淺議知識經濟下公司財務治理

盧 丹

一、知識經濟下公司財務治理概念

知識經濟下公司財務治理即構建人性化的財務治理機制和財務治理結構，通過一定的財務治理手段，合理配置企業的財權，在企業利益相關者之間形成科學有效激勵與制衡的一系列制度、機制、行為的安排、設計和規范。企業財務治理的直接目的是在保證企業效率的前提下，協調各利益相關主體之間的責、權、利，以充分調動其積極性、主動性和創造性，最終目的是實現企業價值最大化。治理機制是治理體系的內在調節裝置，產生并受制于治理結構，如果說財務治理結構是“骨骼”，那么財務治理機制就是“血液"。

二、知識經濟下公司財務治理機制

（一）財權的組成

知識經濟下企業財權的基礎已經發生了變化，股東和債權人的財務資本、經理和員工的人力資本、供應商和顧客的市場資本等，都可以是企業財權的基礎、來源。而基于人本管理的思想，本文認為，誰向企業提供了資源，誰就應該分享企業的財權，不管這種資源是有形的還是無形的。因此，為調動企業各個利益相關主體的積極性、主動性和創造性，企業在進行財權的具體配置時，也應當將這些群體對財權的訴求考慮進來，賦予其相應的財權，以最大限度的保護其利益和積極性。這在公司治理模式上表現為一種“股東為主導的利益相關者共同治理”模式。

（二）財務決策機制構建

1.建立重大財務決策聽證制度

聽證多指行政機關依據《中華人民共和國行政處罰法》，在作出行政處罰前由非本案調查人員主持的程序活動，通過聽證聽取調查人員提出當事人違法的事實、證據和行政處罰建議與法律依據，并聽取當事人的陳述、舉證、質證和申辯及意見。本文所稱重大財務決策聽證制度，是指企業對重大財務決策進行最終決策前，可召開有針對性的聽證會，邀請與該項決策有關的利益群體的代表參加，由各個代表在聽證會上提出自己的觀點、看法，群策群力，提高財務決策的可靠性與可行性。

2.完善財務決策支持系統

財務決策是一個動態的過程，包括財務目標的確定、目標的執行以及執行過程中的控制等。在決策的過程中，存在著大量的信息收集、篩選、比較、分析和方案設計與選擇活動，這些活動需要由不同部門的不同職員參加完成，同時需要有一定的財務決策支持系統來實現。

3.完善董事會成員結構

在現行的公司治理模式下，企業重大財務決策權基本上是由股東大會和董事會掌控，這實際上是由大股東以及大股東所派遣的董事長和總經理控制企業重大財務決策，企業部分利益相關者在董事會中并無代表，造成利益代表“缺位”現象。正是這種“缺位”現象，造成企業債權人和其他企業利益相關群體的利益屢遭侵害，為了維護他們的利益，提高重大財務決策的有效性，本文主張完善企業董事會成員結構，主要體現在如下兩個方面：

首先，選擇與企業有大額往來的銀行和其他債權人代表入駐董事會，并保證其對財務決策有相當的發言權。債權人將資金借給企業之后就對這些資金失去了控制，且在企業出現財務危機時難以保證求償權，近年來侵害債權人利益的情況也時有發生，因此，集美大學碩士學位論文基于人本管理的財務治理機制研究讓債權人代表加入董事會是一種從源頭上保護債權人利益的方式。

其次，選擇適當的員工代表加入董事會。員工是與企業利益最切實相關的群體，同時也是企業利益相關群體中的弱勢群體，他們的知情權、發言權常常被忽視，如何有效保障他們的權益成為亟待解決的問題。讓員工代表加入董事會，并賦予一定的發言權，是解決這一問題的重要渠道。需要注意的是，加入董事會的員工代表，必須是熟悉企業運營狀況、能真正代表員工利益并得到絕對多數員工認可的人，否則，員工代表加入董事會也只是一句空話。

4.提高決策主體的素質和能力

決策主體在整個決策過程中處于主導地位，決策主體的素質和能力對于做出科學、可行的決策至關重要。本文中決策主體應當具備的素質和能力應當包括但不僅限于良好的科學文化素質、堅強的心理素質、優秀的組織管理能力和良好的道德素質。良好的科學文化素質是指決策主體應當具備一般的科學文化知識和通過專業教育所獲得的專業知識，以及在長期工作中累積起來的經驗知識和通過繼續教育所培訓的管理、決策知識；堅強的心理素質包括但不僅限于臨危不亂的素養、果敢決斷的魄力和堅強的意志；優秀的組織管理能力是指決策主體應當具備把握全局的能力、組織設計能力和相當的指揮、協調能力；良好的道德素質是指決策主體應當具備良好的道德觀，將道德、素質和能力集于一體。因此，要提高財務決策的效率和科學性，企業應當建立科學的用人制度和決策人才培養制度，把真正有知識、有能力、負責任的優秀人才選聘到董事會和其他決策機構，不斷提高其決策能力和素養，在企業日常經營管理和重大財務事項的決策中充分發揮其作用。

5.增強各主體參與財務決策的意識

企業各利益主體參與財務決策意識的強弱，對于財務決策科學性與可行性的高低有重要作用。一般來說，各主體參與財務決策的意識越強，作出的決策越科學，越具有可行性。可以通過以下方式來增強各主體參與財務決策的意識：第一，對參與決策主體給予適當的激勵，包括物質激勵與非物質激勵。物質激勵包括可以向參與決策的主體支付一定的酬勞等，非物質激勵包括賦予各利益主體一定的理財權能等。第二，通過讓部分群體持股來實現，比如員工持股。是企業的利益與他們的切身利益聯系在一起，以此激發各利益主體參與企業財務決策的積極性。

（三）知識經濟下財務激勵、約束機制的構建

1.針對不同利益相關主體設計不同的財務激勵手段

（1）企業普通員工

本文將企業普通員工分為兩類：新入職的基層員工和有一定工作經驗的中層員工。企業的基層員工大多數是風險厭惡型的，他們追求穩定的收入，對風險的態度一般是不積極的，同時他們持有一定的專業技術、掌握著一些企業外部人員所不了解的信息，因此是有一定的談判能力的。所以，對基層員工的激勵，應該是一種“基本薪資+獎金”的財務激勵方式。對于有一定工作經驗的中層員工，他們的人力資本價值較普通員工會大一些，無論是經濟實力、風險承受能力還是談判能力，都比普通員工強，因此，對他們的財務激勵方式，應當視其工作成果而定，對其實行“薪金+提成”財務激勵方式。

（2）經理人

經理人的面對風險的態度比較積極，他們掌握著企業發展的重要信息，具備相當的管理能力且其工作的技術含量高，因此，經理人對企業權力有較大的訴求。另外，對經理人的工作進行監管成本較高，再加上目前經理人市場不發達，這些都造成了經理人有較強的談判能力。本文主張對經理人的財務激勵要偏重股票期權的方式，將經理人的收益與企業的收益結合在一起，以促使經理人盡心為企業效力。

2.建立人性化的企業文化

人性化的企業文化要求在管理中貫徹以人為本的思想，公平對待企業每一位員工，重視對企業員工的情感激勵，以調動各方面的積極性。企業可以采取以下方式建立人性化的企業文化：

首先，為員工創造良好的晉升機制，為員工提供足夠的發展和晉升的空間。如果缺乏一個良好的晉升機制，員工在企業工作看不到發展的希望，就會失去動力，從而選擇消極怠工或者跳槽，這對企業發展是極為不利的。

其次，堅持以人為本，平等對待每一位員工?，F代企業的呈現出員工隊伍多元化的特證，因此，對一個企業來講，應該一視同仁的對待所有員工，不能搞三六九等。并為員工提供定期或不定期的培訓，滿足企業發展的需要。

第三，為企業創造良好的工作環境。良好的工作環境對員工的身體健康、情緒狀態和工作效率都有極其重要的影響，因此，為員工創造一個溫馨、安全、關系融洽的工作環境，會激發員工的主人翁精神，更加努力的工作。另外，企業還可以采取其他一些創造人性化企業文化的措施，比如提高員工的物質待遇，對表現好的員工予以嘉獎等。

3.促使經營者報酬計劃與業績評價緊密結合

對企業而言，一個完善的業績評價系統至少應當包括指標設計、目標值的確定、實際業績取數和報酬計劃設計四個環節，這四個環節在業績評價系統中相輔相成、缺一不可，并且應當在對經營者正式聘用之前就設計好。報酬計劃主要指的是對經理人的激勵，對經營者的激勵有多方面的選擇，包括物質的激勵和非物質的激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，自我實現的需要是人的最高需要，因此，經營者對于權力、成就感會有極其強烈的追求動機，因為出色的工作業績往往能迅速提升其人力資本的價值。這方面的激勵措施會促使經營者努力工作。然而，考慮到經營者的工作是非程序化的，且由于信息不對稱、逆向選擇等問題的存在，企業所有者和其他企業利益相關主體很難準確的監測到經營者工作實際完成的情況，這就為經營者的機會主義行為提供了契機，經營者的有決策失誤或者利己行為可能會損害所有者和其他利益相關者的利益。這種經營者與企業其他利益相關者目標不一致的狀況以及由此帶來的危害，要求將經營者報酬與業績評價結果密切聯系起來。因為業績評價指標反映了企業經營者、所有者以及其他利益相關主體的利益，將對經營者業績的考評結果與經營者的個人利益掛鉤是解決目標不一致問題的有效手段。

三、知識經濟下公司財務治理結構

（一）利益相關者共同參與財務治理

利益相關者對企業不僅有財務利益要求，而且也都應有參與企業財務治理的資格和權利。這個原則在實踐中的貫徹方法，就是利益相關者共同組成企業財務治理結構，尤其是讓員工、債權人等第一級利益相關者進入財務治理結構。財務是分層管理的，在1994年，湯谷良博士就從現代企業法人財產權的性質和地位出發，提出企業財務應當劃分所有者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次的觀點，并認為經營者財務處于財務管理的核心地位。同時，財務還是分權治理的，財務決策權、財務監督權與財務執行權分而治之，分屬于三個彼此相獨立的財務治理機構，即股東大會和董事會、監事會及以總經理為首的行政指揮系統。讓員工、債權人等利益相關者進人財務治理結構，實際上主要是進入財務決策機構和財務監督機構。這個做法，20世紀80年代以來已經成為西方企業財務治理制度演進的一個趨勢。如1988年德國一家大公司的496名監事中，員工代表平均占48.9%，英美法系國家雖不要求員工直接進人董事會，但通過勞資糾紛的談判者參與多層次的財務決策已是普遍現象。此外，銀企人事結合也己成為西方企業財務治理的重要機制之一。1983年，美國通用汽車公司25名董事中，金融界占5名。

鑒于銀行是我國國有企業資金的最大供給者和企業風險的最大承擔者，建議在設計我國企業的財務治理機制時提倡財務相機治理。人力資本主導企業財務治理并不是一成不變的。當經營者治理財務無效時，財務控制權就會向非人力資本或財務資本所有者轉移。財務資本所有者主導控制的選擇依據，是對企業貢獻和風險的大小，這對不同類型的企業是有差別的。在股權分散的公司或銀行資金占主導的公司里，貢獻和風險承擔最大者通常是銀行，因此財務相機治理的含義通常也被解釋為一種在有銀行舉債條件下的控制權配置。意思是：經營者主導財務控制得以保持的條件是企業財務生存能力，當經營者償債困難時，銀行就會出面干預企業財務與經營。銀行在企業財務出現困難時主導財務控制，也是80年代以來新型銀企關系的一個重要特征。美國學者明茨和施瓦茨對1977至1981年間美國主要金融機構通過貸款干預和控制工商企業的42個案例的研究，證明了財務相機治理的現實性和重要性。

（二）人力資本最大者擁有最重要的財務控制權

利益相關者共同參與企業財務治理，并不等于控制權要平均分配，主要的財務控制權總是由經營者掌握。這與湯谷良博士提出的“經營者財務處于財務管理的核心地位”的觀點是一致的。歷史地看，企業經營者經歷了一個從“財務資本最大者”向“人力資本最大者”的演進過程，并且這一過程與從工業經濟向知識經濟的轉變過程是相吻合的。據美國學者統計，1950年企業界最高領導層中有30%是富豪家族的后裔，而到1976年就只有10%了?，F在，除極少數大的家族仍握有一些企業的多數股票外，其他家族的股票大部分都已分散出售，家族的成員也幾乎全部退出大企業的領導，只有極少數的家族后裔仍在一些公司的董事會中掛個名，且不擔任實際職務。

（三）知識和信息專家參與財務治理

在知識經濟時代，企業財務治理結構尤其是作為財務決策機構的董事會，應當是知識型的。做到這一點，董事會成員中除各類利益相關者代表外，還應吸納外部的知識和信息專家參加，這些專家的職能是參謀型而不是控制型的。近20年來，許多西方大公司的董事會構成中外部董事有日益增多的趨勢，如IBM公司有74%，英特爾公司有62%，他們中的大部分不是產權所有者代表，而是有知識和經驗的相關公司的領導人、大學教授、律師、咨詢專家和社會知名人士等。另一種讓知識和信息專家參與財務治理的方法，是在董事會下組建有他們參加的財務委員會。按照以上要點構造的財務治理結構才能在產權結構、財務決策制度及激勵約束機制中充分體現人性化特征，才能充分體現投資者、債權人、公司經理層及其他相關利益者的共同利益，這符合知識經濟時代的企業財務治理要求，也符合市場經濟運行規律。

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