”以自我為中心，只考慮小圈子利益和眼前利益，過于注重細(xì)節(jié)，斤斤計(jì)較、怨天尤人，遇事則推卸責(zé)任、卸磨殺驢。（2）“道”視教師為學(xué)校的第一資源，視教師為創(chuàng)造者和使命的實(shí)現(xiàn)者，注重教師生命質(zhì)量，與教師推心置腹，以人文情懷和生命智慧感染人、影響人，真誠幫助教師尋找生命價(jià)值和生活意義?！靶g(shù)”視教師為晉升的工具，心思縝密、精于詭辯，控制欲強(qiáng)，注重用自己的力量征服教師，喜歡用小恩小惠拉攏人，用陰謀詭計(jì)打壓人，最終陷入焦慮惶恐，草木皆兵、惴惴不安。（3）“道”以公開、透明、科學(xué)、嚴(yán)密的管理體系和制度規(guī)范教師行為，注重教師的價(jià)值引領(lǐng)和評估，注重團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，努力形成統(tǒng)一的人生觀和價(jià)值觀，讓學(xué)校成為師生詩意棲居的精神家園，最終得到教師理解和支持?！靶g(shù)”秘而不宣，注重隱秘性和欺騙性，搞陰謀，耍手段，無真理和信義可言，在這樣的校園文化下教師上行下效，對“術(shù)”樂此不疲，最終校長喪失人心，教師互相猜忌、互不信任。大氣校長不屑于“術(shù)”，努力建設(shè)學(xué)校向上向善、至真至美、淳樸和諧的校園文化，這是學(xué)?？茖W(xué)發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的精神源泉，也是校長讓心安頓的精神歸宿。

跨越技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格“柵欄”

很多校長抱怨自己忙，每天面臨很大壓力和諸多問題，無法抽身思考學(xué)校發(fā)展，這和自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)。哈佛大學(xué)隆納·海菲茲認(rèn)為，組織面臨技術(shù)性和調(diào)適性兩種不同的環(huán)境和挑戰(zhàn)，在技術(shù)性環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是把解決問題的方案告訴成員，在調(diào)適性的環(huán)境中沒有具體解決方法，組織需要共同學(xué)習(xí)來迎接挑戰(zhàn)。根據(jù)該理論，校長形成兩種截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一種是技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，主要特征是校長擁有超凡的承擔(dān)責(zé)任和解決問題的能力，校長的主要任務(wù)是把方法和措施告訴成員并督促其執(zhí)行，很少實(shí)質(zhì)性征詢教師意見，校長經(jīng)驗(yàn)成了學(xué)校的核心能力，教師沒有主動(dòng)思考的習(xí)慣，學(xué)校運(yùn)行完全依賴于校長的權(quán)威和正確性，教師習(xí)慣于等、靠、要，工作成了為校長做事，在校長面前“表演”，逐漸出現(xiàn)人浮于事、亦步亦趨、陽奉陰違、阿諛奉承、因循守舊、執(zhí)行力低下等現(xiàn)象，如果校長更換，學(xué)校因缺乏適應(yīng)時(shí)勢變化調(diào)適的能力，混亂無序。另一種是調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，主要特征是校長不知道解決問題的方法，校長的主要任務(wù)是揭露外在挑戰(zhàn)和問題實(shí)質(zhì)，明確前進(jìn)方向和目標(biāo)，與教師共同商量解決方案，了解各種方案的成本，然后適應(yīng)形勢發(fā)展，確定執(zhí)行方案，長此以往樹立了教師的主體意識、責(zé)任意識、民主意識和主動(dòng)意識，遇事不是找校長，而是共同商量找辦法，培養(yǎng)了教師獨(dú)立思考、獨(dú)當(dāng)一面的執(zhí)行能力。前者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格造成“以校長為中心”，“要我做”的學(xué)校文化；后者造成“以學(xué)校發(fā)展為中心”，“我要做”的學(xué)校文化。環(huán)視我們周圍，采用技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)模式的校長比比皆是，但是調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)模式的校長卻寥寥無幾。因此，校長要走向大氣，必須突破以“我”為中心的技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)模式，向調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格邁進(jìn)。

責(zé)任編輯 余志權(quán)