論高職院校多種激勵方式的適度把握

藥會青

摘 要：激勵，作為一種科學管理手段，對于調動人的積極性具有不可估量的作用。激勵方式有多種多樣，關鍵在于使用是否得當。文章認為，必須認真研究激勵的內在規律，做好各種激勵方式的適度把握，真正從實際出發，正確、科學、靈活地應用不同的激勵模式，使其達到預期的目的，收到預期的效果。

關鍵詞：高職院校 激勵方式 適度把握

中圖分類號：G712文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-129-02

激勵，指在管理活動中根據人的心理變化，以創設滿足其各種需要條件的辦法，即適當的外部獎酬形式和工作環境，激發人的動機來啟動人的內在動力，推動并引導被激勵者的行為朝著預定的目標努力奉獻的一種方式。包括精神激勵與物質激勵，正激勵與負激勵，一般需求滿足與深層需求滿足激勵，理性化激勵與人性化激勵等等。在這些激勵措施的實施過程中，要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量，做到適度公平，才可以最大限度地調動被激勵者積極性與創造性。

從目前高職院校的情況來看，在有關激勵方式的應用中，有失分寸的現象并不鮮見，適度的把握還不夠科學準確。譬如，大多數高職院校中，精神激勵與物質激勵有失偏頗。管理者往往將薪酬作為唯一的激勵方式，對非薪酬激勵缺乏應有的認識和顧及，簡單勞動與復雜勞動之間缺乏明顯的區別。

在正負激勵方面，一些高職院校納入績效考核范圍的學術論文等指標要求不盡適度，助長了單純追求數字輕視科研質量的現象。對于負激勵的應用，存在著拖拉推托、不夠及時、酌情不準，或感情用事和打擊報復現象。在需求滿足的激勵方面，相關政策停留在滿足一般需求的水平，對深高層次需求的滿足性激勵重視不夠。教師或科研人員精神上的高層次需求得不到滿足,嚴重挫傷其積極性,同時滋長了追逐金錢的不正之風。有的高職院校劃撥一定經費來培養師資，而不少青年教師取得高學位后往往以各種理由另謀高就，使學校師資培訓計劃落空。還有部分大學教師在晉升教授之前能保持較好的工作狀態，而一旦達到目的，則出現工作熱情消退的狀況。其中有個如何保持長久的激勵效應問題。在理性化與人性化激勵方面，領導檢點工作多，關心前途少，強調工作任務多，考慮生活與健康少，批評指責多，思想開導少，懲罰懲戒多，安撫安慰少，使激勵效果大打折扣，甚至影響到教師工作的積極性，導致人才的大量流失。這就要求我們必須認真研究激勵的內在規律，正確應用激勵因素。準確把握其適度，從實際出發，科學、靈活地應用不同的激勵模式，恰到好處地應用好各種激勵手段，使其發揮應有的作用。

一、精神激勵與物質激勵的適度把握

精神激勵與物質激勵二者是相輔相成的兩種截然不同的激勵方式，彼此互相補充，卻不可互相取代。相互結合得好，即可收到完美的激勵效果。

1.精神激勵以物質激勵為基礎。凡事都要有度，超過了合適的限度，便會產生負面效果。物質激勵與精神激勵二者都必須在一定原則基礎上做到精準把握。精神激勵應以物質激勵為基礎，但也要適時適量，注意一個“度”的把握。如若激勵過度，無需努力輕易獲得，難以形成內動力；激勵微薄，力度欠缺，無助于積極性的調動，很難起到激勵的效果。應在不違反國家工資分配政策的前提下，充分發揮工資和福利檔次對教師的激勵作用。在物質激勵原則的把握方面，應在堅持按勞付酬、多勞多得的分配原則的基礎上，強調在處理工作任務的分配、業績的總結評比、績效工資的浮動調整、獎勵和晉升等實際問題時，待遇與成績掛鉤，在改善工資結構和推進福利分配貨幣化、工資化的過程中，體現出優秀與一般的區別，力求其公平合理，使教師在公平競爭中求生存求發展，從而激勵其奮發向上的進取精神。

2.物質激勵以精神激勵為補充。人們在工作生活中，不僅追求物質生活的富足，還要追求精神生活的充實。精神激勵是一種無形的內在的激勵，包括向教職員工授權；對教職員工工作績效的認可；公平、公開的晉升制度；提供學習和發展、進一步提升自己的機會；實行靈活多樣的彈性工作時間制度，以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。這種因素對人們的行為動機有很大的作用，能直接激勵人的積極性。特別是教師這一高知識階層，他們更注重名譽和精神上的滿足，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方法。可見物質激勵應以必要的精神獎勵為補充。因此，在一定的物質激勵的基礎上，必須認真把握新形勢下精神激勵的內涵和發展趨勢，緊緊抓住廣大教職員工的實際需要，充分地運用精神獎勵的手段，使他們精神上得滿足，物質上得實惠，并注入足夠的信心和不竭的動力。

3.發揮大學文化的精神激勵作用。院校文化激勵是精神激勵的一個重要方面，這種激勵作用于人的思想觀念，激勵效果也較為持久。從目前我國高職院校的狀況來看，還缺乏成體系的院校精神文化，具有特色的院校核心價值觀也不多見，尚未形成自己的核心價值，未能充分發揮文化激勵作用。人力資源管理部門作為學校重要部門，應該擔當起協助院校建立自身的核心價值體系，要結合高職院校的發展變革歷程及實際特點，進行反復推敲提煉，賦予深刻內涵，將核心價值激勵融入院校激勵機制之中，從而在高職院校的競爭中發揮自己的作用。

二、正激勵與負激勵的適度把握

科學的激勵不僅局限于獎勵，而應獎勵和懲罰并舉，即正激勵與負激勵相結合。既要對教職員工行為進行褒獎，又要對其消極行為進行懲罰，賞罰分明，才能最大限度地發揮激勵作用。

1.堅持以正激勵為主的原則。正負激勵是相互結合，相輔相成的，二者不可抵觸和偏廢。從正激勵、負激勵產生的作用看，正激勵是對員工行為的肯定；負激勵是對員工行為的否定。獎勵可以催人奮進，促人努力，而離開懲罰的獎勵效果是有局限的，必須實施獎勵和處罰雙向激勵。某種程度上說，處罰和獎勵一樣，有時甚至比獎勵的正激勵還有效。只有獎懲結合，獎罰分明，才稱得上是較為科學的和完美的激勵體系。然而，大量的高職院校管理實踐證明，正面激勵往往優于負面激勵。因此，應以正獎勵為主要手段，適當運用懲罰手段，做到有獎有罰，獎罰合理。這種激勵機制才經得起實踐的檢驗。無論正負激勵，管理者都應努力滿足員工的公平愿望和要求，減少和消除不公平、不合理現象，使正負激勵的效果達到最佳。

2.負激勵必須以理服人。高職院校教職員工目標任務完成的結果是管理者對實施獎懲的主要依據，對未能完成目標或給集體造成損失的教職員工進行懲罰性的負激勵。它不僅可以作用于被懲罰者，而且會收到一種懲戒效果，間接地警示他人。但處罰輕了，無關痛癢；處罰重了，有失平衡，易傷元氣，或激化矛盾。所以，負激勵也有個適度把握的問題。管理者在對員工進行獎懲時，必須做到對事不對人，視其性質與情節的嚴重性決定懲罰的輕重程度。尤其要防止濫用懲罰，更不能借用處罰來發泄私憤。一旦發生問題，處罰必須及時，不姑息，不遷就，不拖拉，以免時過境遷，給事情的核實造成不便和困難。另外，處罰之后，還要做耐心細致的思想工作，助其正確對待，改正錯誤，振作奮進。

3.激勵額度必須與時俱進。人的欲望是隨著時代的發展而不斷增長的，物質獎勵的方式也必須體現時代特點，以大家樂意接受的方式進行獎勵，激勵的分量、數額、內容、形式都要隨著情況的變化而變化。倘若不善于應變，激勵就會大打折扣。上個世紀的80年代，幾十元的獎金就可以了，現在的欲望起碼提高20倍以上。這就要求管理者的激勵額度要與時俱進，適應人們欲望的增長，否則，將失去激勵的意義和作用。

三、深層需求滿足激勵與一般需求滿足激勵的適度把握

人的需求是多方面的。心理學家馬斯洛的需要層次理論將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實現需求。這一理論為不同激勵手段的實施提供了可靠依據。針對性地運用這一理論對于強化激勵效果具有十分重要的意義。

1.注重一般的共性需求的滿足。生存需要是人類最基本的需要，職高院校教職員工也不例外。他們希望人身得到安全，希望通過勞動獲得薪酬利益，維持正常的生活。所以，生存需要的滿足需要科學合理的薪酬制度作保證，在薪酬設計時應考慮對外具有競爭力，即優于同類高校平均水平。考慮其薪酬應與自身所付出的勞動和工作業績成正比；“五險一金”要有著落，以解除教師的后顧之憂；在聘用教師中，對于一些重要崗位、優秀人才可實行長期聘任甚至終身制，以提高教師工作的積極性，激發教師的工作熱情。

2.個性化需求的洞察和把握。人除了某些共性的需求外，更多的是個性化的需求。激勵方式如果缺乏針對性，往往收不到預期的實施效果。有的教職員工不善表達和表現，管理者必須善于洞察和分辨不同員工心理動機的不同，對被激勵者的情況進行全面分析，準確了解其所處的需求層次，然后采用有針對性的激勵方式，滿足各種層次的需求。譬如，希望加薪的就不能用培訓激勵，希望職位升遷的就不能用度假激勵，希望職稱晉升的就不能用入黨來激勵，不然不僅難以獲得激勵的積極效果，還會挫傷其積極性。

3.要在深層潛力的發掘方面下大工夫。激勵的目的不但在于調動其積極性，更重要的是要激發被激勵者潛在的能力。有抱負、有理想、有潛力的教職員工往往自我實現需求比較強烈。管理者在對教師所做出的努力與成績及時予以表揚和肯定的基礎上，還應為教師個人發展提供更廣闊的空間，為他們進行職業規劃，設置合理的職業目標，對于有個人特長的、有培養潛質的教職員工，要提供學習深造的機會，滿足他們自我發展和成長的需要；對于有一定學術基礎創造力的，或在科研方面嶄露頭角的教師，應充實到學術骨干崗位，推舉為學科帶頭人，讓他們承擔重大科研課題、從事教學研究和教學改革等具有挑戰性的工作，以有效地激發教師的潛能和創造力，充分發揮其才能和智慧，實現個人與學校的共贏與發展。

四、理性化激勵與人性化激勵的適度把握

在高職院校中，目前大體有兩種管理方法：一種是通過制度化的管理系統來進行控制的方法，也就是理性化激勵。這種方式是在某種制度約束下的管理，不是建立在自覺的基礎上的，其激勵是有時效性的，不會維持太久。另一種方法是通過人性化激勵，這樣煥發出來的工作積極性和創造性才是持久的，才能實現教職員工對自我行為的自覺控制。可見，要想收到理想的管理效果，管理者必須注重對理性化激勵與人性化激勵的適度把握。

1.理性化激勵要用法規說話。人類的社會生活以及其秩序的建立必須要借助一定的行為規則。構建高職院校法規制約機制旨在通過法律規范的逆向控制和行為約束,增強教師的自我控制和約束能力,促進他們模范遵守職業道德規范,增強事業心、責任感和敬業精神,進而規范學校教育和管理行為朝著目標機制指引的方向高效運行。這就是理性化激勵。必須形成制度與法規，才具有公正性和說服力。譬如，實行全員崗位聘任制本身就是最有效的競爭機制和激勵機制。在競爭上崗、全員崗位聘任的機制下，所有教職工都處在同一起跑線上，憑個人的學識、能力和業績來競爭上崗，可以形成一種無形的激勵力量。還有《教師職業道德行為準則》等規定細則無不具有這樣的威力。

2.以愛心感化被激勵者。情感是影響人們行為最直接的因素之一，由此而演繹出人性化這一激勵方式。作為管理者要多關心群眾生活，努力營造一種互相尊重、互相關心、互相愛護、團結融洽的氛圍。關懷激勵的主要方式有領導與教師及教師家屬談心溝通、走訪家庭、看望病情、節日慰問、捐款救急，以及組織開展由教師及教師家屬參加的各種有益身心健康的文體娛樂活動等等。

參考文獻：

1.魯曉平.高職院校人力資源管理中的激勵機制.經濟師,2011（5）

2.杜權.論激勵在高職院校人力資源管理中的運用.現代商貿工業,2011（12）

（作者單位：晉中職業技術學院 山西晉中 030600）

（責編：若佳）