持續改善的力量

【編者按】

在國務院國資委改革局的大力支持下，《現代國企研究》本期開始推出中央企業管理提升活動優秀案例欄目。本欄目旨在配合今年國資委啟動的為期兩年的中央企業管理提升活動，精心選取國資委在活動不同階段推出的優秀案例，并配以專家點評，以供讀者借鑒。

在多年持續健康發展的背景下，兵器工業集團主動尋找短板，通過開展提升基礎管理水平的活動，穩扎穩打，積極解決基礎管理相對薄弱的問題，今年前四個月，集團主營業務收入達到1204.2億元、同比增長30.6％，時序進度創近年來最好水平自1999年中國兵器工業集團(下稱“兵器工業”)組建以來，主營業務收入、利潤等主要經營指標一直保持在年均增長20％以上，并且連續7年獲A級中央企業。但是，這些成績并沒有令兵器工業感到高枕無憂——在多年快速發展的過程中，基礎管理工作并沒有和經營規模保持同步跟進，規模與效益、速度與質量之間的矛盾日漸突出，基礎管理相對薄弱的問題凸現出來，已經成為制約兵器工業持續、健康發展的一塊短板。為此，提升基礎管理水平成為兵器工業“管理提升年”的重要突破點。

金融危機以來，全球經濟增速放緩進一步放大產能過剩矛盾、加劇市場競爭，依靠政策刺激和規模擴張所帶來的紅利正在逐步淡出，企業之間的競爭將轉化為管理素質和內功的深刻較量，基礎管理成為企業決勝市場的基本力量。

兵器工業提升基礎管理水平的核心是要建立“持續改善”的管理機制，培育“持續改善”的管理文化(持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”)。

成本競爭力——消除一切不必要的浪費

企業的成本競爭優勢，很大程度上來自于生產組織環節的持續改善、消除一切不必要的浪費。為此，兵器工業將精益化生產作為持續改善的首要任務，堅持“總體規劃、分步實施，企業主導、試點先行，專業輔導、系統推進”，確立了“五年建立覆蓋全集團的精益管理系統”的總體目標，明確了從精益班組到精益車間，到精工廠、精益子集團，再到精益集團的推進路徑，先后在石化、特化、彈箭、光電、車輛、汽車零部件等領域啟動了兩批共16個子集團和直管單位的精益生產試點，并逐步推廣到全部44家子集團和直管單位。

通過5S、JIT、TPM等精益生產工具的運用，特別是通過生產流程和加工工藝的創新與優化，極大地提高了生產效率，降低了制造成本。從各單位試點工作取得的成效看，示范區生產線精益改造率達到100％，現場5S管理達標率和項目改善完成率達到85％，生產效率平均提升10％以上，在制品存量、人員作業效率、設備故障率、研發設計和產品制造周期、生產能力、產品一次交驗合格率等方面指標都有了明顯改善。

全集團科研系統通過推進精益研發，不僅高質量完成了重點型號研制任務，而且大幅縮短了研制周期，降低了研發和設計成本。2011年，通過精益化生產的持續改善，全集團累計增加經濟效益8.3億元。其中，凌云集團通過開展TPM管理使設備故障率平均降低了44.5％，鐵馬集團通過物流優化使在制品存量下降50％以上，北化集團通過廢酸處理工藝改造提升產能20％以上，晉西集團通過工藝優化提升生產能力42％。

管理科學化水平——推進個性化、精細化的管理變革

兵器工業專業門類比較多，涉及機械、化工、光電、石化、礦產、金融、流通等諸多行業，不同行業之間管理事項和標準不具可比性.用集團平均指標去評價各個子集團也很不科學，用一套辦法去治理和激勵所有的企事業單位.必然顧此失彼。

兵器工業過去雖然也采取了分類考核的方法，但仍然沒有擺脫“多個單位一套辦法”的模式。

為此，兵器工業著力推進以個性化、精細化為重點的管理變革，成立了績效與薪酬管理部、權益與風險管理部等部門，其主要職責是研究“個性”，實施個性化管理、個性化考核評價。

兵器工業對44家子集團和直管單位采取“一個單位一套力法”的個性化考核方式。譬如，同為化工企業，華錦集團側重考核現金流以及裝置運行效率等指標，北化集團則側重考核經濟運行質量、精細化工產業園建設以及節能減排等指標；同為科研事業單位，兵科院側重考核重大項目的策劃、推進以及新技術開發、新市場開拓等指標，五洲設計院則重點考核在市場中的地位以及對集團公司重大項目的支撐能力等指標。

與此同時，突出了激勵和鞭策相結合，強調協商溝通，通過設定不同檔次的績效目標，鼓勵各單位自我加壓選擇更有挑戰性的績效目標，把不同的績效目標與薪酬激勵掛鉤，變壓力指標為合理選擇指標，激勵各單位挑戰高難度目標、趕超同行業先進水平。兵器工業對管理方法的創新不僅體現在宏觀層面，也體現在微觀層面。比如，北化集團805廠立足成本管理，劃小核算單元，推行“班組指標考核體系”，將每個班組的產量、質量、成本等指標與員工收入掛鉤，利用經濟杠桿提升了員工的工作效率和質量，PVC生產成本當年降低5.6％。

全員參與——尊重員工的首創精神

管理提升的生命力在于全員參與，建立即時獎勵的機制，激勵和保障員工參與合理化建議活動的積極性，對員工的改善和創新活動隨時隨地給予獎勵，讓員工提出有“切身感”的成功經驗。

北重集團、一機集團對合理化建議的“金點子”進行重獎，舉行大型抽獎活動，特等獎為一輛轎車；一機集團去年僅用于“金點子”獎勵的金額就達到150萬元。2011年，兵器工業整個集團累計收集到合理化建議16萬余條，員工參與率達到44％。為了保證合理化建議的價值性，在活動推進過程中明確了合理化建議的范圍和要求，鼓勵員工立足單位、立足崗位、立足實際、立足改善提出建議，“小建議大獎勵，大建議小獎勵”，有效防止了合理化建議活動成為“發牢騷”的載體。在2011年提出的16萬余條合理化建議中，提案率為68.9％，采納率為62.3％，實施率為75％。

為了尊重員工的首創精神，保證員工提出的每一條建議都能得到關注和重視，建立起規范的合理化建議工作流程，從提案提出、提案審查、組織實施、過程跟蹤、驗收評價，到組織推廣和總結獎勵，全部采用表單化管理，確保合理化建議工作的全過程處于受控狀態，不放過任何一個改善的機會。通過開展合理化建議活動，廣大一線員工的創新智慧竟相進發，激活了企業發展的內生動力，企業在開展合理化建議活動中提升了管理水平，取得了良好效益。2011年，通過合理化建議，節創效益1000萬元以上的單位就有12家，整個集團累計實現節創效益3.8億元。

制度有效執行——精細化管理的顯著標志

精細化管理的顯著標志就是制度的有效執行。在制度建設方面，兵器工業強調制度的簡單、務實和可執行。

一方面，按照事物的本來面目進行制度和流程設計，結合企事業單位調整重組和總部機構改革，對各項管理流程進行重新梳理，對集團公司成立以來發布的592項制度進行清理，廢止了108項制度，其余規章制度分批進行了修訂完善，在保證各項事務有章可循的前提下，強調制度的精簡高效。

另一方面，實行制度建設的“歸口管理”。在總部政策研究室設立制度建設處，專門負責集團公司制度體系設計與統籌，對制度的出臺實行嚴格管控，防止“政出多門”、“制度泛濫”；總部業務部門負責制度的執行和完善，在制度執行過程中及時發現問題，及時進行修訂；總部監察審計部門負責對制度執行的有效性進行監督和稽核，確保制度的有效執行。

創新文化和執行文化——共同的價值取向和行為習慣

管理說到底還是文化問題。在推進管理提升的過程中，兵器工業注重將“持續改善”的理念作為集團公司統一的意志，作為全系統員工共同的價值取向和行為習慣，倡導“創新就在你身邊，人人都可以創新”的創新文化和“說到就要做到”的執行文化。

為了將所倡導的文化理念轉化為員工自覺的行為習慣，一方面堅持領導帶頭，領導人員是企業文化的第一倡導者、第一執行者、第一實踐者，領導人員的一言一行、點點滴滴都要符合企業文化的要求，以此來帶動廣大員工自覺踐行。另一方面，堅持把制度作為文化落地的載體，每一項制度的制定都要體現文化的內涵和要求，通過制度的剛性執行來保證文化的落地。比如，在質量、安全、環保管理方面，大力倡導對細節問題“零容忍”的文化，在相關制度中明確“違規行為視同結果追究責任”，通過制度的強制執行，有效縮短了“說到”和“做到”之間的距離。

兵器工業還非常注重讓員工在創新實踐中體驗和培養創新文化。每兩年組織開展一次“創新大賽”，以員工的姓名命名創新成果，每年獲得成果命名的員工超過5000人，集團公司設立創新基金，對有價值的創意進行立項并給予經費支持。“創新就在我們每一個人的身邊”、“人人都有創新潛質”的觀念深入人心，兵器工業的創新文化在逐步培養和形成。

通過以上五個方面的“持續改善”，兵器工業的基礎管理水平得到了極大的提升。開展基礎管理提升活動，激活了兵器工業發展的內生動力，增強了抵御風險的能力，在國際國內環境嚴峻復雜的情況下，保持了生產經營平穩增長的良好勢頭，實現了規模與效益的同步增長。2011年，在外部環境嚴峻復雜的情況下，兵器工業實現主營業務收入3077億元、同比增長27.6％；利潤86.5億元、同比增長27.6％。今年前四個月，主營業務收入達到1204.2億元、同比增長30.6％，時序進度創近年來最好水平。