頂尖企業怎樣管理人才

追隨人才管理的最佳實踐是遠遠不夠的，全球頂尖企業正尋求一套與公司戰略、與文化相一致的原則。

世界各地的公司面臨的一個最大的挑戰就是建立并保持強大的人才通道。企業不僅需要適應人口遷移和勞動力的喜好，而且他們也必須建立新的能力并振興他們的公司組織。這些在各種各樣市場運作的公司需要做什么才能吸引和培養最好的員工，從而提升他們的全球競爭力?

為了研究全球領先的跨國公司如何面對這場人才競爭，來自歐洲工商管理學院、康奈爾大學、劍橋大學和蒂爾堡大學的國際研究團隊對全球人才管理進行了多年的合作研究，考察了總部設立在11個國家的33個跨國企業，同時深入調查了18家大型公司，選取的案例公司基于他們出色的商業業績和雇主的聲譽在財富雜志上的排名。研究人員對獲取的定性和定量的數據加以分析，并將成果發表于近期的《斯隆管理評論》。

如今跨國公司人才管理的范圍是極其廣泛的，公司必須招聘并選擇人才，培訓和開發人力資源，管理他們的績效，對其進行補償和獎勵，并努力留住表現最好的員工。盡管每個組織都必須注意以上的每一個領域，但這項研究使我們確信，人才管理的競爭優勢并不只是識別關鍵活動，例如招聘和培訓、采用最佳實踐。

在接受調研的18家大公司中，研究者們詢問被采訪者，為什么他們的公司能有效運行時，他們的回答總結出了6條核心原則：

原則一：符合戰略

企業戰略是人才管理的思考起點。根據公司戰略，決定需要什么樣的人才。以GE為例，GE的發展戰略包括5個支柱：技術領先、快速服務、長久的客戶關系、資源配置以及全球化。但GE公司的高層管理人員認為，相對于戰略規劃，驅動戰略實施更能幫助實現目標。正如其首席執行官杰弗里·伊梅爾特所言，公司的人才管理系統是最強大的戰略實施工具。例如，為符合公司以技術領先和創新作為戰略重點的要求，GE在每年對其組織和個人的年度評審過程中，將技術能力作為一項關鍵的成長要求，這一過程在GE被稱為“進程C”(session.c)。在所有的業務部門，評審都包括三個方面：商業流程，組織結構的功能重構，以及對工程技術人才潛力的評估。

為了回應伊梅爾特對于以技術為導向的經理在GE公司的高級管理人才隊伍中的缺額現象的關注，“進程C”評審幫助更多的工程師進，NGE公司的高級行政人員序列。人才管理的實踐同樣有助于推動和實現GE的其他戰略優先項，例如，建立一個更加多元化和具有國際化經驗的管理架構。

同樣，最近對于大型跨國公司的人力資源總監的一項調查指出了將人才管理與經營戰略結合的另一種方法。一位人力資源總監寫道：“在業務規劃的過程中，我們已經整合了人才管理流程。當各主要業務領域討論并設置其三年發展目標時，他們也將同時設定其三年人力資源開發目標，并將其嵌入業務發展目標。這些目標的實現過程將通過我們的管理流程進行跟蹤。”

戰略靈活性是非常重要的，組織必須能夠適應商業環境的不斷變化，并在必要時改進人才管理。例如，作為一家軟硬件系統制造商，甲骨文公司發現它的目標設定和績效考核過程不再適當，管理層希望增加一些非財務的、基于行為的指標，用以鼓勵員工專注于團隊目標、領導目標和公司治理。這需要對甲骨文公司現有的績效管理系統進行“大修”，加大管理能力的投入，并需要一線管理人員和員工思維定式的整體變化。

原則二：內部一致性

內部一致性是指公司人才管理的實踐是否有利于內部和諧。該研究表明一致性至關重要。如果一家企業在發展和培訓高潛質人才方面投入甚多，它就必須重視員工的留任、有競爭力的薪酬以及職業生涯的管理，并且鼓勵員工為公司做出貢獻。

就像西門子的一位高管所說：“西門子的優勢是對部門之間的一致性進行監測——讓程序和測評同時發揮作用。比如，西門子的一個部門將人才管理的方方面面以某種方式進行整合以確保人力資源管理因素的內部一致性。該部門每年招聘10-12名畢業生后，指派這些新員工進入一個學習的網絡，并且在發展中心對其進行評估。而后，指定的員工要經歷領導力分析和審查，包括反饋和績效考核，成為由一位高級經理指導項目中的一員。

防務安全公司BAE系統公司對內部一致性也極為重視。從有潛力的員工進入公司，他們將長期地被跟蹤。從360度的評估、績效反饋以及執行力評估獲取數據，員工參與到領導力培養的項目中。

原則三：文化根植

很多成功的企業將其公司文化看成是保持競爭優勢的來源之一。他們努力將其聲稱的核心價值觀和商業準則融入到人才管理流程中，比如雇傭辦法、領導力培養活動、績效管理系統、薪酬和福利項目。雖然長期以來公司是以技能和經驗來挑選人才，但是一些跨國公司擴展了他們的選人條件包括文化認同。這些企業對應聘者的人格和價值觀進行評估，判斷其是否和公司文化一致。學歷并不能說明其未來表現，相對于個人特質和價值觀，技能更容易培養。

以瑞典的家具零售商宜家為例，宜家在招聘環節開始就重視對應聘者價值觀的考察。其為招聘員工設置的標準工作調查問卷淡化對技能、經驗或學歷的考察。而后，當宜家內部員工申請擔任領導工作崗位時，人力資源部門再次關注的主要方面仍然是確保價值觀的一致性。

研究發現，對于文化價值觀的重視是眾多優秀跨國企業的共同特點。此外，除了挑選文化認同的員工，另一個促進組織核心價值觀和行為標準的方法是次級社會化以及培訓。標準化的上崗培訓往往伴隨著個性化指導，領先公司使用的培訓不僅能提高員工的技能和知識，也加強文化。三星的培訓項目為其世界各地的員工提供公司哲學、管理理念、員工道德準則等背景內容。管理人員的目標不是凍結現存的文化，而是掌握支持變革的有效手段。幾年前，三星高層管理人員開始意識到，為了成為一個設計主導的公司，必須放棄其傳統、層級的文化，而形成一種鼓勵創新，充分授權、開放式溝通的核心價值體系。通過鼓勵年輕的設計者和管理人員挑戰他們的上司以及自由地分享他們的觀點來實現轉變。

除了將核心價值觀灌輸到年輕的領導者中間，成功的企業往往改變人才管理的實踐以適應勞動力的變化。考慮到員工對于健康與工作的平衡的關注，隨著尋求個人生活和工作平衡的員工越來越多，越來越多的公司開始提供靈活的工作方式來吸引優秀的人才。

雖然提供靈活工作方式的公司相對較少，但這支隊伍正在不斷壯大。與對價值觀愈加重視相一致的是，一些公司推出以價值觀為基礎的績效管理系統，他們對于高潛質員工的評估不僅基于他們的成就，也包括其如何體現共同價值觀。

原則四：管理參與程度

成功企業深知人才管理并不單單是人力資源部門的職責，還是各個管理層都應該參與的，包括首席執行官。高管們應該積極參與到人才管理流程中，招聘、繼任計劃、領導發展和保留關鍵員工是他們優先考慮的事情。他們必須樂意在以上這些事情中花費時間。寶潔公司前首席執行官雷富禮稱，自己花費1／3到1／2的時間來發現人才。他認定對于寶潔的長期發展而言，什么事都沒有發展新的領導人更有意義。

然而，像雷富禮這樣思考的領導者并不多。在對美國財富200強企業首席人力資源官的一項調查中，一個被調查者哀嘆道：“最難的事就是讓高層管理者中形成‘首席人才官’意識，讓他們認識到培養領導者不僅是人力資源部門的職責，而且是一條商業準則，是領導人必須具備的能力。”

其中的一種方法是讓基層管理者參與到培養領導人的活動中，讓他們在人才招聘中扮演關鍵角色同時承擔為員工培養技能的責任。基層管理者往往扮演導師，鼓勵有才華的員工在企業內流動。

此外，員工應該積極尋找有挑戰性的工作、跨職能的項目以及新職位。然而，研究者的調查發現，跨職能以及跨業務單位的職位變動并不常見。雖然人力資源經理們已經意識到輪崗的價值，但許多企業缺乏實現的能力。一個可能的解釋是經理人專注于他們自己的利益而不是整個組織單位，結果阻礙人才流動，破壞輪崗作為職業開發工具的有效性。

原則五：平衡全球與本地需求

對于一家在多個國家、多元文化和制度環境中運營的企業而言，人才管理極為復雜。企業需要思考如何滿足本地需求，同時維持一個連貫的人力資源戰略和管理方法。在研究的案例公司中，并不存在單一策略。例如，甲骨文公司強調全球一體化，高度的集中以及少量的本地自由裁量。而松下公司則對本地的實際情況非常重視，允許高度自治。

一家公司決定本地控制的程度取決于其行業，比起藥品和軟件行業，消費品行業更適應本地市場。研究表明，許多公司都在朝著更進一步的一體化和全球標準邁進。比如，勞斯萊斯已經擁有全球標準的流程，對于高管和潛質者，有一套共同的價值觀體系和全球人才方針。同時，它也必須根據當地機構要求，建立本地人才庫。顯而易見，企業需要全球人才管理的模板以保持各地子公司的一致性，同時允許當地子公司根據特定的情況對模板進行調整。

在調查的樣本中，大部分公司都引入全球的業績標準，由標準化的績效評估工具和流程等組成。如果一些行為與公司全球戰略相關度不高，或者本地制度、文化因素較為關鍵，則更多是由地方公司進行管理。以IBM為例，海外子公司沒有權利選擇是否使用績效管理系統，此系統是全球范圍應用的，近作略微調整。但針對當地一些情況和文化規范，子公司可以采取一些其他的政策和實踐。

雖然適應當地的做法可以為多樣化人才庫的建立創造機會，但此行為限制了企業在招聘、評估、發展以及留住頂級人才方面形成全球學習效應。

原則六：差異化的雇主品牌

為吸引擁有技能和相同價值觀的員工，企業需要尋找區別于競爭對手的方法。寶潔公司通過強調長期職業生涯的發展以及內部晉升等，每年能吸引世界各地60萬的應聘者，從中選出2700名員工。

研究發現，不同的企業在跨業務單元與區域中維護品牌的一致性和回應本地需求的處理方式程度差異較大。以殼牌為例，雖然其使用一個HR卓越的全球品牌，但其旗下所有企業實行幾種實踐與流程。該品牌強調人才作為殼牌的第一要務，每一個業務單元都可以使用這個品牌并將其本地化。這意味著，樹立品牌效應不都是集團總部的功勞，每個分公司都根據自身資源和當地市場與差異化的需求來樹立品牌。

因特爾則采用不同的方法。它把很多頂尖的招聘獵頭派到美國之外的很多國家以確保品牌的全球推廣。比如，因特爾最近在越南建立一個大型生產基地。為此，公司從其加利福尼亞的總部派出一位高級人力資源經理到當地。“雇傭最優秀的人才是因特爾的當務之急。為提高當地的計算機素養教育，需要聯合政府和大學。這種投資不會立竿見影，但在當地深深扎根。”

還有一種很多企業正在嘗試的方法就是強調他們的社會責任活動。英國制藥巨頭葛蘭素史克就提供了很好的例證，該公司通過在招聘地定期發布新聞、策劃媒體活動來樹立品牌。

除了堅持一套普遍的人才管理原則，領先公司在人才管理實踐方面也極為相似。雖然該研究表明全球化的企業都在使用一套和自己的企業文化、戰略目標相符的人力資源管理系統，但這些企業在人才管理方面卻變得越來越相似，一些因素導致了趨同。首先，企業在同一個人才庫競爭，特別是國際商學院和頂尖大學的畢業生；其次，更深入的一體化趨勢意味著為確保內部一致性，公司要規范其人才招聘、發展以及管理方法；最后，像GE公司的成功模式已經被咨詢公司和出版社公開，導致了更廣范圍的模仿。

就像之前提到的，最佳實踐一定是運用在特定的環境中。在一家公司起作用并不代表在另一家一定會起作用。事實上，策略、文化以及外部環境都對人才管理有深刻的影響。企業應該讓人才管理實踐和公司策略、條件、領導哲學以及價值體系相一致的同時，尋找方法使自己區別于競爭對手。善于管理人才的公司才能獲取競爭優勢。