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中國航空工業集團公司(簡稱中航工業)董事長林左鳴的突出特點是學術研究與企業實踐齊頭并進，成就斐然。他聯系現代物理學成就提出了顛覆性的廣義虛擬經濟理論，讓學術界耳目一新；他執掌過二級企業、中航一集團、中航工業，每段經歷都業績突出。尤其是2008年11月，原中國航空工業第一、第二集團公司重組整合，成立中航工業后，他帶領企業推進的戰略變革取得了顯著成果，中航工業的資產總額從整合之初的3100億元增長到目前的5200多億元；銷售收入從1511億元，增長到2011年的2500多億元；利潤從69億元增長到2011年的120多億元。

這些成就的背后，有哪些起到支撐作用的思想、理念?近期，《現代國企研究》雜志專訪了林左鳴。

中國要實現民族復興，必須實現社會精神由士大夫精神到企業家精神的轉型

本刊記者：您在許多場合都提倡中國的企業家精神，能否從整體上描述一下您心目中的這種企業家精神，及其背景和特點?

林左鳴：縱觀世界文明，只有兩種文化體系是適宜市場經濟發展的，一是基督教文化，二是儒家文化。在基督教文化的浸潤下，騎士精神演變為現代商業精神或企業家精神，日本也參照這種模式將武士道精神轉變為企業家精神，而我國因為機制束縛與文化土壤的關系，難以突破“官本位”的限制，沒有能夠將士大夫精神轉化為企業家精神。

中國要實現民族復興，必須要實現社會精神由士大夫精神到企業家精神的轉型。應該從民族精神的高度來認識和定位企業家精神，從而打造出時代的企業家倫理。在制度和文化層面上促進企業家精神的弘揚。民族精神是一個民族的精神氣質。企業家精神內涵的核心是民族精神。中華民族的精神氣質應該說是與中華民族傳統文化的底蘊相聯系的。首先是那種民族自強不息的精神，那種被本民族幾千年來所認同的共同的價值觀。其中，最核心的是儒家倡導的那種“修身、齊家、治國、平天下”的心態；那種“家”、“國”一體的觀念；那種“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的精神；那種為民族大義可以舍生忘死、殺身成仁的氣度。因此，當代中國的企業家精神，首先應該具備歷史傳承下來的士大夫精神中的優秀因子，從而轉化為“修身、興企、報國、富天下”的嶄新時代倫理，并由此構建出這個時代的企業家精神，從根本上實現從士大夫精神到企業家精神的社會精神轉型。

弘揚企業家精神必須成為時代的主題。企業家精神應該成為一種覆蓋全社會的先進文化，這是振興民族工業的要求，也是中華民族偉大復興的要求。如果說以社會先進文化形式出現的社會主流精神是成長于體制和文化土壤上的參天大樹，那么為了培育這個參天大樹，當我們選定傳統文化的因子為種子時，關鍵的就是要確保體制和文化土壤的供給了。當有了這樣豐富厚實的土壤時，當企業家精神成為社會主流精神而成長為參天大樹時，那么由這種精神孕育出來的“修身、興企、報國、富天下”的新倫理必將結出歷史的豐碩成果。

現在有些企業經營者對民族文化采取不認同的態度，他們簡單地迷信西方的管理模式。實際上，搞好一個企業，必須充分地認知自己民族的文化。任何外來的模式只有借鑒的意義。企業家只能以民族的方式來管理員工和企業，也只有民族精神才是企業家強大的精神動力。

一名成功的管理者首先是一名優秀的思想家和教育家

本刊記者：在中國的企業家精神的支持下，您對企業領導者提出了更高的要求——思想家和教育家，企業家真的能達到這種境界嗎?

林左鳴：作為一個企業領導者抓自身學習要站位高，最后要升華到哲學高度。企業家做得最好的時候就是哲學家，科學家做得最好的時候也是哲學家，政治家做得最好的時候還是哲學家。這就要求我們有很寬的知識面，要善于從書本上、社會上、身邊人、競爭對手、合作伙伴學習到閃光的東西，來武裝自己。如能做到這點，那么不但自己的人格得到升華完善，你的企業也會不斷取得新的進步。

我一直倡導領導者要做研究、做學問，一直強調人一生要立功、立德、立言。立功就是要做好工作；在做好工作的同時就是對個人品質、素養的修煉和升華，也就是立德；最后還要立言，著書立說，將自己用親身實踐驗證的思想精華能夠傳承下來?！叭ⅰ奔瘸桑松膬r值也就實現了。特別是立言十分重要，管理者應該加強在理論研究方面的造詣，在今天的時代，也可以轉化為生產力和競爭力，甚至還可以主導整個行業發展的話語權。

一名成功的管理者首先是一名優秀的思想家和教育家。領導人員要審時度勢，培育自己的戰略思維，同時要學會將這種思想不斷地傳播擴散，使教育培訓與改革發展形成良性互動，不斷提升思想管理的水平，化思想為行動，化戰略為執行。

領導人員要將培養人才作為人生樂事。孟子提出人生有三樂，其中一條就是得天下英才而教育之。在韋爾奇擔任GE公司CEO的20年中，到克勞頓村講授了近280次的戰略與領導力課程，唯一一次缺席是因為住院進行心臟搭橋手術。現在的CEO伊梅爾特說自己職業生涯40％的時間用于人才培養，而且每年會抽出十多天時間專程去克勞頓村上課，參與到培訓中來，親自聽課并授課。領導者走上講臺，是一種管理方法與領導藝術，可以讓員工直接聆聽戰略、了解高層的所思所想，可以獲得更多的理解與支持，能夠為未來的工作創造良好的認識基礎與輿論環境。所以我們要求集團公司黨組成員、各部門、各板塊與各成員單位的主要領導以及首席專家都必須走上講臺，從發展戰略高度為學員講授相關課程，深化理解認識，統一思想行動。

我們常說，企業戰略管理的實質是思想管理。過去二十年，企業家如果不關注企業管理是無知；而今天的情況是，企業家還只關注企業管理則是無能。一個企業成功的關鍵在于始終把思想創新、思想管理作為企業發展的重要任務，特別是對于我們這樣的大型企業，如果企業領導人只沉迷于經營管理，沉迷于在業務層面奮戰，那么整個企業就會在產業變革和轉型升級時期陷入迷茫和恐慌。

人類進入后工業化時代，人們得到的最大解放應該說正是掙脫物質桎梏的解放

本刊記者：您的一系列管理思想和實踐，背后都有“廣義虛擬經濟”作為學術支撐，能否簡單描述一下您的這一理論成果?

林左鳴：自改革開放以來，國內就有學者堅持研究虛擬經濟，但大都局限于由實體經濟衍生而來的各種金融活動，這是狹義的虛擬經濟。

經濟學所要研究的最基本問題就是人的需求。而人的需求又由人的生理需求和心理需求所構成。我們假設，人的需求是經濟世界中最基本的“粒子”，我們模仿宇宙的最基本粒子(D－d)，把這個粒子稱為“R－r粒子”，那么由它一分為二，其中“R粒子”就是人的生理需求，而“r粒子”則是人的心理需求。為了更符合經濟學通常的表述，我們把上面的假設改稱為R—r要素、R要素和r要素。同理在經濟世界中，R－r要素也是一個可以在R和r之間作無限循環互變的跨界要素。這就是我們建立的價值不守恒理論模型的最基本假設。

問題是，在物本經濟的固有觀念中，人的生理需求(R)的存在是不言而喻的，心理需求(r)也存在嗎?是人生全過程都存在，還是僅在某一階段?對于這個問題，在傳統的經濟學中始終沒有確切的定論。

很多人都會有這種記憶，嬰兒哭了，媽媽會趕緊把奶頭塞進孩子的嘴里，孩子真就不哭了。有時確實是孩子餓了，但很多時候，孩子并不是真要吃奶，而是要尋求一種安慰。由此可以說明，人一出生就有兩種需求，一種是生理的，一種是心理的。正是由于這種需求，現在市場上才出現了“安撫奶嘴”。由此可見，是人的全面需求，即R－r要素構成了經濟價值的大廈。然而傳統的經濟學卻總是堅持基于R要素去建立自己的理論，這種理論走到極端就是物本的經濟學。在傳統的經濟學里，人通過勞動這種形式甚至被異化成物質的仆從。特別是近代科技高速發展，引發了工業革命進入工業化以后，這段相當長的歷史就是物質統治人的血腥歷史，而傳統的經濟學即物本經濟學起到了助紂為虐的作用。

人類進入后工業化時代。人們得到的最大解放應該說正是掙脫物質桎梏的解放。r要素越來越成為構成新經濟價值的重要成分，市場上出現了越來越多的幾乎全由r要素構成的、主要表現為虛擬價值的商品。

馬克思當年在提出“勞動對象化”的同時，也提出了“生活對象化”，正因為“生活對象化”這樣一種以人為本的經濟取代了“以物為本”的經濟，從而誕生了廣義虛擬經濟。根據這一理論，我借鑒物理學和哲學的研究方法，把財富定義為具有“質能態”和“信息態”二態性的“容介態”。傳統商品價值由于不斷納入旨在滿足人的心理需求的信息介質而進化為更高級的商品價值。

當我們建立起廣義虛擬經濟的全新視角，必將深刻影響宏觀經濟和微觀經濟的發展。在現實生活中，我們不難發現，廣義虛擬經濟比率越大的國家則越富裕。廣義虛擬經濟帶來了國家發展戰略、文化意識形態、軍事與戰爭、社會生活等諸多方面的變化，已成為人類社會進化的動力。它揭示了新的發展邏輯，展現了資源配置的新杠桿，構筑了新的社會結構。從微觀角度看，當前大部分企業的經濟活動，其軌跡可以概括為兩種基本模式：一是推進技術創新，企業通過提高商品的性能和品質，從而實現所生產的商品與市場上其他同類商品的差異化，以此確立自己的商品的競爭力；二是選擇某一種心理需求題材創造出與眾不同的價值形式，然后圍繞這個題材打造概念和聚集人氣，提升人們的心理期值，并在經營中用托盤的手段把虛擬價值維持住。實體經濟發展模式和廣義虛擬經濟發展模式在今天的企業經濟中交替使用、渾然一體。這樣的企業經營范式在西方發達國家中已是屢見不鮮，其中，心理需求題材構成市場無限的“藍海”。研究廣義虛擬經濟，不僅可以改變企業經營者的思維方式。還可以改變企業的商業模式，為企業的跨越式發展提供更加廣闊的空間。

實行全產業鏈、全價值鏈競爭的策略，就是要構筑能實現“元寶曲線”增值的競爭模式來提高企業的綜合競爭力

本刊記者：針對業界熟知的微笑曲線理論，您又提出了元寶曲線理論，并以此作為中航工業設計全產業鏈、全價值鏈競爭策略的依據，這是一個什么樣的曲線?

林左鳴：宏基電腦創始人施振榮1992年首先提出微笑曲線理論，他認為做電腦就是做“設計、銷售，特別是B2C模式”，看重的是位于微笑曲線高端的研發、技術專利和品牌、服務銷售渠道建設。

但實際上，并不是所有的產業都能做到微笑曲線，甚至像美國“英特爾”的芯片業務等，他們恰恰是倒微笑曲線(如圖2)。手機面板的電子玻璃全世界只有很少的企業能做，也是倒微笑曲線。倒微笑曲線是B2B的市場營銷模式，與B2C模式需要非常廣泛的營銷網絡以及相應的大量營銷投入不同，所以在營銷階段的增值并不突出；它雖然開始階段需要較多的研發投入，但一旦研發成功，馬上實現技術壟斷，以支持在制造環節形成壟斷的大規模生產，應該說研發階段的增值也不突出，其增值源泉主要是靠在一定的技術領先和壟斷前提下，很快形成大規模的批量生產來實現最大程度的增值。一旦占有市場后，其他競爭對手輕易不敢上手，因為這類產品制造環節投入巨大，然而相應的利潤和增值也巨大，所以難怪有人形容英特爾的芯片業是“印鈔機”。所以這一類專業化的產業，都是倒微笑曲線。

集團化的企業要善于利用這兩條曲線。比如我們專用汽車整合并購后已經初具規模，中航工業機電公司通過建立“上海研發中心”打造高端產品和利用建設“7S廣場”搭建銷售網絡等措施，來形成自己的微笑曲線。有些行業也要形成自己的倒微笑曲線，比如天馬的液晶業務。同時，集團化的企業要考慮把兩條曲線整合在一起，通過適度多元化，規避風險，提高競爭綜合實力。如果把微笑曲線和倒微笑曲線組合起來，它是什么曲線呢?這個曲線就是微笑加倒微笑曲線，是二者的組合。我們把坐標圖中曲線以下構成的圖形面積作為增值量來看待，那么這個增值量成了一個“元寶”形的曲線我反復琢磨之后，認為這個曲線可以稱之為“元寶曲線”。

事實上，不少企業在經營實踐中，都不自覺地應用了元寶曲線的規律。比如，GE公司和賽峰合作CFM56系列發動機，其核心機不但用于民機，還用于軍機，所以GE的核心機堅持是自己干，是倒微笑曲線。但是GF、賽峰還努力控制住整機設計技術并把一些發動機的低壓零部件轉包給別人生產，自己干整機和銷售，這又是他們還在努力追求微笑曲線，然而整個GE發動機業務組合起來看，價值分布就是元寶曲線。再如，歐洲直升機公司的EC175整個機身都轉包給我們生產，這個價值分布符合微笑曲線；我們生產的機身運回歐洲后，歐直再加上自己研發的核心部件——直升機旋翼系統，當然還得安裝上發動機和機載系統，這個價值分布符合倒微笑曲線：二者體現在直升機整機上，其價值分布就是元寶曲線。其實世界上很多直升機公司都是這樣干的。再如，蘋果公司的硬件系統制造環節全是外包給三星、富士康這樣的企業，其價值分布是微笑曲線；但是蘋果公司通過搭建網絡商店、提供消費“內容”，構筑了倒微笑曲線，二者組合起來就是元寶曲線。再如，中航工業下屬的飛亞達手表公司，它只做手表總裝集成，其余零部件全部購買，包括手表機芯也是通過入股機芯企業來確保供應，其手表的價值分布符合微笑曲線；同時，飛亞達打造了“亨吉利”名表連鎖店，讓飛亞達手表與歐洲名表一道銷售，極大提升了飛亞達手表的品牌價值，這符合倒微笑曲線，二者組合就是元寶曲線。

看起來，我們在技術同源和市場價值共生的前提下，實行全產業鏈、全價值鏈競爭的策略，就是要構筑能實現“元寶曲線”增值的競爭模式來提高企業的綜合競爭力!兩個集團重組整合之后，我們在汽車領域退出轎車，由于轎車領域強者林立，競爭已經白熱化，實際上附加值已在微笑曲線的盆底。但專用汽車國內尚未有“大家”，且同等批量的專用汽車單車附加值要比轎車高，客車國內也缺乏世界級品牌。應該說，如果把整個汽車全價值鏈市場形成微笑曲線，專用車和客車潛在的附加值更高。因此我們反復強調在汽車領域要有進有退，要大力發展專用汽車和客車。再加上現在我們提出要反彈琵琶，大力發展高端汽車零部件，希望汽車零部件做得像英特爾芯片一樣，誰都要依賴它，誰也離不開它。這樣在汽車領域，我們也很有可能構建一個難得的“元寶曲線”。舉一反三，我們要在更多的項目上認真琢磨，根據自身特點，在板塊內形成業務間互相幫扶、互相支撐的局面，并在集團的統一部署下，在集團內形成最佳的業務組合。

只有合作伙伴，沒有競爭對手。這是一種另類的無敵于天下的思想

本刊記者：中航工業集團的前身是傳統的軍工企業，您如何改造傳統，為企業打造新的核心競爭力?

林左鳴：我們提出要推進企業的核心競爭力由傳統的技術、資金、管理老“三位一體”，向品牌價值、商業模式、集成網絡新“三位一體”轉型升級。提出“三新”并不是說資本、管理、技術不重要，事實上它們仍然是現代企業核心競爭力的重要內容。但是現代企業如果僅僅限于資本、管理與技術，企業就是重資產的，EVA就上不去，價值創造能力就低。如果在做好資本、管理與技術的基礎上，再升華到“三新”，就能提高盈利能力和價值創造能力，就更具有市場競爭力。

關于培養企業品牌。品牌是企業品質的象征，是虛擬價值的重要載體，是企業核心競爭力的集中體現，是基業長青的動力源泉。曾經聽說過一個真實的故事，說豐田因為擁有精益制造的堅實基礎和強大的研發能力，是世界最大的汽車制造商之一，一直對奔馳不服氣。豐田公司做了兩輛完全一模一樣的車，分別貼上豐田和奔馳的牌子，然后請專家來估價。結果是前者估價1萬美元、后者3萬美元。其實，這兩萬美金的價差就是品牌的價差，是虛擬價值。專家尚且如此，普通百姓就更是唯品牌馬首是瞻了。

關于創新商業模式。按我的理解，商業模式創新就是企業盈利模式的變化，也就是企業產品或服務的賣點是什么。商業模式創新是市場化的現代企業商場制勝的手段，是企業走向成熟、走向高級階段必須練習的內功。

關于構建集成網絡。從廣義上講，我們提出的構建集成網絡，是為實現價值創造目標而形成的社會關系網絡，是一種哲學層面的社會資源集成。從狹義上講，集成網絡是把企業的生產方式從生產線組裝產品變為通過市場網絡組裝價值。當代企業發展的最高境界，就是打造超強的資源集成能力，建立全球經濟聯盟，以自身有限的企業資源“撬動”無限的社會資源，編織廣闊的產業網絡，通過全球網絡集成價值，并在其中獨占鰲頭，形成

“眾星捧月”的產業模式。這是減輕資產負擔，提高資產回報率的重要途徑。波音、空客、微軟和IBM等叱咤風云的世界級企業，都為我們樹立了典范。他們的供應商分布全球，許多供應商是在微利甚至賠本為他們干活，并受他們駕馭和控制。

品牌價值、商業模式和集成網絡是企業核心競爭力的重要載體。同時我感到現在航空工業發展競爭是必然的，但是僅僅談競爭恐怕不行，整個世界航空工業是個大市場。我經常說航空產業和汽車產業有很大的區別。汽車產業，一個中國市場足以支撐一個產業，甚至金融危機后，中國的汽車市場挽救了整個世界的’汽車產業；但是航空不一樣，很難有一個區域的市場或者一個國家的市場就能支撐航空產業，對航空產業來說，全球化、全球經濟一體化可能更有特殊的意義。所以我們感覺到競爭當中還要合作。競合，現代經濟發展當中一個新的概念，在航空產業當中體現得更充分。正因為此，我們提出一個概念：只有合作伙伴，沒有競爭對手。這是一種另類的無敵于天下的思想。簡單地談競爭，不敢去合作，這種競爭就缺乏穩定性，因為航空產業發展是需要一種全球市場支撐的系統。