戴著面具和鐐銬跳舞

高霞

〔摘要〕本文闡釋了中小學校長職業倦怠的概念與特征，深入分析了導致校長職業倦怠的因素，積極探索減輕中小學校長職業倦怠的應對策略，包括：創設積極的支持系統、建立合理的評價體系、完善科學的聘任機制、營造民主的學校氛圍等。

〔關鍵詞〕中小學校長；職業倦怠；對策

〔中圖分類號〕G44 〔文獻標識碼〕B

〔文章編號〕1671-2684（2012）17-0016-04

隨著社會的發展和競爭的加劇，職業倦怠問題進入了人們的視野，教師作為職業倦怠的高發人群引起了國內外研究者的普遍關注，然而，對校長工作倦怠問題的研究比較缺乏。作為一校之長，重任在肩，來自各方面的壓力導致越來越多的校長陷入無盡的焦慮中，產生了職業倦怠。誰能幫助校長們緩解壓力，從職業倦怠中重生？這個問題必須引起足夠的重視。本文以某學校一名校長為例，對中小學校長的職業倦怠進行分析并提出應對措施。

【案例】C校長最近失眠越來越嚴重，睡不著的時候總是想工作上的事，越想越睡不著。這段時間頭腦中經常會出現自己離婚了，一個人帶著小孩遠離家鄉到一座陌生的城市過著艱辛但卻平靜的生活或者某天突然出車禍遠離人世這樣一些怪誕的“臆想”。

C，女，38歲，原在一所重點小學當副校長，因為才能出眾兩年前被調到城鄉結合部一所九年一貫制學校當校長。學校是一所鄉中學和村小合并的，教育教學質量很落后，整體發展滯緩。就任前，領導曾找她作了一次深入長談，對她寄予了厚望，要她一定要將名校管理經驗移植到新學校，盡快改變這所學校薄弱落后的面貌。

C去了才發現面臨的困難比想像中的大多了。學校的教學樓年久失修，教室也不夠用，前任校長打過兩次報告，教育局一直沒回話。學校存在嚴重的安全隱患，小學部的教學樓只有一個樓梯，根本沒有疏散通道。C校長特別擔心學生在校出安全事故，要求值周教師每節課間都要在樓道處執勤。學校教師嚴重超編而教學人員又不夠，教師隊伍關系復雜。一線教師往往是上兩個班的主科并當班主任，由于沒有美術、信息技術等專任教師，不少教師還得在本已超工作量的情況下再兼其他學科的課。后勤人員多而且個個有“背景”，多為原鄉領導的家屬，這些人大多是高級教師。前任校長實行的評聘分離基本上是“論資排輩”，聘任依據是職稱評定的時間先后而非工作成績，這些領導家屬們由于取得高級職稱的時間早，已經被聘到高級教師崗位上了，不少表現突出的年輕教師哪怕評上了高級職稱也沒指標聘了。C校長初任職的這兩年，學校連評的指標都沒有了，C校長自己都沒能評上高級教師職稱。C校長認為這樣對一線教師特別是那些年輕肯干的教師很不公平，卻又不知該怎么才能啃掉這塊“硬骨頭”。教師中“小團體”現象嚴重，特別是一群四十來歲的教師總是和學校對著干。C校長回憶說，剛實行績效工資時，學校經過教代會反復商議制定并公示了分配方案，這群人糾結部分教師聯名要求學校公開每個人的績效工資具體情況。C校長沒同意，他們就向上級部門反映說C暗箱操作，校務不公開。C曾有過想讓這群教師中的“積極分子”待崗或轉崗，可由于教學人員急缺也就不得不打消了這個念頭。學校教學質量一直不好，一些教師總是把原因歸結為生源太差而不是從自己身上找問題。C試圖矯正這些觀點時，教師們就會說“你讓你原來學校的那些教師來教也不見得教得好，重點學校的教師不見得比我們好，考得好還不是因為學生好”。但教師們總體對她評價還比較高，認為她敬業、有能力，就是對教師要求太高，苛刻不寬容。

C原來的小學不需要看升學率，可現在不同了，每年教育局都要對全區中學進行教學質量分析評比，實際上就是看哪些學校升學率高、哪些學校升學率低，而C校長所在的學校年年升學率都屬于全區倒數幾名，近兩年縱向比較有較大進步，特別是今年的中考，可以說是實現了建校以來零的突破，有3名學生考上了重點高中，但這樣的結果讓C校長和干部教師們付出了太大的代價，橫向比較排名仍比較靠后。

C原來在重點小學雖然擔任的是副校長，可與領導見面的機會比她現在當校長的時候還多。這兩年，上級領導除了工作檢查外，平時很少光顧。而C又是一個極要強的人，她在沒干出什么業績之前是不會去找領導的。

C說自己是一個凡事十分較真的人，總希望并要求自己在工作和家庭上都要做得很好，要當一名好領導、好同事、好妻子、好母親、好媳婦、好女兒……C有一個令很多人羨慕的家庭，一家人和和睦睦。先生自己開了家文化公司，生意很忙但很顧家，雖然不怎么干涉C的工作，但從內心來講還是希望C不要在工作上投入過多的精力和時間，只要C連續加幾天班或連續一段時間工作很忙，丈夫嘴里雖然不說什么，但心里會不高興。C羨慕先生圈子里的那些全職太太們有很多時間，可打心底又瞧不起人家，覺得她們沒什么精神追求，窮得只剩下錢了。C不想成為一個完全事業型的“女強人”，覺得這樣太對不起孩子了，所以回家后盡管身心疲憊，仍然要強打精神陪孩子學習、玩耍。

C校長說：“兩年過去了，學校并沒有什么實質性的變化，在家里與丈夫的交流也越來越少，每天累得要死卻干了些毫無意義的事，只能日復一日地戴著面具和鐐銬跳舞。每天孩子睡下了，舞曲終了，自己也就垮掉了，像軟泥一樣癱在床上，身體和精神狀況每況愈下，頭疼、失眠、肢體麻木……”

【分析】C校長的身體和精神狀況每況愈下，頭疼、肢體麻木、越來越嚴重的失眠都是情緒耗竭的信號，而伴隨著的諸如突然離婚，一個人帶著小孩遠走他鄉或者突然出車禍遠離人世等“臆想”更是焦慮的體現。在訪談中，筆者發現C校長不管是對工作中的對象——教師，還是生活的伴侶——丈夫，都流露出不滿，特別是談到“特別看重錢”的全職太太和部分教師時更是鄙夷不屑。對待工作，一方面覺得自己費了這么大力氣，學校卻沒有發生翻天覆地的變化，很失敗；另一方面覺得領導讓她去充當“救世主”，卻沒人來“救”她，甚至不聞不問，心理落差很大，挫敗感很強，成就感很低。

我們應該看到C校長面臨的情況是國內許多中小學校長共同面臨的問題，具有一定的普遍性。伴隨著教育改革的深入，社會和教育自身對校長賦予了更多的責任、更高的要求，“一個好校長就是一所好學校”“校長是學校發展的靈魂”，處處要求校長成為第一責任人……較高的社會期望及工作壓力，加重了校長的負性情緒，降低了校長的職業滿足感，在校長中流傳著一種“校長不好當、當不好、不當好”的說法，越來越多的校長被職業倦怠困擾著。

一、職業倦怠與校長職業倦怠的概念及特征

Maslaeh和Jackson(1951，1996)的職業倦怠感三維結構定義認為，職業倦怠感是一種心理上的綜合病癥，由衰竭(exhaustion)、工作怠慢(cynicism，也譯成譏誚態度)以及成就感低落(Reduced Personal Accomplishment)構成。對工作怠慢的定義是對自己的工作不關心并有距離感，即工作懈怠。根據這一理論，筆者認為校長職業倦怠具有以下三個特征：

1.情緒衰竭。具體表現為缺乏活力、心理疲勞、缺乏熱情的心理資源損耗。衰竭是職業倦怠感的核心維度，是最本質的倦怠癥狀表現和最具代表性的指標。

2.工作怠慢。工作怠慢與以往所提的“去人性化”具有較大差異，后者是“對他人消極、冷淡、過分隔離，憤世嫉俗以及冷淡的態度和情緒”，而前者范圍更廣，表現為對自己的工作不關心，并有距離感，即工作懈怠。前者強調“處事”，后者強調“對人”。

3.成就感低落。特征是產生不勝任感，表現出對所從事工作意義的評價下降，體會不到成就感，即“自我能力感降低，傾向于對自己作出消極評價，尤其是在工作方面”，不再努力工作，這是反映職業倦怠感行為結果的指標。

二、影響校長職業倦怠的因素分析

影響校長職業倦怠的因素有哪些呢？Cordes和Dougherty(1993)將倦怠的相關因素分為三個主要類別:個體(人格變量、自尊水平、自我效能感、自我期望、人口學變量)、職業(角色沖突、職業超負荷、職業特點)和組織水平(獎懲體系、支持、參與程度、組織變革)。筆者認為導致C校長職業倦怠主要有以下幾方面因素。

（一）個體因素

1.人格特質

在個體因素中，C校長個人的人格特質起了主要作用。由于C太注重追求完美，不論是工作還是家庭，不論是對自己還是他人要求都比較高，當自己激情奉獻和超額努力卻又沒有回報或得不到認可時，就產生了倦怠。Robbins(1993)教授告訴我們，“最容易有職業倦怠的人常是那些最優秀、最聰明和最具高度動機的人”。如C校長對自己提出“沒干出什么業績之前不會去找領導”、“在工作和家庭上都要做得很好，要當一名好領導、好同事、好妻子、好母親、好媳婦、好女兒”等過高要求，本質上說是一種不健康、不現實的期望，這樣的個體是高度理性化和熱情的，在歷經多重失望后幻想破滅了，他們會認為這是個人的失敗而責備自己。

2.人口變量

有研究表明，女性校長在情緒衰竭、去個性化分量表以及職業倦怠總分上得分顯著高于男性校長。可能是因為女校長除了要完成與男校長相同的工作量外，還要處理家務，再加上生理原因，所以相當一部分女校長感到比男校長有更大的“勞累感”，精神處于疲勞狀態。來自工作和家庭的雙重壓力進一步加重了其倦怠程度。

（二）職業因素

在職業因素方面，筆者認為超負荷工作和角色沖突對C校長產生的影響較大。

1.超負荷工作

“當教師們承受著太多的工作要求、太少的時間以及太少的資源去完成工作時，他們就是在超負荷工作。工作超負荷的定性認識是指難以圓滿完成工作任務。”過去，人們總是習慣性地將工作數量的多少或耗時多少作為工作負荷的指標，認為工作超量便是超負荷，往往忽略了工作質量的影響。單單從工作量來說，C校長不一定比教師多，但由于每天投入到工作中的精力很多、工作內容及服務對象關系復雜、頭緒繁多，可以利用的資源有限，因此常常感到力不從心。與此同時，“安全”“升學”如大山一般壓在校長身上，安全問題更像一把懸在頭上的無形之劍，長期的應激狀態使校長倍感壓力。正如一些校長所說：“學生少考一個清華，不過是個榮譽多少的問題；出一個事故卻關乎到你這校長還能不能當的問題。前者是錦上添花，有了更好，沒有別人也不好說什么；后者卻是釜底抽薪，可以隨時抽掉你的政治生命和多年來的辛苦和榮譽。”

2.角色沖突

校長特別是女校長經常會陷入角色沖突中。校長作為學校的領導者、管理者以及教育者，在與學校外部的上級教育行政部門、社會團體以及學校內部的中層干部、師生員工的相互交往過程中，扮演著各種各樣的角色，承擔著相應的職責。為了不辜負自己所承擔的職責，大部分校長都傾向于努力扮演好各種角色；但現實中由于多方面的原因，校長在角色扮演中常出現角色模糊和角色沖突，使得自己的表現讓他人不滿意，造成自我緊張和對外交往緊張。女校長同時還在家庭中扮演著多種角色，要想在如此復雜多樣的角色中找到平衡實屬不易，而C校長欲把各種角色都演好，就更容易出現角色沖突，如果此時家庭成員理解支持不夠的話，將進一步加重其情緒衰竭程度，降低自我效能感。C的丈夫不支持其在工作中投入過多精力，認為C太過爭強好勝，經常對C說：“家里不缺錢，你出去工作就當是打發時間，最多干點自己感興趣的事，何必這么辛苦，身體也弄垮了，簡直得不償失。”起初，C還會將學校發生的不愉快的事告訴丈夫，可得到的常常是丈夫的一頓數落，漸漸地，C也就不再將工作中的不快告訴丈夫，而是一次又一次地積壓在心里。

（三）組織因素

《重燃火焰——校長如何幫助教師擺脫職業倦怠》一書中明確指出：“倦怠首先應歸因于工作環境因素，其次才是個體問題。”

1.組織結構與氛圍

Milstein和Galaszewski(1985)提出組織的結構和氣氛是職業倦怠感的來源。而C校長所在的組織結構存在不合理的現象，如“超編”與“缺人”并存、教師職稱結構不合理、師資薄弱等；組織氛圍也不夠和諧，如教師拉“小團體”、干群關系比較緊張等。這樣的組織環境給C校長管理及改革帶來了阻力，降低了C校長的工作滿意度。

2.社會支持

社會支持是指個體處于危機情境時，得到的來自不同群體的幫助和關心，包括客觀支持和主觀支持。大量研究證明，社會支持是影響工作倦怠的重要因素，有強大社會支持系統的人身心都比較健康，不易倦怠。行政支持恰恰就是無形見于有形的力量，是校長們希望獲得的重要支持。現在一些地區實行的“末位淘汰”“安全零事故”和“一票否決”制等，把學校排名末位、升學率“負增長”、被媒體曝光等作為對校長進行淘汰和否決的依據，特別是校園安全責任的無限化使得校長們常常處于應激狀態。C校長所在學校地處偏僻、經費短缺、資源貧乏、條件落后，缺少社會特別是政府的客觀支持。上級領導當初將C校長當“救火隊長”一樣調任到薄弱學校并給予過高期望，當她遇到工作困難時又未能提供主觀情感上的支持，而來自上級的支持比來自同事的支持更重要。

C校長出現了職業倦怠，其自訴的“突然離婚，一個人帶著小孩遠離家鄉到一座陌生的城市過著艱辛但卻平靜的生活或者自己某天開車突然出車禍遠離人世”等“臆想”，實質上是她低自我評價不斷強化的結果在潛意識中顯現，這是一種強烈的情緒衰竭信號。

三、應對策略和建議

職業倦怠不能歸于單一的原因，其來源是多方面而且復雜的。倦怠常來自于工作、家庭、人格因素的交叉，本文側重從教育行政部門、學校和校長個體三方面提出以下建議，以期預防和降低校長的職業倦怠。

（一）對教育行政部門的建議

1.創設積極的支持系統

上級部門能否為校長的工作提供必需的支持，與校長是否出現職業倦怠有著明顯的關系。正如馬斯洛認為，只有一個人的安全需要、歸屬和愛的需要得到滿足，才能喚起自我實現的需要，獲得工作的成就體驗。教育行政領導部門應堅持“以人為本”的理念，關愛校長，為校長治校提供積極的支持與服務，協助校長建立起一個良好的支持系統，配合校長實現學校長遠規劃與發展計劃，減輕中小學校長的職業倦怠感。

2.建立合理的評價體系

目前，升學率仍然是中小學最重要的績效標準，社會、家長，就連教育界內部，評價一所學校的標準都離不開“升學率”這把尺子。同時，上級行政部門通過檢查驗收對學校進行督導評估，重結果輕過程、規定動作多自選動作少甚至沒有、指標面面俱到且整齊劃一，而學校升學率的高低和督導評估結果對校長很重要，因為這往往跟學校教職工的評優晉級掛鉤，甚至于關乎到教師績效工資的人均基數，在這種強大的壓力面前，校長們怎敢有絲毫的松懈和怠慢，因為學校的督導成績不僅僅是校長的臉面，還關系到單位利益、單位同事的利益，校長們為了不成為“千古罪人”不得不拼命追求升學率，應付各種各樣的檢查，長時間處于身心疲憊狀態，最終引發職業倦怠。在素質教育的新形勢下，迫切需要改變以前一把尺子量到底的評價方式，建立多元的、發展性的學校評價體系。

3.完善科學的聘任機制

目前，一些地區實行校長年度聘任制，即一年一聘，搞得每年開學前校長們人心惶惶，不知開學自己會在哪里甚至不知自己還能不能繼續留任。眾所周知，學校管理和企業管理有相當大的不同，學校是培養人的地方，學校特色，優良的校風、學風的形成需要較長的時間，特別是校長形成獨具特色的辦學理念，成長為優秀校長，需要相當長的時間，任期時間太短，校長如要在短期內實現自己的目標，必然會承受巨大的壓力。

還有一些地區實行“定向流動”的干部人事管理機制，即校長和教師只能由優質學校向薄弱學校流動，由城區學校向農村學校流動，禁止逆向流動。推行城鄉均衡教育的確需要優秀的干部教師扎根于農村薄弱學校，但這種非此即彼的做法勢必會導致一些優秀人才因看不到個人發展的希望而出現負性情緒導致職業倦怠。就像案例中的C校長，上級領導將其調任到薄弱學校，本是出于好意，但卻錯把她當成“救火隊長”。還有些地區將優秀校長在薄弱學校間頻繁調動，一般在一所學校干上一兩年又調到另一所學校去，使他們疲于奔命，壓力重重。教育行政部門應在充分利用好優秀校長的同時更要保護好這一稀缺的資源，不要將他們毀于重重壓力之下。

（二）對學校的建議

1.營造民主的學校氛圍

“對于教師幸福感來說，最重要的就是創建組織良好、功能健全，同時擁有健康文化環境的學校”。營造一種民主和諧的學校氛圍，鼓勵校長和教師關注職業幸福、體現相互尊重、創生教育智慧、實現個人價值。樹立校長在校內的核心地位，使校長更具有落實治校精神和辦校理念的自由，給校長施展自己才華和抱負的空間，同時通過完善監督機制防止校長濫用職權。

2.構建合作的領導團隊

校長單槍匹馬很難獲得成功，一名優秀校長總是非常注重通過合理授權、團隊領導等調動教職工的積極性以實現管理目標。校長必須有意識地提醒自己建立協同合作的領導團隊，并在此基礎上構建有效的教職工組織和管理制度。這樣，不僅提高了管理效率，校長的管理壓力也明顯減輕了。

3.制定完善的激勵制度

有研究顯示，校長在職7年后，其職業倦怠感有增高趨勢，而10年以上校長的職業倦怠感最高。在職10年以上的校長可能一方面因為對工作內容已駕輕就熟，感覺缺乏挑戰，另一方面又沒有改革和創一流的迫切愿望和動力而產生職業倦怠。Brissie等(1988)發現，教師的個人回報感越強，其職業倦怠感水平越低。因此，學校需要制定一套完善的激勵制度，幫助校長找回對成功的渴望，提高校長的管理績效。

(三) 對校長個體的建議

1.制定學校及個人發展目標

目標既能指引校長發展的方向，也是其前進過程中的動力，在對學校發展方向加以明確的同時，校長也為自己設定了努力方向，找到了工作的價值，這將使校內外各種紛雜的管理工作更有意義，有利于降低和克服長期從事繁瑣的日常工作帶給校長的懈怠情緒。

2.提高個人修養和能力

樹立終身學習的觀念。教育的發展要求校長通過豐厚通識性知識、扎實本體性知識、發展條件性知識、提升實踐性知識來完善自身的知識結構。校長要從百忙中抽空參加培訓進修，正確認識培訓進修的作用，參加學習既可以加強修養，還可拓寬解決問題的思路。校長應當積極參與研修、探討、實踐、反思，提升學校管理能力。

3.加強職業心理調適

首先要樹立正確的“校長觀”。目前由于一些媒體、社會輿論以及教育行政部門的不恰當渲染，“一個好校長就是一個好學校”等觀點強化了人們的“英雄校長”角色期待，使校長校一旦在管理中出現挫折，就承受很大的壓力。校長應摒棄個人萬能的錯誤觀念，正確把握自身的角色，以緩解角色壓力。其次，校長也要學會“有所為，有所不為”。“有所不為才能有所為”，校長不能什么事都攬下來，更不能事事都親歷親為。最后，要善于緩解壓力。當覺得自己處于高壓力下時，應勇于向上級教育行政部門或學校師生員工坦誠自己的心理困境，以求得大家對自己工作的理解和支持，在這樣良好的人際關系中，校長的壓力才可能得到緩解。

“校長是一所學校的靈魂”，在學校管理日益復雜的今天，我們期待著更多的校長能遠離職業倦怠，體味職業幸福。

(作者單位：四川省成都市成華區教師進修學校，成都，610000)

編輯 / 于 洪 終校 / 何 妍