寶鋼集團管控的變革與啟示

寶鋼集團歷經(jīng)三十多年的成長，見證了中國鋼鐵行業(yè)以改節(jié)開放為起點的迅猛發(fā)展。如今，寶鋼集團以建設世界一流的鋼鐵企業(yè)為目標，堅持“精品＋規(guī)模”的戰(zhàn)略思想，在技術領先的基礎上，發(fā)展服務先行的制造業(yè)，打造數(shù)字化寶鋼，成為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的先驅(qū)者，發(fā)揮產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢，走出一條有寶鋼特色的經(jīng)營之路，不斷推動公司由優(yōu)秀走向卓越。

寶鋼集團面臨的管控挑戰(zhàn)主要有以下：

一、集團全球化擴張加速和集團國際化管控經(jīng)驗不足之間的挑戰(zhàn)

寶鋼集團未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點環(huán)節(jié)在于國際化經(jīng)營，然而國內(nèi)在國際化管控方面還沒有比較成熟和優(yōu)秀的模式，國際化管控實踐還停留在探索階段。

二、集團管控適應未來可能的戰(zhàn)略升級的挑戰(zhàn)

隨著外資進入中國鋼鐵業(yè)的門檻慢慢淡化，寶鋼集團未來戰(zhàn)略發(fā)展可能面臨升級轉(zhuǎn)型，而這給集團管控提出了新的要求，如何跟進戰(zhàn)略表達，匹配能夠發(fā)揮集團價值最大化的集團管控體系，是寶鋼集團未來集團管控優(yōu)化的挑戰(zhàn)。

三、相關多元化企業(yè)專業(yè)化整合與鋼鐵企業(yè)本位視角的認知之間的挑戰(zhàn)

寶鋼圍繞鋼鐵主業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向和橫向相關多元化擴張，已經(jīng)形成了一業(yè)為主、多業(yè)支撐的“1＋6”產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展模式，圍繞全產(chǎn)業(yè)鏈競爭需要，集團內(nèi)資源專業(yè)化整合迫在眉睫。寶鋼集團構(gòu)建了層次分明的“母～子～孫”三層級組織架構(gòu)，各層級定位清晰、權(quán)責明確，通過推進板塊內(nèi)合并同類項，意圖集中專業(yè)化資源，協(xié)同作戰(zhàn)。如何打造產(chǎn)業(yè)整合平臺，三級管控如何高效運轉(zhuǎn)是寶鋼集團期待解決的管控難題。

四、產(chǎn)融結(jié)合能力不足的挑戰(zhàn)

寶鋼集團產(chǎn)融結(jié)合比較少，國家監(jiān)管上不傾向產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合；金融人才大部分需要外部聘用，和集團內(nèi)部實業(yè)人員看待問題的角度和方式存在差別，這都構(gòu)成了集團產(chǎn)融結(jié)合能力提升的矛盾。

寶鋼的三層級管控組織架構(gòu)

隨著寶鋼的不斷發(fā)展，需要不斷提高鋼鐵主業(yè)的國際競爭力，并不斷強化母公司深度介入資源的優(yōu)化配置的能力，監(jiān)督經(jīng)營活動。繼而寶鋼集團確定了“一業(yè)特強，適度相關多元化”的“1＋6”產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展模式：以鋼鐵業(yè)為核心主業(yè)，圍繞鋼鐵供應鏈、技術鏈、資源利用鏈發(fā)展六大相關多元產(chǎn)業(yè)，提高公司鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。

集團在原有組織架構(gòu)基礎上更加清晰明確了“母～子～孫”三層級組織架構(gòu)。集團母公司負責決策和宏觀控制，子級機構(gòu)負責經(jīng)營管理和創(chuàng)造利潤，孫級業(yè)務單元負責生產(chǎn)和完成成本計劃，三層級得負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。在鋼鐵主業(yè)中，子公司對孫級單位全面推行集中一貫制和信息化管理。

寶鋼的三層級管控主要體現(xiàn)在以下三個方面：

在組織結(jié)構(gòu)方面，公司總部推行了大部制、單職制，職能管理扁平化，管理人員精簡，建立共享服務體系，推進人力資源管理變革，優(yōu)化干部任用評價機制、薪酬激勵機制和教育培訓機制。

在產(chǎn)銷組織模式方面，面對市場萎縮、價格急跌、同質(zhì)化競爭加劇的局面，寶鋼決策層快速反應，迅速對產(chǎn)銷組織模式進行了調(diào)整，以市場和效益為導向，推行“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟運行模式”，依據(jù)產(chǎn)品需求預測，以邊際貢獻為衡量點，建立了結(jié)合市場需求狀況的鐵鋼動態(tài)產(chǎn)能調(diào)整機制，優(yōu)化產(chǎn)銷平衡流程。在品種生產(chǎn)銷售上主張誰盈利能力強誰“上場”，積極追求“效益最大化”，提升了企業(yè)適應市場變化的能力和盈利能力。這種應對危機的有效模式已固化為寶鋼適應市場變化的一種長效機制。

在營銷策略方面，采取積極主動的營銷策略，深入用戶生產(chǎn)現(xiàn)場，傾聽來自用戶的聲音，并大力推進大客戶經(jīng)理制，先后向10家戰(zhàn)略用戶派出大客戶經(jīng)理，對大客戶組織用戶感知度調(diào)查，深入了解用戶對寶鋼產(chǎn)品和服務的感知，以及與競爭對手的能力差距。這一年，中船、中國商飛、中集、上海電氣、馬士基、美的、格蘭什、中海油等大企業(yè)紛紛與寶鋼簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。在市場危機中，寶鋼成功地與上下游企業(yè)建立了更為牢固的供應鏈，為雙方的發(fā)展打下了更為堅實的基礎。在海外營銷方面，寶鋼組建了海外技術服務快速響應團隊，海外公司及時調(diào)整營銷、采購策略，采取一系列措施，形成圍內(nèi)、國外兩個市場緊密互動。

寶鋼集團三維度管控模式分析

治理維度：積極出資人的進取型治理

基于業(yè)務類型差異化設計子公司的董事會與監(jiān)事會，區(qū)分鋼鐵主業(yè)及相關多元產(chǎn)業(yè)，在上市子公司、合資子公司、全資子公司三類型子公司均設置董事會和監(jiān)事會；充分發(fā)揮專業(yè)委員會作用；設計均由獨立董事?lián)沃魅蔚膽?zhàn)略及風險管理委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會三大委員會，有效地保證了審計及考核的獨立、公正，同時獨立董事積極參與董事會專門委員會的建設，在董事會下屬專門委員會中發(fā)揮了重要作用；通過治理專項活動向下貫徹治理理念，子公司不斷學習公司治理和董事會治理理論和最佳實踐，并創(chuàng)新建立外部董事溝通會、董事高管交流會、審計委員會和內(nèi)部審計及外部審計三方互動溝通會等溝通交流機制，建立執(zhí)行董事制度，力求構(gòu)建獨立高效的董事會；明確子公司重大事項決策程序，根據(jù)《公司法》的規(guī)定并結(jié)合寶鋼實際情況，兼顧管控和效率，寶鋼集團按照以上原則主要通過董事會設置來干預子公司各項重大事務的決策和管理，是一種作為積極出資人的進取型治理。

控制維度：多元產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略型控制

寶鋼集團從對鋼鐵產(chǎn)業(yè)的操作型管控上升為對鋼鐵主業(yè)及相關多元產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略型控制的階段，且根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)在集團中的板塊定位，戰(zhàn)略控制的深度有所差異。

在財務管控條線上，寶鋼集團以集團價值最大化為導向，以全面預算管理為綱，以標準成本管理為基礎，以現(xiàn)金流精控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理模式、結(jié)構(gòu)和渠道，并且以信息技術作為支撐。預算是寶鋼集團經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)，是寶鋼財務控制體系的龍頭，在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。通過對預算的編制、對預算管理執(zhí)行過程的跟蹤和監(jiān)控、對預算執(zhí)行結(jié)果的分析和對比以及對策的提出，使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動得以有序運行，逐步形成了基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式，這一模式體現(xiàn)以下特點：業(yè)務預算面向流程、反映價值創(chuàng)造；預算的財務維度突出價值貢獻視角；強調(diào)戰(zhàn)略預算概念，推進滾動預算(季度、年度)；突出預算的資源優(yōu)化配置功能；通過公司ESI工程，進行預算重整，強化預算作用。

標準成本制度是運用標準成本與實施成本的對比，揭示差異并進行分析的方法，實施對成本的事前、事中和事后控制，通過對成本中心成本績效衡量，著力于成本改善，并運用標準成本以管理創(chuàng)新和技術進步為動力，通過成本達標、挖潛，推進成本的持續(xù)改良，對成本實行全過程控制，全面提升產(chǎn)品的成本競爭力。寶鋼集團積極開展成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。宗鋼標準成本制度具有四大特點：便于優(yōu)化資源配置、指導營銷決策；確定成本項目標桿，加強成本過程控制；確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀；依靠科技進步和流程優(yōu)化降成本。

以現(xiàn)金流量控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理模式、結(jié)構(gòu)和渠道。首先，寶鋼實行資金集中一貫管理。強調(diào)運作權(quán)的集中，即統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機構(gòu)，避免資金分散運作。實現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運作。以通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項業(yè)務活動的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標的要求；通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項活動按計劃節(jié)點進行；通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務發(fā)生量的合理性。其次，加強貨款管理。寶鋼集團高度重視控制應收賬款風險，采取了預收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務狀況變化、運用貨款互抵等多種措施和清理歷史欠款等方式強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100％左右，夯實了效益基礎。在采購付款上也樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠信的卓越信譽。再者，強化營運資金管理，降低營運周期。寶鋼通過降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；并且建立系列管理制度，提高流動資金周轉(zhuǎn)速度；同時引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運資金周轉(zhuǎn)。最后，集團不斷規(guī)避外匯風險，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。堅持10％以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常項目下的外匯收支平衡；運用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風險；適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負債結(jié)構(gòu)。

在信息化管控條線上，寶鋼集團主要以信息系統(tǒng)為支撐打通內(nèi)部信息傳遞的通道，無條件地做到流程鏈上的信息透明、共享，使總部準確了解企業(yè)整體運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)重大風險并作出正確決策。寶鋼集團主要通過E—HR系統(tǒng)、統(tǒng)一會計系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)及審計系統(tǒng)四大系統(tǒng)共享來實現(xiàn)信息化管控的目的。通過“全員、全流程、全在線”的E—HR系統(tǒng)構(gòu)建，集團公司掌握了各成員單位的人事信息。協(xié)同辦公系統(tǒng)將集團成員單位的虛擬會議、重點工作、虛擬團隊、管理日歷、寶鋼內(nèi)參、網(wǎng)上調(diào)查、公文跟蹤、聯(lián)絡件管理及文檔管理等辦公系統(tǒng)協(xié)同起來，構(gòu)建全集團統(tǒng)一的辦公平臺。構(gòu)建“全集團、全層級、全覆蓋”的統(tǒng)一會計系統(tǒng)，將集團公司、子公司、孫公司三層級的會計系統(tǒng)統(tǒng)一起來，比如在總賬中統(tǒng)一核算、統(tǒng)一科目、統(tǒng)一代碼、統(tǒng)一報表、統(tǒng)一接口，提升集團財務系統(tǒng)的分析、監(jiān)督及風險防范能力。集團公司制定年度審計計劃，發(fā)揮統(tǒng)一規(guī)劃、集中部署、信息共享的作用，從成果統(tǒng)一共享、過程規(guī)范管理、人員在線安排及項目統(tǒng)籌策劃等方面建立全集團統(tǒng)一的審計系統(tǒng)。

宏觀管理維度：“協(xié)同效應”的專業(yè)化重組整合

基于“協(xié)同效應”進行專業(yè)化重組整合，打造產(chǎn)業(yè)運營平臺。寶鋼最初的重組整合開始于政府的“拉郎配”，總體來說運作不規(guī)范，但強勢推進了很多寶鋼管理模式的做法，積累了一些整合重組的經(jīng)驗，如何把握投資節(jié)奏、如何進行人員對接等，尤其是在鋼鐵行業(yè)上有更深的探索，為生鋼集團互補優(yōu)勢，合理集約地整合資源，推動集團全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展奠定了堅實的基礎，例如，寶鋼集團以“資本＋資源”的模式將八一鋼鐵歸入寶鋼整體戰(zhàn)略中，極大促進了公司的持續(xù)發(fā)展和對同類業(yè)務的整合，發(fā)揮母合優(yōu)勢和協(xié)同效應；另外八一鋼鐵也將因為宗鋼優(yōu)勢資源和技術的注入而產(chǎn)生效益、產(chǎn)能和業(yè)績的大幅度提升。而對寧波鋼鐵的整合，首先堅持不裁員的原則，迅速提升員工士氣，通過寶鋼集團的管理團隊改進寧波鋼鐵生產(chǎn)工藝，大幅節(jié)約運營費用，實現(xiàn)盈利。這些案例為宅制建立起重組整合的豐富經(jīng)驗，即依靠并信任原有團隊，激活團隊提升團隊士氣，通過寶鋼集團資金、技術、管理等優(yōu)勢資源注入，迅速扭轉(zhuǎn)局面，達到重組整合的價值。通過集團總部的專業(yè)化整合平臺，寶鋼集團先后完成了對新疆八一鋼鐵、廣東鋼鐵、寧波鋼鐵、福建德盛鎳業(yè)的重組整合。

寶鋼集團管控啟示

明確總部的重大管控領域，并形成組織支撐。在集團管控模式設計和管控體系的構(gòu)建過程中，集團總部占據(jù)著舉足輕重的地位，是整體集團管控的操作平臺和控制樞紐。對于總部而言，尤其需要明確其所需承載的關鍵管控職能，特別是一些重大戰(zhàn)略性功能，必須進行明晰定位，此外，總部的組織體系及能力構(gòu)成必須要確保其所承載功能的發(fā)揮。寶鋼集團在原有組織架構(gòu)基礎上建立的“母～子～孫”三層級組織架構(gòu)，各層級定位清晰、權(quán)責明確。集團母公司負責決策和宏觀控制，子級機構(gòu)負責經(jīng)營管理和創(chuàng)造利潤，孫級業(yè)務單元負責生產(chǎn)和完成成本計劃，三層級各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。在鋼鐵主業(yè)中，子公司對孫級單位全面推行集中一貫制和信息化管理。

同時寶鋼集團建立起了內(nèi)外部對標管理機制，學習GE、新日鐵、浦項、安塞樂一米塔爾、蒂森克虜伯等優(yōu)秀標桿的運作模式，打造集團的競爭力。如各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略、預算、重大投資等集中到總部進行決策，資金由總部實施集中管理(統(tǒng)一對外融資、統(tǒng)一分配資金)，研發(fā)由集團研發(fā)中心提供共享服務。同時將全集團重大人事決策權(quán)，如下屬各事業(yè)部經(jīng)營層的任免、薪酬均由總部決策，高級管理人員均納入人才評估培養(yǎng)范圍，這些做法都給寶鋼提供了管理創(chuàng)新的經(jīng)驗。

設計多元產(chǎn)業(yè)的差異化管控模式，并完善條線管控。集團型企業(yè)一般為多元化企業(yè)，各產(chǎn)業(yè)板塊在集團整體戰(zhàn)略中分別承載著不同的角色定位，肩負著不同的發(fā)展使命，遵循著不同的發(fā)展路徑。從集團層面而言，必須依據(jù)各個產(chǎn)業(yè)板塊的產(chǎn)業(yè)特性及其在集團發(fā)展中的地位來差異化設計管控模式，并在總部重大管控領域的基礎上，細化各職能條線或業(yè)務條線的具體管控事項、管控程度，以及管控運作機制，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上切實使得集團管控落到實處。

從寶鋼集團的發(fā)展模式中可以深入解讀出目前寶鋼集團管控的導向主線是整合型管控，整合型管控的主要特征是集團公司運用管理類、業(yè)務類、輔助類等管控子體系對下屬企業(yè)進行多維度管控，按照規(guī)模協(xié)同、產(chǎn)業(yè)類別、所在區(qū)域進行合并同類項分類分層管控，以提升決策效率和價值轉(zhuǎn)換率。寶鋼的整合型管控導向主要基于業(yè)務單元設置及各產(chǎn)業(yè)管控定位的考慮。業(yè)務單元設置方式包括“按區(qū)域”、“按業(yè)務”、“混合型”等多種方式，寶鋼集團“一業(yè)特強，適度相關多元化”的戰(zhàn)略要求一方面要通過專業(yè)化整合盡可能發(fā)揮板塊內(nèi)部協(xié)同效應，其次還必須減少總部的管理幅度，使決策層將精力聚焦到子公司的重大事項中來。業(yè)務單元設置的第一個考慮是業(yè)務組合的規(guī)模對比，對于“一業(yè)特強”的鋼鐵主業(yè)，總部可直接管理主業(yè)各單元，而對于多元產(chǎn)業(yè)進行專業(yè)化重組整合，避免總部將過多的精力耗費在多元產(chǎn)業(yè)各單元之間內(nèi)部事務的協(xié)調(diào)上。業(yè)務單元設置的第二個考慮是業(yè)務單元的協(xié)同性，對于一業(yè)特強的情況，在重組整合多元產(chǎn)業(yè)的業(yè)務單元時，需要從協(xié)同性的角度出發(fā)，按照專業(yè)化分工的原則進行整合，盡可能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)旗艦公司的作用，推進板塊內(nèi)部協(xié)同。

在整合型導向的背后，寶鋼集團同時有一條管控副線，即合規(guī)型管控，將鋼鐵主業(yè)設計成以分公司、產(chǎn)品事業(yè)部制為主體，輔以子公司制控股型管理；在非鋼鐵產(chǎn)業(yè)，以子公司、子集團公司制控股型管理為主體，輔以產(chǎn)業(yè)事業(yè)部制。集團由最初的行政式公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣姽荆捎媱澖?jīng)濟特征的體制機制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌∠虻捏w制機制。通過推動現(xiàn)代企業(yè)制度建設，通過對接資本市場上市和引入戰(zhàn)略投資者等股權(quán)多元化舉措，推進下屬企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、運作機制進行合理改造。

理清業(yè)務單元的管控職能，并形成反饋機制。在集團管控體系中，下屬業(yè)務單元既是管控的具體對象，也是發(fā)揮管控職能的重要個體。各產(chǎn)業(yè)板塊子公司如何更好地貫徹集團戰(zhàn)略和管控意圖，需要形成良好的職能對接，比如其治理體系的運作，反饋監(jiān)督機制的建立，乃至母公司通過一些資源注入等宏觀管理手段對其管控職能進行激發(fā)等。只要業(yè)務單元子公司真正從自身的運營管理層面執(zhí)行了集團的管控意圖，才能真正確保集團管控上下一體，協(xié)同運作，保證通過管控實現(xiàn)集團價值最大化。