擺脫“創新死旋”

創新所作的工作就是把有限的資源投入到結果未知的項目中去。漸進式的創新發展項目顯然更為穩妥，然而這樣的創新模式真正付出的代價正是企業沒有進行平臺創新和突破創新而遭受的損失。

如今，有很多企業都發現自己身陷一種我們稱之為“創新死旋”的現象之中。死旋始于新產品開發之時，這些新產品的設計和投產起初都被寄予厚望，最后卻以失望而告終。而這樣一些大膽變革的創新計劃的確有可能加強企業的可持續競爭優勢，并推動盈利增長。但是，一旦新產品開發出來，就會大量消耗企業的寶貴資源，包括企業的生產和采購能力、營銷資金、庫存空間、后臺系統，以及管理工作的重心。如此一來，企業投放在其他可能成功的項目上的資源就會減少，因此，企業不得不被迫把投資收縮到“更加安全”的項目上，只在現有產品和服務的基礎上進行非常有限的發展，但結果仍然令人失望，并且耗盡了企業不應投入于此的資源，加速了下滑的趨勢。此外，企業一旦被認為缺乏創新，就會蒙受戰略和經營方面的雙重損失。對于身處創新死旋中的企業來說，追加創新投入、無差別產品生產得越多，只能使情況越來越糟。

與此相反，那些采取了大膽、全面和更具前瞻性創新措施的企業則展現出另一番景象，逐漸發展成為卓越績效企業。他們走上了良性循環之路，采用一系列均衡、成功的創新措施，比如漸進式創新、平臺式創新和適當的突破式創新實現了全面發展，加強了客戶忠誠度，并贏得了新的客戶，同時還擴大了市場，吸引到了優秀的供應商、合作伙伴、投資者和人才，從而創造了豐厚的利潤，隨后再投入到新的創新活動當中。顯然，以上這兩種“負創新”和“正創新”型企業的差距正在逐漸拉大。

對于第一類企業來說，要想擺脫創新死旋，必須要厘清現狀，然后對企業的經營活動進行重大調整和徹底變革。

接下來，先介紹一下三類創新的定義，然后指出創新死旋的基本特征，探究企業是如何深陷其中，而又該如何把這種消極的下滑轉變為積極的發展。

如何理解創新死旋

創新所作的工作就是把有限的資源投入到結果未知的項目中去。企業到底選擇什么樣的項目投資，不僅應評估實際要付出的經濟成本，還需要評估各種機會成本。

根據我們的經驗，企業越來越意識到有必要強調市場性機會成本和技術性機會成本。但是它們往往會忽視同創新過程息息相關的戰略性、經營性和系統性的機會成本，因而往往過于看重漸進式的創新發展項目(顯然這樣的項目更為穩妥)。然而這樣的創新模式真正付出的代價正是企業沒有進行平臺創新和突破創新而遭受的損失。

這種創新下旋有兩種類型：一種是戰略性下旋，一種是經營性下旋。這兩種類型既相互關聯又相輔相成；任何企業若是陷入某一種下旋之中，則有可能也會陷入另一種，這兩類創新下旋都會因無效創新的系統性負面影響而使問題加劇。

1、戰略性下旋

失敗的創新不僅影響企業的盈利增長，還會影響企業的市場地位。例如，生產無差別產品的企業只能采取價格戰，而且很可能會在市場份額方面輸給使用自有品牌的產品，甚至不得不推出自有品牌的產品。其結果是，由于研發投入一減再減，產品越發普通，下旋趨勢由此開始。

同樣，缺乏創新的企業也會發現自己在尋求潛在合作伙伴和供應商方面處于弱勢。例如，幾年前在汽車行業，正值美國汽車制造商處于下滑期，他們吸引頂尖供應商和合作伙伴的能力非常有限。與此十日反，豐田公司和本田公司卻能夠吸引到強有力的合作伙伴，這在幫助他們提升能力方而發揮了重要作用，如豐田公司就研發出了混合動力汽車。

從經濟效益上講，采用漸進式創新的企業創造的利潤并不如采用平臺式創新或突破式創新創造的利潤大。在很多行業，我們能夠通過股價看到創新企業和非創新企業的價值差異。而二者問的差異正是非創新企業所要付出的機會成本。

埃森哲分析了全球食品行業10大企業從2005年到2009年底四年的情況，進一步證明了創新失敗所付出的戰略成本。很明顯，研發支出同收入增長之間無必然聯系。盡管2號公司和3號公司與同行相比，對研發的投創新的三種主要形式

埃森哲把創新歸結為三大類：漸進式創新、平臺式創新和突破式創新(圖1)，這三種形式的創新都會帶來不同的客戶價值和競爭優勢、理想的狀況是，企業要形成一個三者均衡的創新組合，至少要有漸進式和平臺式兩種創新，至于突破式創新，則應當從外部獲取或依靠企業自身發展形成的特有突破能力，因此需要進行特別的戰略決策并加以實施

1、漸進式創新。這屬于“不斷奔跑型”的創新，它們不會為客戶帶來巨大的利益，因此也不會對企業產品提出過高的要求但是，漸進式創新在維護企業的基礎競爭力方面發揮看不可或缺的作用，所以也被視為一種能力保持，或是一種改進而非創新很多消費品企業把超過一半的創新資金都花在了漸進式創新上面，就是因為他們缺乏系統性審視市場的能力，無法鎖定最具吸引力的機遇，從而難以確定需要進行投入的制勝之策

2、平臺式創新。這是一類“市場份額型”的創新

它們為客戶提供了優厚利益，在提升價值方面推動市場發展，注重質優價高的定價能力而非銷售數量的增長，但他們的主要功能是通過從競爭對手那里爭奪客戶而擴大創新產品的市場份額

采用平臺式創新的企業必須要保證利用品牌、技術、客戶鎖定等手段保持可持續競爭優勢

實行平臺式創新的兩個例子是碧蓮(Vanish)和零度可樂(cokeZero)，兩家企業雖不同程度地推動了市場發展，但主要還是增加了創新產品的市場份額

3、突破式創新。這屬于改變市場型的創新通過令客戶取得新的收益，創立一個可以主導一段時期的全新市場人們往往都錯誤地認為，突破式創新一定是一種大型的技術創新事實上，突破式創新往往體現為利用現有技術開發出的全新商業模式進行這種創新的企業必須堅決保護好自己的巨大投資

一個成功的突破式創新實例就是蘋果公司的iPad。另外還有一個成功地實現了突破式創新，但卻未能進行專利保護的例子，那就是美國莎莉集團(sam Lee)研發的沁心濃(Semco)咖啡粉包，因為沒有申請專利，競爭對手得以迅速出售廉價的同類產品，影響了莎莉集團本應取得的市場份額入都較少，但他們仍然獲得了良好的收入增長。相反，盡管1號公司對研發大量投入，但卻不能將投入轉化為有效的收入增長。

如果將收入增長與新產品數量對比，就會發現，雖然1號公司推出的新產品比2號公司和3號公司多，但這并沒有為企業營收增長做出貢獻。1號公司主要進行的是漸進式創新，而2號公司和3號公司則是將漸進式、平臺式和突破式三種創新進行均衡地組合，而這被市場視為增值服務。

成功的產品創新也能為未來股價的突出表現做出貢獻。績效創新往往帶來高于市場的整體性增長，從而不但可以提高收益率，還能夠節約資本。股東們也愿意為這類企業的股價支付溢價，因為他們預計這樣的企業未來一定會繼續保持優秀的市場表現。我們的研究顯示，2號公司和3號公司獲得的遠期溢價遠遠超過了1號公司，這說明市場堅信他們可以繼續通過創新實現收入增長(見圖4)。

2、經營性下旋

企業一旦將一代新產品投放市場，那么這些新產品就會立即要求企業的價值鏈進行投入，包括企業的采購團隊、業務支持組織(如財務與人力資源)、生產、銷售、配送、服務、逆向物流等。無論新產品成功與否，都會耗用企業的經營資源。我們見過無數企業疲于應付眾多新上市產品而造成的多種負面影響，比如成本提高、交貨時間延長，以及客戶的投訴等。然而，埃森哲最新一次調查發現，44％的受訪者認為：對于與新產品推出有關的成本問題或持續生產吸引客戶的虧損產品方面，自己所在的企業考慮不多或根本不予考慮。其最終結果就是，這種惡性循環不斷持續下去，新產品不斷搶奪資源，而老產品則要堅守陣地。

如果進一步放大失敗創新對經營活動的影響，我們就會發現，很多企業無法迅速擺脫這種被動局面。企業往往在新產品入市方面投入很大，但卻很少重視產品退市。相反，他們還任由那些不創造價值的產品長期消耗寶貴的資源，吞噬企業的利潤，削弱企業的市場地位。如果不能擺脫失敗創新的影響，企業增加新的創新產品的能力就會受到限制，只能繼續測試并增加新的創新投入，從而加劇下滑的趨勢。

企業要想減緩創新死旋造成的負面影響、變下旋為上升，就必須在新的創新產品開發時考慮到其對整個價值鏈的影響。這也就是說，既要考慮創新產品推出的實際成本，也要考慮到必要時將產品退出市場的最迅速而有效的方法。同時，企業還需要設置一個明確的流程，以便主動掌控新產品的組合，確保為其他新產品上市預留足夠的空間，并且最大限度地避免盲木擴張。

3、系統性負面影響

此外，造成創新死旋的還包括一些對整個企業形成的負面影響，比如巨大的人力資源成本：企業越是缺乏創新，就越是吸引不了優秀的員工和創新者，企業也就愈加招聘不到或留不住那些喜歡創新且善于創新的人才。此外，新產品在市場上的平平表現也會影響企業的薪酬結構，增加了吸引人才的難度，從而加速下滑趨勢。

或許創新乏力最深遠的影響就是對企業文化的影響。一家多年來一直僅進行漸進式改革的企業早已消耗了大量發展資源、營銷投入，以及其他經營局面，所以他們現在唯一能做的只能是漸進式變革。事實上，這樣的企業遲早會陷入創新死旋。這種惡性循環會影響到企業的所有職能部門，包括戰略、財務、經營、組織等部門，而受到影響的部門反過來又會讓這種惡性循環繼續下去，就像我們前面講到的那樣。

擺脫死旋的方法：以聯合利華為例

一旦企業發現自己深陷死旋，唯一的希望就是全力進行突破式創新，才能破局。英荷合資企業聯合利華公司就是這樣做的一個典型案例。

過去五年，聯合利華推出了一系列國際知名品牌，如立頓、和路雪(夢龍)、家樂、多芬、潔而亮、艾科等品牌產品，通過簡化機構、關注核心品牌產品等手段實現企業成功轉型。這一轉型對聯合利華的各方面都產生了影響，其中也包括研發部門。

2000年，聯合利華提出了“通向增長之路”計劃，目的是強調理順產品組合。然而這一活動沒能實現5％－6％的營收增長目標。公司在研發方面投入了大量資金，也推出了大量新產品，但由于產品組合涉及眾多品牌，所以研發工作的重點只能放在漸進式創新和產品線延伸方面，而營銷工作也顯得力不從心。雖說也取得了一定業績，但總體收入并沒有實現預期的增長。

加大對研發的投入只是導致了更多的無附加值的漸進式創新。于是，聯合利華意識到自己陷入了前面所描述的創新死旋之中，在激烈的市場競爭中面臨著失敗的危險。2004年，聯合利華不得不發出了盈利預警，這是公司成立75年來的頭一回。

為了擺脫這一困境，聯合利華CEO帕特里克·賽斯考(PatrickCescau)實施了“同一個聯合利華(One Unilever)”計劃，旨在簡化公司的組織結構、擴大規模、實現增長。這一計劃的最終目標就是通過創建一個更加互通、更加靈活的組織，消除企業增長的障礙，同時節約成本。

作為“同一個聯合利華”計劃的一部分，原來獨立的食品研發部門和家用及個人護理研發部門合成為全球“同一個聯合利華”研發機構。此外，公司還將其研發活動擴展至亞洲，以便能夠從本地知識和技能中獲益，并確保把創新活動與新興市場結合起來。而其中的一項非常重要的做法是，為了強調研發對企業未來發展的重要性，聯合利華專門設立了一個新職位——首席研發官。

“同一個聯合利華”的計劃理順了企業內部結構，加快了速度，提高了競爭性，為轉型期的下一步工作——重回增長之路——做好了充分準備。2008年，保羅·波爾曼(PaulPolman)出任聯合利華首席執行官，開始著手這第二階段的工作，不遺余力地強調需求導向型銷售增長和擴大市場份額，并且積極與大公司聯手。在他的領導下，公司把精力放到了少而精的大型創新項目上，包括一些能夠帶來長期巨大收益的所謂“創世紀”項目。此外，公司最為優秀的25項創新成果將在全球最大的40個市場上全部上市，而過去每項創新成果平均只在三個市場中推出。

2010年，聯合利華出現業績向好局面：收入增長了10％(見圖5)，銷售量增長比過去30年中都快。而且，公司在最近世界經濟整體下滑的態勢中表現頗佳，只是商品成本和價格壓力有所增加。公司創新項目的數量由2005年的5000個減少到2009年的700個，但平均項目規模卻增加了10倍。不過，這些好消息并沒有在遠期溢價中得以體現(見圖6)，因為只有在企業長期取得良好表現時才會體現出遠期溢價。

最近，聯合利華又制定了一個雄心勃勃的計劃，即成為一個真正的可持續發展企業，這一點已在公司《指南針戰略》和《可持續生存計劃》中進行了清晰闡述。按照計劃，增長大部分來自新興市場。聯合利華布這些市場中起步很快，因為公司不僅根基很深，而且清楚如何贏得這一市場，比如聯合利華在印度的子公司印度聯合利華(HindustanUnilevcr)早在10年前就已經成功地打入了印度新生的中產階級人群。而這一成功經驗是在新興市場實現增長的重要成功要素，也是公司業務拓展的驅動力。

走出創新死旋轉向成功創新之路

聯合利華案例表明，強有力的領導是制定和推行成功創新方案的關鍵。一旦企業領導人宣布了整體戰略，明確了創新在其中扮演的角色之后，就要集中精力確保整個企業“做正確的事”并“正確做事”，而且還要持續監測成果績效。

做正確的事情。毫無疑問，我們并不是號召企業放棄所有的漸進式變革，也不是建議企業把其全部創新活動都押寶在高風險高收益的項目上。我們是希望企業建立一種創新組合，不只平衡風險和回報，也要盡量綜合平衡漸進式創新、平臺式創新和突破式創新。為此，企業必須加強能力建設，找到可以有所作為的空白點，也就是那些有望發展并有把握占領的市場領域。當然，企業還必須擁有在那些領域找到制勝條件的能力。此外，企業還應當具備利用創新帶動企業營收增長的遠見卓識。

正確做事。企業需要創造一種制度化的創新能力，這種能力不僅迅捷、規范，而且要可靠。對于已經陷入和即將陷入創新死旋的企業來說，最大的挑戰就是要改變現狀，即當前有限的資源不應用在彌合創新產品不確定性上，這樣只會導致業務的收縮，而應投向大膽且具有前瞻性的有效創新。只有利用有效的創新工具聚合所有資源，企業才能面對那些不確定性，對其進行管理，并將其轉化為優勢。

為此，強大而集中的領導是絕對必要的。特別是負責創新的首席執行官的角色尤為重要，這一崗位不僅要求慧眼獨具、方向明晰，而且還要具備推動決策實施的能力。

但是，僅首席執行官一人的努力是遠遠不夠的，因為要想讓創新變成企業組織的一部分，就必須要有多個部門保持聯系。一項由經濟學人信息部代表埃森哲做的調查顯示，凡是那些建立了創新責任制的企業，其創新績效和能力都高于其他同行企業。

埃森哲開發出了績效創新引擎，其獨特之處在于，它涵蓋了端到端的創新鏈，并強調創新頻率、速度和創新結果的一致性。圖7顯示的就是埃森哲績效創新引擎，包括發現、實施和商業化三個階段。發現階段幫助企業把資源投入到最有前景的項目中；實施階段幫助企業把想法或思路迅速有效地變成產品進行生產，并達到設計要求；最后，商業化階段就是幫助企業將新產品投向市場，并最大限度地占領市場，獲取利潤，進而形成新的創新活動，保持企業的長期競爭優勢。

擺脫創新死旋，敢問路在何方

很多企業在考慮創新組合時，往往為了風險低，僅僅在現有成熟市場占有率的基礎上采取漸進性發展措施，而并沒有在自身的增長空間中尋求真正意義上的、顛覆性的創新。其結果是，這些企業對發生的戰略性、經營性和系統性負面影響一無所知，直到最終走入創新死旋。

企業只有采取激進的改革措施才能走出這一死旋。如今，聯合利華就在經歷著這樣的變革，我們也非常期待看到這樣的改革對聯合利華以后的競爭地位會產生怎樣的影響。擺脫創新死旋，敢問路在何方?找到出路要依靠領導對創新的強大支持和指出的清晰方向；找到出路還體現在把握那些“空白點”和“必勝的戰斗”；找到出路更需要企業將創新內化為一種快速、規范及可靠的能力。這樣的變革方案來之不易，需要整個企業進行巨大的投入，并配合思想上的轉變；然而，企業要想通過創新回歸到可持續的價值創造和盈利增長，這正是必由之路。