央企集團(tuán)管控的困境與出路

大國(guó)崛起有賴于經(jīng)濟(jì)的崛起，作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心力量，中央企業(yè)集團(tuán)扮演著舉足輕重的角色，擁有越多航母級(jí)中央企業(yè)的國(guó)家其經(jīng)濟(jì)實(shí)力便越強(qiáng)盛，而央企的擴(kuò)張發(fā)展仰賴于其集團(tuán)管理總部強(qiáng)有力的管控能力。

目前，中央企業(yè)在集團(tuán)管控方面存在以下八個(gè)問(wèn)題：

第一，集團(tuán)戰(zhàn)略決策能力、專業(yè)認(rèn)知水平的不足對(duì)管控功能的發(fā)揮形成制約。

在針對(duì)央企開(kāi)展的管控問(wèn)題調(diào)查中，28.85％的企業(yè)反映出集團(tuán)所具備的戰(zhàn)略決策能力、專業(yè)認(rèn)知水平與其在集團(tuán)管控體系中應(yīng)有的功能定位缺乏足夠匹配。

首先，集團(tuán)作為戰(zhàn)略決策中心的功能定位還比較模糊；其次，部分央企集團(tuán)戰(zhàn)略仍體現(xiàn)為成員企業(yè)戰(zhàn)略的加總；最后，集團(tuán)層面的實(shí)際戰(zhàn)略管理能力還相對(duì)不足。盡管目前過(guò)半數(shù)(61家)央企建立起了董事會(huì)制度，公司治理體系在戰(zhàn)略決策上的作用日益加強(qiáng)，但調(diào)查反映的事實(shí)是，僅有10％左右的央企在發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心的作用，整體而言，央企在制定發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理等方面的戰(zhàn)略管理能力還十分欠缺，尤其是協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、促使協(xié)同效應(yīng)發(fā)生的戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力還亟待加強(qiáng)，集團(tuán)層面戰(zhàn)略決策和管理人員的專業(yè)認(rèn)知水平需要著力彌補(bǔ)。

第二，集團(tuán)各層面管控理念、管控行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致與實(shí)際管控要求存在差距。

29.81％的央企在這方面存在明顯不足，未能實(shí)現(xiàn)“政令通暢，上行下效”，對(duì)集團(tuán)管控目標(biāo)的認(rèn)知不明確、不清晰、不統(tǒng)一，對(duì)整個(gè)集團(tuán)管控體系的建立及其運(yùn)作缺乏足夠的理解。

第三，集團(tuán)下屬企業(yè)的本位主義傾向與集團(tuán)管控的整體價(jià)值最大化還有沖突。

下屬企業(yè)的本位主義傾向與集團(tuán)管控的整體價(jià)值最大化還有沖突所帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮受到限制；集團(tuán)下屬企業(yè)的本位主義傾向過(guò)于突出；集團(tuán)上下之間的戰(zhàn)略統(tǒng)籌未能充分得到切實(shí)執(zhí)行。

第四，集團(tuán)管控制度建設(shè)、流程優(yōu)化對(duì)支撐集團(tuán)管控體系高效運(yùn)作缺乏力度。

制度流程設(shè)計(jì)不到位使得集團(tuán)管控陷入“暗箱”操作。集團(tuán)管控界面宏大、線條復(fù)雜、路徑模糊，導(dǎo)致實(shí)際管控執(zhí)行力下降，從根本上凸顯了制度流程設(shè)計(jì)不到位乃至缺失的問(wèn)題。

制度流程體系性不強(qiáng)使得集團(tuán)管控實(shí)施出現(xiàn)混亂。不少央企管控模式尚未顯規(guī)則化，對(duì)于下屬成員企業(yè)的管控要求和權(quán)責(zé)界面散落在領(lǐng)導(dǎo)講話和制度條款當(dāng)中，不成體系，缺乏系統(tǒng)書而的不同層級(jí)公司之間的管控界面劃分設(shè)定。

管控制度和流程執(zhí)行不力的主要原因：制度流程運(yùn)轉(zhuǎn)尚未機(jī)制化導(dǎo)致集團(tuán)管控乏力。管控制度看似一應(yīng)俱全，但流于原則性要求、空洞不實(shí)操和統(tǒng)一要求一刀切不適應(yīng)兩個(gè)極端。制度是“死”的，只有把制度機(jī)制化，使之成為動(dòng)態(tài)的“功能團(tuán)”，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂。因此，搭建系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系是央企夯實(shí)管控基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)更快、更好發(fā)展的重要推動(dòng)因素。

第五，集團(tuán)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)對(duì)集團(tuán)管控體系的運(yùn)行保障不足。

央企集團(tuán)一體化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同使得成員企業(yè)績(jī)效邊界模糊化，央企集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)績(jī)考核較為籠統(tǒng)，未能充分體現(xiàn)差異性，分別有55％和30％的央企存在下屬企業(yè)跨行業(yè)和跨地域較多，而很難依據(jù)行業(yè)和區(qū)域特性差異化設(shè)定考核指標(biāo)；集團(tuán)層面對(duì)下屬子公司的業(yè)績(jī)考核在分類、分層、分級(jí)上還未形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的制度機(jī)制。

第六，集團(tuán)信息化水平與信息管理能力對(duì)集團(tuán)管控決策的支撐作用有待挖潛。

央企信息化建設(shè)涉及的面廣但深度不夠，絕大部分央企的信息化建設(shè)主要集中在辦公、財(cái)務(wù)、人力資源等職能上，但對(duì)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的物流管理、采購(gòu)招標(biāo)、客戶關(guān)系管理、知識(shí)管理等職能的信息化系統(tǒng)存在明顯不足；央企信息化建設(shè)的理念、方法、工具、技能、能力建設(shè)等各方面還較為被動(dòng)，缺乏創(chuàng)新性，使得信息化對(duì)集團(tuán)管控的持續(xù)提升顯得乏力。

第七，集團(tuán)復(fù)合型及專家型人才資源的缺乏成為集團(tuán)管控實(shí)施的重要瓶頸。

央企面向集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)和管控實(shí)施的綜合型管理人才相當(dāng)緊缺；上掛下派、多向流動(dòng)的集團(tuán)職業(yè)生涯體系有待打通，精英人才在集團(tuán)內(nèi)部有序流動(dòng)尚在健全當(dāng)中，“長(zhǎng)、家、匠”等多職業(yè)通道設(shè)計(jì)在部分央企已先行一步，但也有不少企業(yè)存在單項(xiàng)流動(dòng)現(xiàn)象。

第八，集團(tuán)風(fēng)控體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理能力尚未充分對(duì)接管控體系運(yùn)作要求。

集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)有放大的危險(xiǎn)，風(fēng)控體系與集團(tuán)原有管控體系之間存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目標(biāo)導(dǎo)向是當(dāng)前央企風(fēng)控和管控建設(shè)方面需要前瞻性考慮的一個(gè)問(wèn)題；部分央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系有形無(wú)實(shí)，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)存在“多張皮”現(xiàn)象。

那么，央企到底該選擇什么樣的管控模式呢?

第一，主要思路

央企的管控模式建設(shè)主要著眼于：前瞻性，市場(chǎng)性，突破性。在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)具體目標(biāo)有：協(xié)調(diào)統(tǒng)一，高效運(yùn)作；定位清晰，各司其責(zé)；集約控制，價(jià)值紐帶；專業(yè)決策，高效執(zhí)行；信息通暢，風(fēng)險(xiǎn)可控。

央企集團(tuán)管控是本著“集團(tuán)一盤棋”思維推動(dòng)內(nèi)部整合和管控深化，基于下屬公司對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異分層分類對(duì)待管控定位和管控運(yùn)作，促使下屬公司由內(nèi)部人控制的“野蠻生長(zhǎng)”狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榕杈笆郊舨冒l(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部對(duì)生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈予以定向解構(gòu)重組。

第二，“治理+控制+宏觀”——集團(tuán)管控三維度，解決“怎么管”的問(wèn)題

集團(tuán)公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)和契約關(guān)系，與各下屬公司形成母子公司產(chǎn)權(quán)管理和集團(tuán)管控的雙重職能業(yè)務(wù)關(guān)系，集團(tuán)公司職能部門對(duì)本部行使子公司相關(guān)領(lǐng)域的管控意圖提供決策支持，體現(xiàn)專家治企和科學(xué)決策，并對(duì)下屬子公司行使“戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)、督查”職能。各下屬公司在集團(tuán)戰(zhàn)略框架和管控框架內(nèi)，執(zhí)行集團(tuán)公司制定的方針政策，并根據(jù)集團(tuán)公司主導(dǎo)的方針政策制定本公司管理制度，自主開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并管控下屬成員單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

宏觀管理是管理總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的集中體現(xiàn)，治理和控制更多地體現(xiàn)在對(duì)下屬公司運(yùn)作軌跡和運(yùn)作規(guī)范的要求，監(jiān)督和制約作用顯著，為了激活下屬公司的效益，本部必須通過(guò)宏觀管理去策動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作，基于階段性目標(biāo)動(dòng)態(tài)資源配置和定向能力建設(shè)。就中央企業(yè)而言，宏觀管理主要由宏觀調(diào)控、平臺(tái)共享、體系變革與整合三部分構(gòu)成。

基于以上分析，對(duì)央企集團(tuán)管控提出以下幾點(diǎn)建議：

一、強(qiáng)化集團(tuán)總部關(guān)鍵管控職能建設(shè)

央企應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向明確總部職能定位，優(yōu)化總部組織機(jī)構(gòu)，提升總部關(guān)鍵能力，將集團(tuán)總部打造成承接戰(zhàn)略、推動(dòng)管控的有力管理支撐平臺(tái)，充分遵從集團(tuán)整體的價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，在把握財(cái)務(wù)、人力資源集中管控等基本職能的基礎(chǔ)上重點(diǎn)加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略引領(lǐng)職能、資源整合職能、宏觀管理等價(jià)值創(chuàng)造性職能的提升，同時(shí)識(shí)別和弱化非關(guān)鍵性職能，將事務(wù)性工作朝著共享集成平臺(tái)轉(zhuǎn)化，如設(shè)立專門的社保事務(wù)中心、財(cái)務(wù)核算中心，使得總部管控職能明確，運(yùn)轉(zhuǎn)精干高效。

二、推動(dòng)不同產(chǎn)業(yè)差異管控模式建設(shè)

央企集團(tuán)要著力推動(dòng)不同產(chǎn)業(yè)子公司管控模式差異化建設(shè)，形成“因業(yè)而異、貼近個(gè)性、統(tǒng)籌集成”的多元業(yè)務(wù)板塊差異化管控模式。

三、探索異地和全球化管控體系建設(shè)

央企需要重點(diǎn)探索和加強(qiáng)對(duì)異地和全球化分支機(jī)構(gòu)的管控體系建設(shè)。主要通過(guò)以下三種方式進(jìn)行海外業(yè)務(wù)的管理架構(gòu)設(shè)置，之一是設(shè)立海外業(yè)務(wù)管理部門，獨(dú)立于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行單獨(dú)管理，以海外擴(kuò)張為目的；之二是以業(yè)務(wù)線條為主導(dǎo)，對(duì)海內(nèi)外進(jìn)行統(tǒng)籌管理，以資源整合為目的；之三是集團(tuán)總部對(duì)海內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一的職能式管理，重點(diǎn)通過(guò)財(cái)務(wù)管控，以盈利最大化為目的。進(jìn)而在以上管理架構(gòu)上構(gòu)建合理的管控體系。

四、推進(jìn)下屬成員公司治理體系建設(shè)

央企集團(tuán)對(duì)下屬成員企業(yè)的治理體系設(shè)計(jì)時(shí)，可在滿足合規(guī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹卫項(xiàng)l款預(yù)埋，設(shè)置利于集團(tuán)管控的下屬企業(yè)董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制，進(jìn)而通過(guò)發(fā)揮子公司董事會(huì)的決策功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)理層的有效約束和控制；貫徹現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰各層級(jí)職責(zé)權(quán)限為切入點(diǎn)——集團(tuán)總部把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略管控、資源配置、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、績(jī)效監(jiān)控上，主動(dòng)實(shí)施管控模式轉(zhuǎn)型，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，縮短管控鏈條，做好直屬企業(yè)主業(yè)認(rèn)定，而直屬企業(yè)把重點(diǎn)放在專業(yè)化、實(shí)體化發(fā)展上，配齊配強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建科學(xué)管理體系，提升經(jīng)營(yíng)管理能力，建立治理體系運(yùn)作配套的制度流程機(jī)制，重點(diǎn)加強(qiáng)相關(guān)配套保障體制機(jī)制建設(shè)。

五、加強(qiáng)央企集團(tuán)管控制度流程建設(shè)

制度問(wèn)題帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性，需要建立和強(qiáng)化形成一整套行之有效的制度流程，打造集團(tuán)管控“憲法”，保證集團(tuán)體系運(yùn)作有章可循、有據(jù)可依。

集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一制度和流程的建設(shè)層次，對(duì)于規(guī)定、辦法、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、指引等制度類文件類別進(jìn)行統(tǒng)一分層沒(méi)定；管控制度根據(jù)分層分類管控需要，效力范圍存在差異，部分管控制度具有強(qiáng)制性，規(guī)范所涉及的集團(tuán)成員遵照?qǐng)?zhí)行；部分管控制度體現(xiàn)倡議性，建議所涉及的集團(tuán)成員參照?qǐng)?zhí)行；部分管控制度側(cè)重原則性，要求所涉及的集團(tuán)成員根據(jù)制度精神進(jìn)行延伸細(xì)化；各級(jí)企業(yè)明確制度統(tǒng)籌管理職能部門歸屬，將制度建設(shè)納入每年例行工作重點(diǎn)，在廣泛征求意見(jiàn)的前提下，年初就明確新增、修訂、廢止制度清單，并明確責(zé)任部門和時(shí)間進(jìn)度要求；定期組織開(kāi)展制度流程梳理和分析，發(fā)掘制度流程操作漏洞，并修訂不切實(shí)際、與現(xiàn)狀偏差較大的制度流程，將制度流程建設(shè)納入日常管理基水范疇。

六、深化央企集團(tuán)管控保障機(jī)制建設(shè)

每半年在集團(tuán)內(nèi)部中高層人員范疇發(fā)放一次集團(tuán)管控滿意度調(diào)查問(wèn)卷；作為集團(tuán)管控工作改進(jìn)的重要來(lái)源依據(jù)，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)常抓不懈，要求成員企業(yè)對(duì)業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)、先進(jìn)企業(yè)、類似企業(yè)各選擇1～2家進(jìn)行常態(tài)跟蹤研究，比較財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣，借鑒行業(yè)最佳實(shí)踐改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，每半年提交對(duì)標(biāo)管理報(bào)告在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享；完善集團(tuán)經(jīng)營(yíng)例會(huì)系統(tǒng)。將集團(tuán)公司及主要子公司的常態(tài)會(huì)議納入全年日程安排，從會(huì)議議題選擇、邏輯關(guān)系建立、會(huì)議材料準(zhǔn)備到會(huì)務(wù)組織，建立規(guī)范成熟的模式和套路。通過(guò)這些會(huì)議，高效率搭建保汪集團(tuán)順利發(fā)展的決策機(jī)制，使集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖、工作部署、重大事項(xiàng)安排得以貫徹落實(shí)。

七、優(yōu)化集團(tuán)管控人才支撐梯隊(duì)建設(shè)

通過(guò)導(dǎo)師制、師帶徒，優(yōu)秀短期用工簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同等一系列制度，創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，針對(duì)重點(diǎn)崗位開(kāi)展職工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)試點(diǎn)，前瞻性地做好人才的儲(chǔ)備；通過(guò)推進(jìn)“長(zhǎng)、家、匠”分離和“長(zhǎng)、家”分設(shè)，并在專家團(tuán)隊(duì)中選拔專業(yè)領(lǐng)軍人才，輔以授予稱號(hào)，落實(shí)待遇等激勵(lì)措施，激發(fā)和保持管控人才的工作熱情與創(chuàng)造激情，最大化人才效用。

八、完善集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

通過(guò)建立管理和業(yè)務(wù)分級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從戰(zhàn)略、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律等關(guān)鍵方面確定細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，同時(shí)建立審查機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)重點(diǎn)子公司、重點(diǎn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理；推進(jìn)審計(jì)部門由傳統(tǒng)的審財(cái)務(wù)、審業(yè)務(wù)，向?qū)徚鞒獭弮?nèi)部控制、審風(fēng)險(xiǎn)、審績(jī)效等現(xiàn)代審計(jì)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變，在集團(tuán)協(xié)同的背景中尋找與其他部門及業(yè)務(wù)單元的最佳契合點(diǎn)，強(qiáng)化服務(wù)和監(jiān)督功能。

結(jié)論

管控是個(gè)框架性體系，就像普利高津定義的耗散結(jié)構(gòu)一樣，它本身有自己的結(jié)構(gòu)，而具體的元素只是這個(gè)結(jié)構(gòu)中的功能模塊，是個(gè)多層次，多側(cè)面的立體體系，因?yàn)樗笇?dǎo)實(shí)操，所以它必須是個(gè)由宏觀的提綱挈領(lǐng)到微觀的環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)框架體系。

管控模式并不具備廣譜性，只是在某個(gè)情景中的互相比較之下的尺度，A公司的財(cái)務(wù)管控型可能比B公司的運(yùn)營(yíng)管控型還微觀，這個(gè)公司的戰(zhàn)略管控型其實(shí)是基于產(chǎn)業(yè)鏈控制，而那個(gè)公司的戰(zhàn)略管控型可能是基于市場(chǎng)敏感，無(wú)法進(jìn)行橫向比較。

集團(tuán)管控必須是基于集團(tuán)戰(zhàn)略的。必須樹(shù)立集團(tuán)戰(zhàn)略的科學(xué)統(tǒng)籌，梳理科學(xué)發(fā)展觀，推動(dòng)科學(xué)的產(chǎn)業(yè)組合和運(yùn)作思路的地位。集團(tuán)戰(zhàn)略不是各個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總，它是集團(tuán)公司和各個(gè)單元共同思考，站在綜合價(jià)值最大化的立場(chǎng)上統(tǒng)籌布局。集團(tuán)管控之價(jià)值所在是通過(guò)精密的閉環(huán)運(yùn)作貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)最大程度利用和平衡資源，將監(jiān)督和控制融入到服務(wù)支持之中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，這也是中央企業(yè)走向未來(lái)、國(guó)際，迎接已經(jīng)完成產(chǎn)業(yè)整合的高成熟度西方跨國(guó)公司挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)。