淺論改善績效管理體系以提高公司的績效

摘要：隨著企業管理的逐步完善和管理者觀念的逐步更新，人力資源作為一種特殊的資源越來越受到企業重視，績效管理作為人力資源管理的核心也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工的績效管理轉移。績效管理是一個管理過程，需要采用系統的方法進行管理和控制，有效的績效管理的核心是一個包括績效管理的目標設定和計劃、績效的實施、績效考核和反饋四個環節的循環過程。任何一個環節出現了問題，都會導致績效管理的失效。本文通過闡述績效管理的種種失效表現出發，分析了績效管理失效的原因在此分析的基礎上，提出了解決的對策，以提高企業的績效，實現企業的持續發展。

關鍵詞：績效管理 績效管理的失效

企業實施績效管理不是一件簡單的事情。必須堅持全面的、系統的與辯證的觀念，用科學的方法切實地把績效管理落實到實處，達到提升績效的目的。

一、結合企業戰略，制訂績效計劃和目標

績效管理是否取得效果，需要用戰略目標來衡量。為此，在制訂績效目標時，就應當把其納入戰略框架，使之成為戰略實施的基礎。戰略是影響公司全局的重大謀劃，對每個員工的影響也是明顯的，這就要求管理者必須對公司的戰略要了解透徹。把績效目標納入戰略框架后，員工對績效目標會更加重視，管理者受戰略目標的指導，在績效管理時，也容易找到平衡點，管理起來較有著力點。

如何把績效目標納入戰略框架呢？首先進行戰略目標分解、細化，直到部門，部門再分解到個人；其次 ，在績效目標制訂時，以戰略目標細化為依據，展開績效目標的指標制訂；最后，把績效目標綜合上報，由高級管理人員審核績效目標與戰略目標的吻合程度，對不恰當的地方再進行調整，最后確定下來。

二、績效管理體系應更多地納入與當地文化相適應的元素

在制訂績效管理計劃時，必須充分了解當地的文化，了解本企業員工的價值觀念、民風民俗、行為習慣、當地政策等，不能照搬其他公司或歐美公司的績效管理體系。比較好的做法是在推行績效管理體系前，充分地與員工溝通，把他們認同的價值觀念因素盡可能地納入績效管理體系。比如，在日本公司，員工很看重團隊的合作精神，我們在進行考核時就可把這點納入，以更好地激勵員工。

三、在開始績效管理前明確定義各方責任和義務

在績效管理體系中，共有四個角色：總經理、人力資源經理、直線經理和員工。

總經理的所扮演的角色就是贊助支持。他的任務就是關心績效管理的工作，當出現阻力和困難時，他就要出面協調，排除困難，推動績效管理向深入開展。

人力資源經理的角色，就是企業中的績效管理專家，通曉績效管理的理念、意義、方法和作用。人力資源經理的任務就是設計符合公司現狀的績效管理體系，并組織直線部門學習實踐。當問題出現的時候，人力資源經理還要為員工提供咨詢幫助。

直線部門經理的角色就是績效管理的直接實施者。他的任務就是充分理解公司績效管理方案，組織員工實踐績效管理，幫助員工，他對員工的績效水平提高富有責任。直線經理應幫助員工制訂績效目標，就績效目標達成過程中出現的問題時刻與員工保持溝通，幫助員工克服困難，改善和提高員工的技能。年終對員工的績效進行公平、公開、公正的考核，并將考核結果以溝通的形式反饋給員工，獎勵員工表現優秀的地方，指出員工需改進的地方，幫助員工成為自己的績效管理專家。

員工是績效管理的主人，績效管理所最終要致力的是每個員工都成為自己的績效管理專家，都知道如何為自己設定績效目標，如何實現自己的目標，并在目標實現過程中提高自己自我績效管理的能力。

績效的角色劃分好了，職責明確了，績效管理的推行才會有保障，能繼續沿著健康正確的路線走下去了。

四、營造良好的平等溝通的氛圍，建立健全溝通反饋機制

績效溝通是企業績效管理的靈魂與核心，它將貫穿在績效管理的整體過程。通過績效溝通，可以消除績效管理過程中的障礙，確定績效的進展情況，解決企業組織系統各個環節制約實現績效目的的“瓶頸”問題。

在實施績效管理時，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確認和完成。我們可在推行績效管理前對全員做一個培訓，明確雙方的責任義務。

平等溝通氛圍的營造離不開績效面談工作。績效面談時企業全員共同確認績效管理周期和改進點的主要方式。績效管理是一個往復不斷的循環，做好面談工作才能在管理者與員工對績效結果和改進點達成共識以后，合理確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。做好績效面談的工作要求管理者在于員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，經理不能僅僅告訴員工一個考核結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段的績效重點和目標進行了計劃，這就使績效管理的過程形成一個不斷提高的循環。通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一周期進一步改善自己的績效，同時也是幫助員工進行職業生涯規劃設計的一個重要過程。

五、建立符合SMART原則的考核指標體系

制訂關鍵績效考核指標（Key Performance Indicator or Index，簡稱KPI），是績效考核的核心問題。科學的關鍵績效考核指標應遵循SMART原則。S代表的是Specific（明確的、具體的），績效指標要清晰明確，考核項目要具體、全面，適度細化，切中特定的工作目標；M代表的是Measurable（可衡量的）績效指標能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。行為化的指標要以行為導向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應該做什么，不應該做什么；A代表的是Attainable（可實現的、可達到的），績效指標不能太高，也不能太低，要具有挑戰性、可完成性，員工付出努力可以達到；R代表的是Relevant（相關的），績效指標要與企業的戰略和目標一致，個人的績效指標要與部門、公司的績效指標形成層層支持的指標體系；T代表的是Time-Table（有時限的），績效指標要使用一定的時間單位，即設定完成績效指標的期限。

六、拓展資源的外延，爭取到充分的資源

HR部門在績效管理的策劃過程中，應盡可能的拓展資源的外延，例如高層管理者的肯定、公開的表揚、值得自豪的稱號、額外的假期、進修培訓的機會等等。簡單地講，任何員工希望得到的，都可以作為資源。

需要特別指出的是，在績效管理的實際操作中，獲取足夠資源的最大阻力往往來自預算的限制，或者說高層管理者。這時，HR的重要工作之一，就是要證明投入到績效管理中的資源，最終將帶來怎樣的回報。也就是說，要從“投資回報”的角度來申請資源。

結論

績效管理既是戰略管理的一個重要構成要素，又是人力資源管理的重要環節，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現得系統，不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業的生產率和競爭力、企業的人事決策、培訓開發、管理溝通等方面有重大的影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產力也就越高。好的績效管理可以使部門工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態。

總之，績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程，員工的績效管理決非一日之功，效果達成貴在堅持。好的績效管理需要不斷在實踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機的結合，成為企業文化的組成部分，營造出協調和諧的管理氣氛。

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作者簡介：

王文博（1981.5- ）"，女"，學歷：本科"，研究方向：工商企業管理。