將制度的制定機構與執行機構分開

近些年來，中央企業的發展速度很快，生產經營規模迅速擴張，這是在十多年前國有大中型企業陷入困境時難以想象的。之所以有了這樣的變化，除企業自身努力外，一方面得益于國企改革，另一方面得益于經濟增長周期。

但是我們不能不看到企業規模的盲目擴大，使產能嚴重過剩，產業結構調整更加困難。同時導致企業的基礎管理、管理的能力與企業擴張的速度很不適應，給企業的生存發展埋下了巨大風險，這方面中央企業有過許多教訓。

兵器工業集團這些年的發展速度一直保持在平均20％以上(這已經是“躍進”的速度了)，他們意識到在迅速發展的同時，“基礎管理工作并沒有和經營規模保持同步跟進，規模與效益、速度與質量之間的矛盾日漸突出，基礎管理薄弱的問題凸顯出來，已經成為兵器工業持續發展的一塊短板。”在這之前一直在追求大，由于遇到上述問題，他們開始意識到更重要的目標應該是追求強。

兵器工業集團在加強基礎管理方面下了很大功夫，舉一二個有“味道”的地方討論。

KNOW HOW的集合

有一位工學博士的廠長提出一個很有意思的觀點：“什么是企業競爭力?企業競爭力就是一系列KNOW HOW的集合。”我覺得他講得有道理，KNOW HOW就是企業的技術訣竅、管理訣竅。訣竅不像一個大的設備投資，使得技術裝備水平一下子有很大提升那樣容易看到，訣竅是體現在企業所有生產經營過程中的細微末節。例如：戰略規劃、管理方法、商業模式、改制上市、并購重組、產權交易、財務信息、投融資決策、產購銷策略、資源儲備、客戶信息、招投標事項等管理環節、設計、程序、產品配方、制作工藝、制作方法等技術環節。

兵器工業集團提出的精益管理和合理化建議管理就是在不斷積累和創造KNOW HOW。它們非常注重員工在實踐中進行創新，每。兩年組織一次創新大賽，并以員工的名字命名創新成果，每年獲得“成果命名”的員工超過5000人，這就是5000個KNOW HOW。用KNOW HOW的發明者命名“KNOW HOW”，正體現出“人的因素第一”，體現出對人的尊重，對知識產權的尊重，這是非常值得稱贊的理念。企業基礎管理就像擰毛巾，需要全員參加，共同來擰，并且是一點一點的擰，就像涓涓細流匯成江河。

“四兩撥千斤”的制度改革

多年來我們企業的管理制度已經多如牛毛，現在需要做的工作不是再去無限度的堆加，而是要使制度合理化。目前存在突出的問題：企業內部制度制定的職責分工不合理。現在企業各職能部門集制度的制定與制度的執行于一身，職能部門在制定制度時本能的會將自己的權力、利益越擴越大，導致各職能部門制定的制度之間相互打架，爭權奪利。而有許多地方無權無利還有責任、風險，則沒有職能部門去管理，形成管理的真空。管理不是越位就是缺位。這是由于職能部門既是裁判員又是運動員，利益沖突導致的必然結果。由此使企業內部產生大量內耗，造成嚴重的低效和成本支出。這類問題在中央企業普遍存在。

兵器工業集團在制度體系建設方面同樣存在類似的問題，他們意識到了這一點，開始對總部職能部門的職責分工進行改革：“實行制度建設的‘歸口管理’，在總部政策研究室設立制度建設處，專門負責集團公司制度體系設計與統籌，對制度的出臺實行嚴格管控，防止‘政出多門’、‘制度泛濫’；總部業務部門負責制度的執行和完善，在制度執行過程中及時發現問題，及時進行修訂，總部監察審計部門負責對制度執行的有效性進行監督和稽核，確保制度的有效執行。”

臺塑集團職能部門是雙層管理架構，它們將制度的制定與制度的執行從體制上分開。兵器工業集團曾學習臺塑集團的管理經驗，它們從自身實際出發，對集團職能部門機構設置的“頂層設計”進行了改革。這是“四兩撥千斤”的改革，非常值得肯定。如果兵器工業集團能夠做到像臺塑集團一樣，將企業制度的制定與執行在機構上能完全分開，那就更好了。其他中央企業如果也能像兵器工業集團早些見識到這一點，是值得期盼的。