央企集團管控的困境與出路

大國崛起有賴于經濟的崛起，作為社會經濟發展的核心力量，中央企業集團扮演著舉足輕重的角色，擁有越多航母級中央企業的國家其經濟實力便越強盛，而央企的擴張發展仰賴于其集團管理總部強有力的管控能力。

目前，中央企業在集團管控方面存在以下八個問題：

第一，集團戰略決策能力、專業認知水平的不足對管控功能的發揮形成制約。

在針對央企開展的管控問題調查中，28.85％的企業反映出集團所具備的戰略決策能力、專業認知水平與其在集團管控體系中應有的功能定位缺乏足夠匹配。

首先，集團作為戰略決策中心的功能定位還比較模糊；其次，部分央企集團戰略仍體現為成員企業戰略的加總；最后，集團層面的實際戰略管理能力還相對不足。盡管目前過半數(61家)央企建立起了董事會制度，公司治理體系在戰略決策上的作用日益加強，但調查反映的事實是，僅有10％左右的央企在發揮集團戰略管理中心的作用，整體而言，央企在制定發展戰略和實施戰略規劃、進行業務組合管理等方面的戰略管理能力還十分欠缺，尤其是協調各子公司的業務發展、促使協同效應發生的戰略統籌能力還亟待加強，集團層面戰略決策和管理人員的專業認知水平需要著力彌補。

第二，集團各層面管控理念、管控行動的協調一致與實際管控要求存在差距。

29.81％的央企在這方面存在明顯不足，未能實現“政令通暢，上行下效”，對集團管控目標的認知不明確、不清晰、不統一，對整個集團管控體系的建立及其運作缺乏足夠的理解。

第三，集團下屬企業的本位主義傾向與集團管控的整體價值最大化還有沖突。

下屬企業的本位主義傾向與集團管控的整體價值最大化還有沖突所帶來的現實問題是集團整體價值創造優勢的發揮受到限制；集團下屬企業的本位主義傾向過于突出；集團上下之間的戰略統籌未能充分得到切實執行。

第四，集團管控制度建設、流程優化對支撐集團管控體系高效運作缺乏力度。

制度流程設計不到位使得集團管控陷入“暗箱”操作。集團管控界面宏大、線條復雜、路徑模糊，導致實際管控執行力下降，從根本上凸顯了制度流程設計不到位乃至缺失的問題。

制度流程體系性不強使得集團管控實施出現混亂。不少央企管控模式尚未顯規則化，對于下屬成員企業的管控要求和權責界面散落在領導講話和制度條款當中，不成體系，缺乏系統書而的不同層級公司之間的管控界面劃分設定。

管控制度和流程執行不力的主要原因：制度流程運轉尚未機制化導致集團管控乏力。管控制度看似一應俱全，但流于原則性要求、空洞不實操和統一要求一刀切不適應兩個極端。制度是“死”的，只有把制度機制化，使之成為動態的“功能團”，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂。因此，搭建系統的集團管控體系是央企夯實管控基礎，實現更快、更好發展的重要推動因素。

第五，集團績效管理與薪酬激勵機制的建設對集團管控體系的運行保障不足。

央企集團一體化經營帶來的資源共享和戰略協同使得成員企業績效邊界模糊化，央企集團對下屬企業的業績考核較為籠統，未能充分體現差異性，分別有55％和30％的央企存在下屬企業跨行業和跨地域較多，而很難依據行業和區域特性差異化設定考核指標；集團層面對下屬子公司的業績考核在分類、分層、分級上還未形成標準規范的制度機制。

第六，集團信息化水平與信息管理能力對集團管控決策的支撐作用有待挖潛。

央企信息化建設涉及的面廣但深度不夠，絕大部分央企的信息化建設主要集中在辦公、財務、人力資源等職能上，但對涉及企業生產經營的物流管理、采購招標、客戶關系管理、知識管理等職能的信息化系統存在明顯不足；央企信息化建設的理念、方法、工具、技能、能力建設等各方面還較為被動，缺乏創新性，使得信息化對集團管控的持續提升顯得乏力。

第七，集團復合型及專家型人才資源的缺乏成為集團管控實施的重要瓶頸。

央企面向集團戰略推進和管控實施的綜合型管理人才相當緊缺；上掛下派、多向流動的集團職業生涯體系有待打通，精英人才在集團內部有序流動尚在健全當中，“長、家、匠”等多職業通道設計在部分央企已先行一步，但也有不少企業存在單項流動現象。

第八，集團風控體系建設、風險管理能力尚未充分對接管控體系運作要求。

集團型企業內部有聯通性，風險有放大的危險，風控體系與集團原有管控體系之間存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目標導向是當前央企風控和管控建設方面需要前瞻性考慮的一個問題；部分央企全面風險管理體系有形無實，與企業經營管理活動存在“多張皮”現象。

那么，央企到底該選擇什么樣的管控模式呢?

第一，主要思路

央企的管控模式建設主要著眼于：前瞻性，市場性，突破性。在企業實踐過程中，集團管控體系設計具體目標有：協調統一，高效運作；定位清晰，各司其責；集約控制，價值紐帶；專業決策，高效執行；信息通暢，風險可控。

央企集團管控是本著“集團一盤棋”思維推動內部整合和管控深化，基于下屬公司對集團戰略貢獻的差異分層分類對待管控定位和管控運作，促使下屬公司由內部人控制的“野蠻生長”狀態轉變為盆景式剪裁發展，集團內部對生態鏈、產業鏈、價值鏈予以定向解構重組。

第二，“治理+控制+宏觀”——集團管控三維度，解決“怎么管”的問題

集團公司通過產權和契約關系，與各下屬公司形成母子公司產權管理和集團管控的雙重職能業務關系，集團公司職能部門對本部行使子公司相關領域的管控意圖提供決策支持，體現專家治企和科學決策，并對下屬子公司行使“戰略、協調、指導、服務、督查”職能。各下屬公司在集團戰略框架和管控框架內，執行集團公司制定的方針政策，并根據集團公司主導的方針政策制定本公司管理制度，自主開展經營管理活動，并管控下屬成員單位的經營管理活動。

宏觀管理是管理總部價值創造的集中體現，治理和控制更多地體現在對下屬公司運作軌跡和運作規范的要求，監督和制約作用顯著，為了激活下屬公司的效益，本部必須通過宏觀管理去策動整個集團的整體運作，基于階段性目標動態資源配置和定向能力建設。就中央企業而言，宏觀管理主要由宏觀調控、平臺共享、體系變革與整合三部分構成。

基于以上分析，對央企集團管控提出以下幾點建議：

一、強化集團總部關鍵管控職能建設

央企應根據集團戰略導向明確總部職能定位，優化總部組織機構，提升總部關鍵能力，將集團總部打造成承接戰略、推動管控的有力管理支撐平臺，充分遵從集團整體的價值創造導向，在把握財務、人力資源集中管控等基本職能的基礎上重點加強總部的戰略引領職能、資源整合職能、宏觀管理等價值創造性職能的提升，同時識別和弱化非關鍵性職能，將事務性工作朝著共享集成平臺轉化，如設立專門的社保事務中心、財務核算中心，使得總部管控職能明確，運轉精干高效。

二、推動不同產業差異管控模式建設

央企集團要著力推動不同產業子公司管控模式差異化建設，形成“因業而異、貼近個性、統籌集成”的多元業務板塊差異化管控模式。

三、探索異地和全球化管控體系建設

央企需要重點探索和加強對異地和全球化分支機構的管控體系建設。主要通過以下三種方式進行海外業務的管理架構設置，之一是設立海外業務管理部門，獨立于國內業務進行單獨管理，以海外擴張為目的；之二是以業務線條為主導，對海內外進行統籌管理，以資源整合為目的；之三是集團總部對海內外分支機構進行統一的職能式管理，重點通過財務管控，以盈利最大化為目的。進而在以上管理架構上構建合理的管控體系。

四、推進下屬成員公司治理體系建設

央企集團對下屬成員企業的治理體系設計時，可在滿足合規的基礎上進行適當的治理條款預埋，設置利于集團管控的下屬企業董事會運作機制，進而通過發揮子公司董事會的決策功能，實現對子公司經理層的有效約束和控制；貫徹現代企業制度，明晰各層級職責權限為切入點——集團總部把重點放在戰略管控、資源配置、統籌協調、績效監控上，主動實施管控模式轉型，重構業務流程，縮短管控鏈條，做好直屬企業主業認定，而直屬企業把重點放在專業化、實體化發展上，配齊配強管理團隊，構建科學管理體系，提升經營管理能力，建立治理體系運作配套的制度流程機制，重點加強相關配套保障體制機制建設。

五、加強央企集團管控制度流程建設

制度問題帶有根本性、全局性、穩定性和長期性，需要建立和強化形成一整套行之有效的制度流程，打造集團管控“憲法”，保證集團體系運作有章可循、有據可依。

集團內部統一制度和流程的建設層次，對于規定、辦法、規則、標準、指引等制度類文件類別進行統一分層沒定；管控制度根據分層分類管控需要，效力范圍存在差異，部分管控制度具有強制性，規范所涉及的集團成員遵照執行；部分管控制度體現倡議性，建議所涉及的集團成員參照執行；部分管控制度側重原則性，要求所涉及的集團成員根據制度精神進行延伸細化；各級企業明確制度統籌管理職能部門歸屬，將制度建設納入每年例行工作重點，在廣泛征求意見的前提下，年初就明確新增、修訂、廢止制度清單，并明確責任部門和時間進度要求；定期組織開展制度流程梳理和分析，發掘制度流程操作漏洞，并修訂不切實際、與現狀偏差較大的制度流程，將制度流程建設納入日常管理基水范疇。

六、深化央企集團管控保障機制建設

每半年在集團內部中高層人員范疇發放一次集團管控滿意度調查問卷；作為集團管控工作改進的重要來源依據，對標學習常抓不懈，要求成員企業對業內龍頭企業、先進企業、類似企業各選擇1～2家進行常態跟蹤研究，比較財務數據和經營優劣，借鑒行業最佳實踐改進內部經營管理，每半年提交對標管理報告在集團內部進行經驗分享；完善集團經營例會系統。將集團公司及主要子公司的常態會議納入全年日程安排，從會議議題選擇、邏輯關系建立、會議材料準備到會務組織，建立規范成熟的模式和套路。通過這些會議，高效率搭建保汪集團順利發展的決策機制，使集團的戰略意圖、工作部署、重大事項安排得以貫徹落實。

七、優化集團管控人才支撐梯隊建設

通過導師制、師帶徒，優秀短期用工簽訂無固定期限勞動合同等一系列制度，創新人才培養方式，針對重點崗位開展職工職業生涯設計試點，前瞻性地做好人才的儲備；通過推進“長、家、匠”分離和“長、家”分設，并在專家團隊中選拔專業領軍人才，輔以授予稱號，落實待遇等激勵措施，激發和保持管控人才的工作熱情與創造激情，最大化人才效用。

八、完善集團全面風險管理體系建設

通過建立管理和業務分級風險管理體系，從戰略、市場、運營、財務、法律等關鍵方面確定細化風險預警指標，同時建立審查機制，強化對重點子公司、重點項目的風險管理；推進審計部門由傳統的審財務、審業務，向審流程、審內部控制、審風險、審績效等現代審計領域轉變，在集團協同的背景中尋找與其他部門及業務單元的最佳契合點，強化服務和監督功能。

結論

管控是個框架性體系，就像普利高津定義的耗散結構一樣，它本身有自己的結構，而具體的元素只是這個結構中的功能模塊，是個多層次，多側面的立體體系，因為它要指導實操，所以它必須是個由宏觀的提綱挈領到微觀的環環相扣的一個框架體系。

管控模式并不具備廣譜性，只是在某個情景中的互相比較之下的尺度，A公司的財務管控型可能比B公司的運營管控型還微觀，這個公司的戰略管控型其實是基于產業鏈控制，而那個公司的戰略管控型可能是基于市場敏感，無法進行橫向比較。

集團管控必須是基于集團戰略的。必須樹立集團戰略的科學統籌，梳理科學發展觀，推動科學的產業組合和運作思路的地位。集團戰略不是各個子公司戰略的加總，它是集團公司和各個單元共同思考，站在綜合價值最大化的立場上統籌布局。集團管控之價值所在是通過精密的閉環運作貫徹落實集團戰略，應當最大程度利用和平衡資源，將監督和控制融入到服務支持之中，實現集團價值最大化，這也是中央企業走向未來、國際，迎接已經完成產業整合的高成熟度西方跨國公司挑戰的基礎。